企业人力资源管理之薪酬管理问题分析

企业人力资源管理之薪酬管理问题分析 摘 要 薪酬管理是人力资源管理乃至整个企业管理的核心内容之一 不仅涉及企业的经济核算与效益 而且与员工切身利益息息相关薪酬管理的核心 问题是如何科学 合理地根据员工对组织的贡献来确定员工的薪酬差别 制定 公平 公开 公正的薪酬制度 合理有效的薪酬制度不仅能激发员工的积极性 与主动性 促使员工努力实现企业目标 提高企业效益 而且能在人才竞争日 益激烈的知识经济下吸引和保留住一支素质良好且具有竞争力的员工队伍 关键词 薪酬管理 问题 分析 一 企业在薪酬管理中存在的主要问题 一 薪酬的内部不 均衡 内部不均衡 表现为薪酬差距过大或过小 研究发现 人们关心薪资 差别的程度甚至关心薪资的绝对水平 在市场经济条件下 平均主义 和 大锅 饭 已经没有立足之地 更多的人要求按劳分配 多劳多得以体现真正的公平 同时 个人职位 能力及工作表现的区别也必然会带来收入的差别 而只有公 平合理的差别才能使薪酬发挥其既鼓励先进又能被大部分人接受 过大或过小 都能引起员工不满 差距过大是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异大宇工 作本身的差异 也有可能是干同等工作的员工之间存在着较大的差异 前者的 差异过大有助与稳定优秀员工 后者的差异过大会造成员工的不满 差异过小 是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异小于工作本身的差异 它会引起优秀 员工的不满 二 薪酬水平与外部市场不均衡 外部不均衡表现为偏 高或偏低 薪酬水平涉及的是一个外部公平问题 即员工将自己在公司所得与 社会上同类工作的平均工资水平相比较的过程 比较的结果会影响到他今后的 工作积极性甚至去留 随着中国市场经济体制的日趋完善 人才作为劳动力市 场的资源要素之一 其配置必然要符合价值规律的要求 人才向着价高的企业 流动将成为普遍现象 三 分配方式单一导致长期激励不足 这主要 是针对企业的核心人才而言 包括高管人员 掌握关键技术的工程师及研发人 员等 从目前来看 我国大多数企业的薪酬激励主要依赖奖金和绩效工资 而 对资本要素 劳动要素 管理要素和技术要素参与分配的方式使用较少 特别是 对劳动要素 管理要素 和技术要素参与分配的重视程度不够 虽然有不少企 业也设计了一些措施 使人力资本参与分配 但比重很小或者由于设计的不合 理 几乎没有任何激励作用或只起到很小的作用 几乎是所有的企业都存在这 样的问题 短期奖励的引导使短期行为无法避免 而长期效益的受损也就理所 当然 四 绩效薪酬与业绩脱钩 这也是目前企业中较为严重而普遍 的问题 主要表现有以下两种 1 绩效薪酬差距很小 反映不出个人的努力程度和贡献大小 2 奖金作为浮动薪筹成为一个相对稳定或不变的数额 而更多地反映 了登级和年资 浮而不动 使奖金成为形式主义 形成新一轮的平均主义 失去 其设立的意义 二 原因分析 一 从整个人力资源系统来看 1 企业没有完整的人力资源管理体系 在一些规模较小 管理不规范的企业 受 企业文化或高管人员的主观影响 不重视薪酬管理 员工薪酬仅仅被看成是一项 财务支出 而进行简单的规定与发放 谈不上管理 而另一种情况是虽然很重 视薪酬但其他环节缺位 员工薪酬管理要做到科 合理 有效 就必须建立在 企业人力资源管理系统多个环节的有效运作的基础上 缺少利他环节 根本谈 不上有效的员工薪酬管理 或者说根本无法进行 在这一点上 企业容易存在 的问题就是 忽视工作分析和职务评价 或绩效考核缺位 使薪酬失去其公平 合理的基础 2 人力资源管理体系与薪酬与有关的环节不合理 有完整的 人力资源管理体系 但某些与薪酬与有关的环节不合理在目前企业较为常见的 有 1 职务评价系统不规范 表现在 a 许多企业对职位的评价往往陷入 对具体从事该职位工作的人的评价 而非职位评价 b 在评价标准及各项指标 的设立上往往不能反映职位职责 c 职位的工资不能正确反映职位价值的大小 d 考核对象成为员工 而不是员工的工作表现 2 考核标准不明确或不规范 如考核指标不能被量化 与岗位脱节或 过于复杂不能被测量等 3 考核过程不规范 受考核人员的主观因素的影响 常见的有 即以 偏盖全 类己效应 对跟自己的某一方面相类似的人有偏爱而给予较有利的评 估 近因效应 不久前发生的事件影响较深 认为这便是具有代表性的典型事 件或行为 当作被评者的一般特征 较久远的事则忘记或忽略了 人事管理制 度中的种种缺陷大多来自考核的主观性与片面性 其结果势必影响考绩的可信 度与效度 不能体现出公正 公开 公平 4 考核后没有及时的沟通与反馈 对员工工作中的成绩和失误没有给 予及时地肯定和纠正 导致员工不满 二 从薪酬系统本身来看 1 薪酬制度不合理 薪酬制度指由公司根据劳动的复杂程度 负责程度和劳 动条件等因素 将各类薪酬划分等级并按等级确定薪酬标准的一种制度 在这 里主要指薪酬制定的依据及制定各类人员薪酬的方法 现实中薪酬制度的不合 理主要表现为 1 薪酬制度的系统性低 企业现行的薪酬制度往往会经过或大或小 的新资改革而形成 2 薪酬制的方向性错误 薪酬制度涉及的是一个方向性问题 即企 业鼓励何种行为 侧重于奖励何种表现的问题 它将对员工行为起引导作用 受传统观念的影响 许多中国企业较重视人和 在奖金的发放上较多的倾向于 年资 这样做的后果果就是使新员工 特别是新加入的高级人才因得不到重视 而丧失工作热情甚至离职 2 薪酬体系结构设计不合理 薪酬体系主 要指薪酬的构成 企业中绝大部分企业在其结构设计上不够合理 表现为 1 固定工资比例偏高 使收入差距拉不开 不能体现出公平与效率 2 浮动薪酬浮而不动 流于形式成为一个固定的值使激励无效 3 所有的员工薪酬结构模式都一样 针对性不强 4 绩效薪酬的获得标准过多地涉及到等级和年资 使新员工失去信 心与工作的积极性 5 长期薪酬比重很小 导致长期激励不足 三 从系统运行 来看 1 薪酬策略与企业自身特点不符 很多企业虽然设计了较为合理 的薪酬制度和薪酬体系但是却不能实施 原因就是薪酬策略与企业战略和企业 文化相冲突或不适合企业发展阶段的要求 很多企业的薪酬设计缺乏统一的指 导思想和设计基础 许多企业在在制定薪酬计划时不考虑薪酬方案要实现的目 的和指导政策 通常是一开始就陷入具体的设计中 反复商讨薪酬的单元构成 水平差异等问题 各持不同意见而没有统一的指导思想和原则 或者是照搬理 论上的薪酬体系 盲目模仿其他企业的薪酬模式 忽略自身特点 发展目标 经济实力及市场地位 思考是零碎和片段的 而导致薪酬策略与企业战略不服 与企业文化相冲突 2 企业内部沟通不畅 导致员工不支持薪酬系统 许多企业虽然设计了较为合理的薪酬制度和薪酬体系 却由于管理者与员工缺 少沟通而无法运行 收不到预期效果 表现在 1 由于信息传递不及时或 传递失误导致员工不知道或错误理解有关政策 从而引起的不满又得不到有关 上级的解释或说明 抵触情绪越来越强 导致系统运行受阻 2 上级不了 解员工的想法 对下级的需求 有关的政策建议和意见以及有关系统运行的效 果得不到及时地反馈 导致管理者在管理中的失误而不自知 误以为系统合理 就万无一失 三 改革思路及对策 一 大力建设企业的薪酬文化来 宣传合理的薪酬价值观 企业文化是企业分配思想 价值观 目标追求 价 值取向和制度的土壤 它表明了企业所重视的人和事 企业文化不同 其薪酬 模式必然不同 公平合理的企业文化氛围 会为公平合理的薪酬系统的运行提 供有利的环境支持 一方面 从公平感本身特点而言 公平感有很大的主观色 彩 员工往往会过高的估计自己对公司的贡献 看不到自己的缺点 而低估他 人对公司的贡献并挑剔别人的毛病 而建立与企业文化和薪酬制度相一致的公 平观 通过规章制度 薪酬手册制定明确的薪酬标准 并保证其公开透明将有 效避免因主观因素引起的内部不公平 另一方面 我国许多企业由于长期受计 划经济的影响 企业中形成了一种 重资历 轻能力 的文化 一个企业要使薪 酬管理体系得到顺利实施和有效运行 必须建立一种绩效导向的文化氛围 必 须把有关 人 的各项决定 岗位安排 工资报酬 晋升降级和解雇 看成 一个组织的真正 控制手段 因为 有关人的各项决定将向组织中的每一个成 员表明 管理层真正需要的 重视的 奖励的是什么 另外 企业要塑造一种 上下级之间的无缝沟通的文化氛围 才能保证企业的人际和谐 可减少因沟通 不够而引起的误解 有利于各项制度的实施 二 建立科学规范的职位 评价系统并保证其有效运行 岗位评价和岗位分析是针对岗位本身的复杂 性 责任大小 工作量多少 难易程度 控制范围 所需知识和能力以及工作 态度并结合各个职位对企业经营目标的贡献对岗位的价值进行量化评估 以确 定其相对价值大小 从而确立一个合理 稳定 系统的工作结构 开发一个工 作价值的等级序列并以此确定薪酬等级和职位待遇的过程 岗位评价和分析是 现代企业薪酬设计的基础 也是从根本上解决薪酬对内公平的关键所在 首先 职位评价应立足于岗位 岗位评估的是岗位而不是岗位中的员工 应从劳动的 多样化角度设计报酬 依靠价值定待遇 是不同职务之见比较科学化 规范化 让员工相信每个职位的价值都反映了该职位对公司的贡献 既有很强的说服力 其次 要对职位评价的基础及各项指标进行清晰的界定 避免引起员工的不信 任和对偏袒 歧视的怀疑 以提高员工对职位间的差距的可接受程度 使其接 受薪酬差距的心理承受力也随之增强 再次 应尽量使评价过程透明 可引入 评价委员会 适当吸收员工参与有关政策的讨论 让员工积极地参与岗位评估 工作中来 以便更好地反映员工利益 保证员工权利 最后 岗位评估的结果 应该公开 使员工对岗位评估的结果产生认同 三 建立系统公正的绩 效考核体系以确保绩效薪酬与业绩考核挂钩 制定一个完善的绩效考核系 统 是实现薪酬与绩效挂钩实现内部公平的重要环节 建立系统公正的绩效考 核体系就要保证其公平 有效 公平是实现报酬制度达到满足与激励目的的重 要成分之一 对于通过努力获得报酬的员工来说 必须让他们相信与付出相应 的报酬会随之而来 如果企业未能建立可信度 那么员工对于报酬制度的信任 感也将受损 工作积极性与主动性将大打折扣 而有效是绩效考核制度建立的 根本目的 这就要求企业必须做到以下几点 1 能精确的测量业绩 2 工资范围应足够大 以便拉开员工工资的距离 保正具有激励性 3 清楚的定义工资和业绩之间的关系 并能将业绩测量的结果与工资 结构水平挂钩 4 存在改进业绩的机会 5 其经理人员应由熟练技能设定业绩标准 并操作评估过程 而且经 理及下属之间存在相互信任 此外 在建立绩效考核体系的具体操作过程中应该让员工参与标准的 制定 通过讨论 沟通等形式让员工参与目标的制定 从而使组织为其制定的 绩效目标更可观 更公正 更具接受性 在标准的制定上应该使指标明确并能 被量化 但不易过于复杂 并应体现出岗位特点 应针对不同岗位设立不同标 准 指标的选择是针对企业的职能及该部门对企业的战略支持而设定的 关键 的 少而精的指标 可以确立关键绩效指标体系 将绩效管理与员工的业绩结 合在一起 首先根据企业的战略目标 确定关键驱动因素 然后对关键驱动因 素分别分析给出子因素 从而确定各个闭门的关键绩效指标 以及各岗位的关 键绩效指标 指标确定是要尽量量化 不能量化的要细化或标准化 对待可量 化的指标我们可以用数值来表示 对待非量化指标用程度来表示 从而避免出 现主管偏差等问题 其次 在考核过程中应注意避免评估者的主观性因素如第 一印象 近期效应 晕轮效应等 最后 应注意沟通和反馈 而且必须将绩效 考核的结果应用于多元化报酬结果的制定中 论贡献确定报酬 避免考核流于 形式 形同虚设 并及时发现评估考核过程中的失误及时纠正 四 通 过薪酬调查并结合企业自身特点确定一个合理的薪资水平 为了保证提供有 竞争力的薪酬 企业必须考虑本地区同行业相似规模的企业薪酬水平 以及本 地区同行业的市场平均薪酬水平 要确定合理的薪资水平 企业必须进行薪资 调查 收集最新的数据 企业可以委托专业咨询机构进行调查 并且在对结果 进行分析的基础上结合企业自身特点确定企业总体薪资水平 常见的薪资策略 有以下几种 1 市场领先策略 即高于市场平均水平 一般来说 处于高速成长期 的高科技企业宜采取这种策略 2 市场跟随策略 基于市场平均水平相当 适合于薪资承受能力弱 生产经营特点不突出 不能将薪资成本过多转嫁的企业 3 低薪策略 即低于市场的平均水平 对于经营相对稳定 人际和谐 的企业来说比较适合 有利于企业的低成本扩张 4 上高下低 即高管人员薪资高于平均水平 而基层人员低于平均水 平 这样既有利于吸引高级管理人才 又能适度控制薪资成本 适合于管理型 企业 5 下高上低 即基层人员薪资高于平均水平 而管理人员低于平均水 平 适合于已取得明确市场地位 产品处于成熟期的企业 五 引入监 督机制和沟通机制保证薪酬管理系统的有效实施 引入监督机制可以有效地 避免薪酬系统运行中的不合理 减少人为的错误操作行为 而员工监督是最好 的监督 因为其利益的相关性 员工会十分负责 而薪酬沟通能更好的发挥员 工的监督作用 保障公正的薪酬制度得以公正的执行 注意与员工沟通薪酬 让员工明白公司为他们所付出的代价 实际就是企业的薪酬制度应透明化 实 行保密薪酬制度的企业经常出现这样的现象 强烈的好奇心理使得员工通过各 种渠道打听同事的工资额 使得保密的薪酬很快的公开化了 即使制定严格的 保密制度也很难防止这种现象 既然保密薪酬起不到保密作用 不如直接使用 透明薪酬 实行薪酬透明化 实际上是向员工传达了这样一个信息 薪酬高的 人自有其高的道理 薪酬低的人也自有其不足之处 薪酬透明化实际是建立在 公平 公正 公开的基础上 具体包括以下做法 1 让员工参与薪酬的制定和考核工作 在制定薪酬制度时 除各部门 领导外 又应该有一定数量的员工代表 核定员工绩效薪酬 可以采取上级建 议 各级核定的方法 这样既可以避免由于上下级矛盾或过于亲密引起的过高 或过低的判断 同时也可以使管理者从更高层次上审视员工绩效薪酬的内部公 平性 减少有限视眼下对组织整体薪酬内部平衡的忽视 2 发布文件