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人力资源管理 闻名全球的美国麦当劳快餐创始人雷 克雷克为企业制订了这样一道算式 企业成果 原材料x设备x人力人力 人数x能力X劳动态度美国惠普公司的休莱特认为 惠普的成功主要得益于他的 管理公式 公式之一 人才 资本 知识 财富公式之二 博士 汽车库 公司 一 人力资源的涵义 1 人力资源宏观上的涵义一定范围内人口总体所具有的劳动能力的总和 指一定范围内具有为社会创造物质和精神财富 从事体力劳动和智力劳动能力的人们的总和 2 微观涵义指对一定范围的人员 通过投资开发而形成的具有一定体力 智力 技能的生产要素资源形式 可以看出从宏观角度人力资源是指一个国家或地区所有人口所具有的劳动能力总和 从微观上看 人力资源是企业等组织雇佣全部员工所具有劳动能力的总和 二 人力资源理论的演变 1 早期人力资本理论经典经济学中的劳动力三要素 人 土地 资本 人一般被看作是 非资本的 一种自然状态的劳动力 即简单的劳动人数量的总和 并没真正考虑到劳动者所拥有知识和技能的价值 2 现代人力资本理论1 舒尔茨人力资本理论舒尔茨认为完整的资本概念应包括物质资本和人力资本 前者体现在物质产品上 后者附于劳动者身上 体现为劳动者身上的智力 知识和技能 他把人力尤其是人的知识和技能认定为资本的一种形态 叫人力资本 认为人力资本在经济发展中起着决定性作用 而且人力或人的技能的取得需要消费资源 消耗资本投资 人类能够通过知识的进步来增加资源 人类有能力和智慧控制自身的发展 更有能力和智慧减少对土地和其他资源的依赖 从经济发展的角度来看 人力便是经济发展中最主要因素 提高人的质量 也就成了经济发展的关键所在 2 加里 贝克尔的人力资本理论其主要贡献表现在对人力资本的微观分析上 从家庭生产和个人资源的经济决策和成本 效用分析角度 系统阐述了人力资本和人力资本投资问题 三 人力资源管理的概述 1 任务 求才 用才 育才 激才 护才 留才2 内容 人力资源战略与规划工作分析与设计员工招聘与选拔绩效考核劳动安全与卫生劳动纠纷员工使用 调配解聘职业生涯设计 3 人力资源管理过程 编制人力资源计划 招聘员工 选用员工 确定有能力的员工 职前引导 培训员工 职业生涯设计 留住杰出人才 管理过程中的人力资源管理 组织战略 组织计划 人员需求 人员储备 人员需求分析 外部获取 内部选拔 招聘挑选员工 绩效评价 培训 领导 控制 外部环境 四 人力资源规划 1 作用1 为企业战略目标的实现提供人力资源保障2 是企业人力资源管理的基础3 是企业更好的控制人力成本 2 人力资源计划的任务 系统评价组织中人力资源的需要量选配合适人员制定和实施人员培训计划 需求预测影响因素内部来源 产品和服务需求供给与需求的平衡 人员现状表 经济状况招聘 人员短缺时 马尔可夫分析法 技术状况 全日制 技能储备图 财务状况 临时工 管理人才储备图 缺勤 跳槽率 返聘人员替换表 组织成长减员 人员富裕时 继任计划 管理哲学 终止合同方法 临时解雇外部来源 经验估计法 降级使用 人口变化 比率分析法 退休 劳动者的教育 德尔菲法 劳动力的流动 经济计量模型法 政府政策 计算机预测系统 供给预测 2 层次和类型 1 层次i 总体规划ii 业务规划 人员补充计划 人员使用计划 提升计划 教育培训计划 退休解聘计划等2 类型 按时间长短 长期人力资源规划 短期人力资源规划 4 程序需求供给预测分析比较制定计划实施评估成绩5 人力资源规划中人员配备计划原则1 因事择人原则2 因才使用原则3 用人所长原则4 人事动态平衡原则 6 内容1 系统评价组织中的人力资源的需求量2 选配合适的人员3 制定和实施人员培训计划 五 员工的招聘 招聘是组织或企业寻找或吸引那些有能力又有兴趣填补组织岗位空缺的备选人员的过程 一 招聘的原因 1 新公司成立2 现有职位因种种原因发生空缺3 公司业务不断扩大4 调整不合理职工队伍 二 员工招聘的来源和形式1 渠道 广告应聘 员工或关联人员推荐 职业机构 公营 私营 管理顾问公司等 推荐等2 方式 按照招聘的内外部环境不同可分为外部招聘和内部提升 1 外部招聘 根据组织制定的标准和程序从组织外部选拔符合空缺职位要求的员工 优势 i 具备 外部竞争优势 ii 有利于平息并缓和内部竞争的紧张状态iii 能够为组织输入新鲜血液弊端 i 外聘人员缺乏对组织深入了解ii 组织对外聘人员缺乏深入了解iii 外聘行为对内部员工的积极性造成打击 2 内部提升组织内部成员的能力和素质得到充分确认之后 被委以比原来责任更大 职位更高的职务 以填补组织空缺的管理职务 优点 i 有利于调动员工的工作积极性ii 有利于吸引外部人才iii 与利于保证选聘工作的正确性iv 有利于被聘者迅速展开工作弊端 i 可能导致组织内部 近亲繁殖 现象的发生ii 可能会引起同事间的矛盾 企业在实施招聘方式应注意的因素 第一 所需选聘的人才的层次上 第二 企业经营的外部环境第三 企业所处的发展阶段第四 企业战略以及与之相关的企业文化需要调整时 二 员工招聘的程序与方法 1 制定并落实招聘计划2 对应聘者进行初选3 对初选合格者进行知识与能力的考核 智力与知识测试 竞聘演讲与答辩 案例分析与候选人实际能力考核4 选定录用员工5 评价和反馈招聘效果 选聘有效性凭证内容所谓有效性是指员工选聘时所选用的各种凭证 诸如招聘表 测验 面谈或背景考察 必须有效 并且这些凭证和员工实际绩效之间要有某种相关性 申请表格 面试 测试 模拟 仿真 推荐和背景调查 体检 三 员工选聘标准 1 管理愿望2 良好的品德3 勇于创新精神4 较好的决策能力 提示 GE公司人才标准 对于21世纪的领导人 GE提出了 A级人才标准 并向各个业务部门和全球推广 这种领导人需要具有4E品质 即 充沛的精力 Energy 激发别人的能力 Energizer 敢于提出强硬要求 要有棱角 Edge 执行的能力 Excute 不断将远见变为实绩的能力 四 员工的解聘 六 人员培训 人员培训是指组织通过对员工有计划 有针对性地教育和训练 使其能够改进目前知识和能力的一项连续有效的工作 一 人员培训的目标1 补充新知识 提炼新技能2 全面发展能力 提高竞争力3 转变观念 提高素质4 交流信息 加强交流 培训过程 第一阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶段 需求评定 组织分析 任务分析 人员分析 计划 指导目标 培训准备 学习原则 执行 在岗培训 脱产培训 管理发展 评价 反应 练习 行为转变 结果 二 员工培训方法 按所在职位不同可分为 新来员工的培训 在职员工的培训 离职培训按培训目标和内容分 专业知识与技能培训 职务轮换培训 提升培训 设置助理职务 设置临时职务 促进员工的全面发展促进员工的全面发展是一切社会组织的最根本性任务 促进员工全面发展的途径 充分发挥其议政和参与管理的积极作用 支持他们在工作中的改革与创新 满足其成就事业 自我实现的需要 建立终身学习的体系 鼓励员工健康的个性发展和人格的自我完善 满足员工的各种社会心理需要 使本组织的成员有高质量的 愉悦的社会生活 树立组织成员的社会责任意识 脱产培训 参观学习 案例研究 临时职务代理 担任助理 工作轮换 开发与培训 三 管理人员的开发培训 脱产学习在职培训 OJT 职务轮换 拓宽管理人员在不同职能方面的知识 临时职务彼得现象 提升表现平平超越提升表现平平防止撤换 事后 消极 已付代价提升预先防范 临时性职务恢复 在层级组织里 每个人都会由原本能胜任的职位 晋升到他无法胜任的职位 无论任何阶层中的任何人 或迟或早都将有同样的遭遇 人们在层级组织中的悲哀 人们还盲目地向组织的更高级爬 设置助理职务可以拓宽受训人员的视野 使受训人员与有经验的管理人员一起工作 案例 惠普公司的培训进修政策 多次被评为美国sic家大企业中管理最佳的惠普公司该公司的两位创始人之 第一任总经理威廉 休立特在员工培训进修方面制定了一条政策 对员工自愿业余进修深造 无论攻读什么和什么学位 需要多长时间 公司一律全额资助 而且学成后去留自便 不必负担任何偿还或强制留任年限之类的义务 在回答人们探寻此政策依据是什么 为什么不怕 赔了夫人又折兵 的损失时 休立特是这样回答的 此政策制定 的逻辑有三 一是认为员工要想充实提高自己 实现个人的成长 是一个人不容剥夺的天赋权力 二本公司有义务对员工的这个要求予以满足 此独特政策不同于我们对手之处 不在于资助员工深造 这点不少企业也有同样政策 不同处在于学成后不受任何约束 而人们总是喜欢不受约束的 以它 此政策 是我们争取天下英才的有力手段 三则是员工想走 强留无益 而要走的原因 是由于我们管理不善 吸引力不足 责在自身 何必设置障碍进行阻拦 这种豁达开明的管理哲学 显然是惠普公司得以出类拔萃的主要原因 七 绩效评估 是指组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察 评估和测度的一种正式制度 管理人员考评的内容 贡献考评 决定报酬 能力考评 发展潜力 一 绩效评估的作用 1 绩效评估为最佳决策提供重要参考依据2 绩效评估为组织发展提供了重要的支持3 绩效评估为员工提供了一面有益的 镜子 4 绩效评估为确定员工的工作报酬提供依据5 绩效评估为员工潜能的评价以及相关人事调整提供了依据 二 步骤与方法 确定特定的绩效评估目标 确定考评责任者 评价业绩 公布考评结果 交流考评意见 根据考评结论 将考评结论备案 传统绩效评估方法个人自我评价法 小组评议法 工作标准法 业绩表评估法 排列评估法 平行对比评估法等 现代绩效评估更多采用目标 Management By Objectives 提示 管理人员的评估 管理人员的评估很难全面 更难精确 所以实际工作中早期主要靠 德 智 能 绩 四个要素 再沿这四个方向进行评估 八 职业生涯发展 职业生涯发展是指组织在发展过程中要根据内外环境变化的要求对员工进行动态的调整 以使每个员工的能力和志趣都能与组织的需要相适应 1 职业生涯发展的意义 1 确保组织获得需要的人才2 增加组织的吸引力以留住人才3 使组织成员都有成长和发展的机会4 减低员工的不平衡感和挫折感 2 职业生涯发展的路径 1 传统路径2 网络路径3 横向技术路径4 双重职业路径 3 职业生涯发展阶段 职业历程的阶段模型探索