西南交大企业资源计划(ERP)复习大纲

1 1 PAC 生产作业控制 原理和流程 生产作业控制 原理和流程 生产作业控制 Production Activity Control PAC 也称作车间控制 它与采购作业计划同属于 ERP 计划层次的执行层 它是在物料需求计划产生的生产建议订单的基础上 产生的零部件生产计划 是 一种实际的执行计划 它对车间生产的有关事务进行动作管理和分析控制 生产作业控制是在物料需求计划输出的生产建议订单的基础上 按照交货期的先后和生产优先级的选 择原则 以及车间的设备 人员 加工能力等生产资源情况 将零部件的生产计划以订单的形式下达 给相关的车间 生产作业控制的目标是通过对生产过程中 车间层及车间层以下各层次的物料流的合理计划 调度与 控制 缩短产品的制造周期 减少在制品 降低库存 提高设备 人员等生产资源的利用率 最终提 高生产率 编制步骤 编制步骤 1 核实 MRP 的制造定 单 2 生成车间任务 3 下达加工单 4 生产调度 5 下达派工单 6 分析报表 7 投入 产出控制 2 PPC 的组成的组成 PPC 系统的最基本任务是计划与控制 所以 PPC 系统的结构中 最核心部分为计划和控制同时还包括组织生产这一部分 为了 实现控制就需要不断反馈对比校正 所以 PPC 系统还包括反馈 部分 从而一个 PPC 系统主要部分为 计划 组织 控制和反 馈 如下图 其中 投入部分与新产品的开发设计 采购供应有关 产 出部分与产品配送 售后服务相关联 CRP RCCP 区别 原理运算区别 原理运算 项目 粗能力计划 RCCP 能力需求计划 CRP 计划阶段MPSMRP SFC 计划对象独立需求件相关需求件 主要面向主生产计划车间作业计划 计算参照资源清单工艺路线 能力对象关键工作中心全部工作中心 订单范围计划及确认全部 现有库存量不扣除扣除 提前期计算提前期偏置准备 加工提前期 批量计算因需定量批量规则 工作日历企业通用日历工作中心日历 ERP 的实施步骤 的实施步骤 1 实施 ERP 前的准备工作 领导层培训及 ERP 原理的 培训 企业诊断 需求分析 确定目标 人力和物力的准备 2 准备阶段 项目组织工作 项目实施小组 业务组 数据准备工作 系统安装调试工作 软件原型测试工作 3 模拟运行及用户化阶段 模拟运行及用户化 制定工作准则与工作规程 验收 4 切换运行阶段 5 新系统运行阶段 2 能力需求计划能力需求计划 Capacity Requirements Planning 简称 简称 CRP 是对物料需求计划所需能是对物料需求计划所需能 力进行核算的一种计划管理方法 力进行核算的一种计划管理方法 以确定是否有足够的生产能力来满足生产的需求 能力需求计划用于分析和检验生产计划大纲 主生产计划和物料需求计划的可行性 将生产需求转换成相应的能力需求 估计可用的能力并确定应采取的措施 以协调生 产能力和生产负荷的差距 如图示 能力需求计划 生产能力 生产负荷 物料需求计划的对象是物料 物料是具体的 形象的和可见的 能力需求计划的对象是能力 能力是抽象的 且随工作效率 人员出勤率 设备完好率等而变化 能力需求计划把物料需求转换为能力需求 估计可用的能力并确定应采取的措施 以便协调能力需求和可用能力之间的关系 因此 生产计划能否顺利实施 生产任务能否按计划完成 是否能达到既定的生 产指标 都需要在能力需求计划中进行平衡 粗能力计划 RCCP 仅对主生产计划所需的关键生产能力做一粗略的估算 给出一个能 力需求的概貌 粗能力计划 RCCP 的处理过程是将成品的生产计划转换成相关的工作 中心 Work Center 简称 WC 的能力需求 编制粗能力计划编制粗能力计划 RCCP 首先要建立资源清单 首先要建立资源清单 能力清单能力清单 或分时间周期的资源清单 因此 或分时间周期的资源清单 因此 粗能力计划的编制有两种方法 资源清单法和分时间周期的资源清单法 粗能力计划的编制有两种方法 资源清单法和分时间周期的资源清单法 1 用资源清单法编制粗能力计划 利用资源清单法编制粗能力计划通常按下列步骤进行 1 定义关键资源 2 从主生产计划中的每种产品系列中选出代表产品 3 对每个代表产品确定其单位产品对关键资源的需求量 确定的根据包括主生产计划 物料清单 工艺路线 定额工时 平均批量等 4 对每个产品系列 确定每月的主生产计划产量 5 将主生产计划中的计划产量与资源清单中定义的资源需求量相乘 6 将每个产品系列所需求的能力加起来 得到对应计划的总能力需求 2 分时间周期的资源清单法 用资源清单来编制能力需求计划的方法没有考虑制造提前期 为了克服这一缺点 可 以采用分时间周期的资源清单 分时间周期的资源清单法同资源清单法基本类似 差别只在于把对资源能力的需求按 时间周期分配 将各种资源需求分配在对应的一段时间内 称为分时间周期的资源清 单 分时间周期的资源清单法编制的关键点如下 画出某类代表产品的工序网络图 计算该产品的分时间周期的能力清单 根据主生产计划和每个代表产品的能力清单 求出分阶段的能力计划 3 搜搜集集需需求求资资料料 编编制制生生产产计计划划大大纲纲初初稿稿 确确定定资资源源需需求求 批批准准生生产产规规划划 生生产产规规划划定定稿稿 3 PP 目标 流程目标 流程 生产规划 PP Production Planning 是为了体现企业经营规 划而制定的产品系列生产大纲 它用以协调满足经营规划 所需求的产量与可用资源之间的差距 目标 作用 目标 作用 生产规划是 MRP 系统的第 2 个计划层次 生产规划是企 业经营战略的具体化 是与销售规划对应的生产目标规划 生产规划是为了体现企业经营规划而制定的产品系列生产 大纲 它更多地体现一种人机交互的管理决策功能系统 它要确定各产品大类在全部产品中各自占的比例 以符合 经营规划要求的年销售收入 利润等 确订单位时间的产 出率 均衡利用资源 稳定生产 生产规划的目标是建立一个集成和一致的 运营视图 在较高的计划层次上协调各核心业 务之间的关系 也就是解决市场 销售 产品 研发 生产 供应 财务 能力资源 库存等 各项业务之间的供需平衡 其核心还是处理需 求与供应之间的矛盾 主要作用体现在以下 4 个方面 1 把经营规划中用货币表达的目标转换为用产品系列的产量来表达 2 制定一个均衡的月产率 以便均衡地利用资源 保持稳定生产 3 控制拖欠量 对 MTO 或库存量 对 MTS 4 作为编制主生产计划 MPS 的依据 生产规划意义 生产规划意义 生产规划中所有产品年汇总量反映了经营规划中市场目标的要求 生产规 划起到 调节器 的作用 它通过调节生产率来调节未来库存量和末完成订单量 通过它 所控制的主生产计划来调节将要制造和采购的物料量以及在制品量 生产规划是制造企业 最基本的管理和控制手段 1 ERP 是以快速发展的信息技术为基础 以先进 系统化的企业管理理念为核心 以优化 的管理业务流程为对象 以系统软件为载体 以计划和控制为主线 充分调配和平衡企业 各种资源 通过有效实施 形成面向客户 能支持各级 各部门管理人员有效开展业务 仍处于不断发展和完善之中的典型的管理信息系统 其应用目的就在于提升企业在不断变 化的市场上的竞争力 2 MRP 系统分为 5 个计划层次 经营规划 生产规划 主生产计划 物料需求计划和生 产 采购作业计划 3 MRP 是 推 式生产管理模式 JIT 是 拉 式生产管理模式 4 ERP 系统吸收和融合了许多先进的生产管理思想 精益生产 思想和 敏捷制造 思 想就是其中两个有代表性的管理思想 5 ERP MRP 系统基础数据主要包括 静态数据 动态数据和中间数据 1 简述 简述 ERP 的核心思想 的核心思想 客户至上的思想 供应链管理思想 精益生产 敏捷制造的思想 事前计划 事中控制思想 满满足足经经营营计计划划产产量量可可用用资资源源 生生产产 计计划划大大纲纲 4 全面质量管理的思想 2 简述 简述 ERP 发展经历的几个阶段 发展经历的几个阶段 40 年代的订货点法 Order Point 60 年代的时段式 MRP Time phased MRP 70 年代的闭环 MRP Closed loop MRP 80 年代的 MRPII Manufacturing Resource Planning 90 年代的 ERP Enterprise Resource Planning 3 简述 简述 MPS 编制的规则 编制的规则 最少项目原则 即用最少的项目数进行安排 例如 MTS 和 MTO 之间的不同处理 独立具体原则 只列出实际 具体的可构造项目 二不是一些项目组或计划清单项目 关键项目原则 列出对生产能力 财务指标或关键材料有重大影响的项目 全面代表原则 计划的项目尽可能全面代表企业的生产产品 适当裕量原则 考虑预防性维修设备的时间 适当稳定原则 有效的期限内保持适当的稳定 4 简述制造业基本方程 简述制造业基本方程 MRP 概念公式 及公式各项的相关含义 概念公式 及公式各项的相关含义 制造业基本方程 MRP 概念公式 A B C D A 主生产计划 要生产什么 B 物料清单 用什么生产 C 库存记录 将 有什么 D 物料需求计划 还应得到什么 1 试绘制出 试绘制出 MRP II 逻辑流程图 并分析论述其计划的五个层次 逻辑流程图 并分析论述其计划的五个层次 ERP 中的计划层次可分为五层 它们是企业经营计划层 生产计划大纲层 主生产计划层 物料需求 计划层 车间作业及采购计划层等 其中 第一层到第三层为决策层的计划 第 4 层为管理层计划 第 5 层为操作层计划企业经营规划层 战略规划 根据市场 国家相关政策 企业能力等 制定企业经营计划生产计划大纲层 资源需求计划层 根据经营规划的目标 确定企业的每类产品在未来时间生产多少 需要什么 主生产计划层 粗能力计划层 以生产大纲为依据 计划企业应生产的最终产品的数量和交货期 并 在生产需求与可用资源之间作出平衡 物料需求计划层 推导出构成产品的零部件及材料的需求数量和需求日期 车间作业及采购层 根据 MRP 生成的制造订单和采购订单来编制工序 用以安排生产和采购计划 5 企业为什么要用企业为什么要用 ERP 企业的外部竞争环境可概括以下几点 信息爆炸 信息爆炸这个概念在 20 世纪 80 年代就常常见诸于 国外报刊杂志 由于当时互联网技术的发展和应用 对社会和企业的冲击不像今天感觉这样强烈 今天互 联网技术的发展和应用 信息爆炸是一个再不能不警觉和不能回避的一个事实 信息及信息技术对未来社 会的影响 尤其对企业的影响无论怎样估计都不过分 竞争对手的竞争实力进一步增加 原材料价格上 涨 产品需求变化快 市场难以预测等不利因素问题 另一方面又要满足客户对产品的短交货期 高质量 低价格和售后服务好的要求 技术进步的速度 新技术 新产品的不断涌现一方面使企业受到空前未有 的压力 另一方面也使每个企业员工受到巨大的挑战 企业员工必须不断地学习 否则他们将面临由于掌 握的技能过时而遭淘汰的压力 高新技术的使用范围越来越广 全球高速信息网使所有的信息都极易获 得 而更敏捷的教育体系将越来越多的人能在越来越少的时间内掌握新技术 面对一个机遇可以差异竞争 的企业越来越多 从而大大加剧了国际竞争的激烈性 全球化 WTO 所谓全球化 可用三句话来概 括 就是全球贸易 全球采购和全球制造 WTO 的准入 实际上为我们创造了非常好的生存空间和发展 机会 产品的研发难度越来越大 费用越来越高 可持续发展的要求 环境的破坏 资源的浪费 已 为人类的生存带来了极大地挑战 企业如何面对制造资源的日益短缺并获取经济效益 是企业制定战略时 必须考虑的问题 用户的要求越来越苛刻 满足客户对产品的短交货期 高质量 低价格和售后服务好 的要求 企业的内部管理需要 在全球竞争激烈的大市场中 企业要想生存和发展 首先必须加强内部管 理 然而传统依靠手工管理和类似手工管理的计算机系统显然不能满足这一要求 这是因为企业所面临的 外部环境和内部环境发生了很大变化 而这些变化没有先进的管理手段帮助企业改善和提高管理 则必然 出现下列一些问题 1 企业领导由于没有一个能提供快速 准确和全面的信息来源渠道和没有一个提供 预测 分析和处理信息的专家管理系统常常导致在决策过程中的犹豫不决 迟缓和失误 以至于丧失了许 多宝贵的机会 2 企业在生产经营状态发生了很大变化 产品的单一性向多样性转化 小规模向大规模 转化 市场信息需要及时处理的时候 由于各部门 各环节没有一个对信息全面 快速的传送和反馈的管 理系统 企业领导往往为了掌握企业的生产经营信息 不得不经常性的亲自下到各个部门进行视察和检查 3 生产上所需要的原材料不能准时供应或供应不足 4 零部件生产不配套 积压严重 由于生产计划安 排困难 生产进度不均衡 生产的零部件不配套 生产线上用的已购零部件可能要转给其它产品去使用 这样 将会使产品与产品之间 产品批号之间产生错综复杂的关系 甚至原来待用的零部件会成为呆滞物 料 产生零部件的积压 5 产品生产周期过长 劳动生产率下降 生产上所需的零部件的不配套 将会 引起生产活动紊乱 生产周期长 6 资金积压严重 周转期长 为了保证生产的不停产及应付紧急订货 往往会以加大库存的方法来应付 这样的话 在制品积压会增多 库存资金的积压严重 资金周转天数增 加 7 市场和客户需求多变和快速 使企业的经营和计划系统难以适应 8 质量管理中对待处理品 代 用品及不合格品往往涉及的部门较多 因此导致了审批环节较多 审批时间过长 影响了企业的正常生产 经营活动 9 由于市场需求多样化 导致企业的产品种类繁多 不通用的零部件比比皆是 给库存管理 采购管理 生产管理 新产品开发管理带来了极大的麻烦 10 由于不能及时了解客户的信用状况和企业 的资金状况而不能有效地及时地控制超信用额度发货和应收款超时 JIT JIT 即在正确时间 Right Time 正确地点 Right Place 干正确的事情 Right Thing 以期达到零库存 无缺 陷 低成本的理想生产模式 为此 主张精简产品结构 不断简化与改进制造与管理过程 消除一切浪费 JIT 是一种追求无库存 彻底排除浪费的生产与管理模式 为此 对某一零件的加工在数量与完成时间上 的要求 是由下一道工序状况决定的 若下道工序拥挤阻塞 上道工序就应减慢或停止 这些信息均靠看 板来传递 JIT 的基本概念是指在所需要的精确时间内 按所需要的质量和数量 生产所需要的产品 它 的理想目标是 6 个 零 和 1 个 一 即零缺陷 零储备 零库存 零搬运 零故障停机 零提前期和 6 批量为一 JIT 的管理技术体系构成主要包括 适时适量生产 全面质量管理 自动化控制 全员参与管 理 人性管理 外部协作关系等 JIT 模式的特点模式的特点 1 优点优点 1 减少了原材料 在制品 成品的库存与积压 节 省了生产空间 2 减少了生产加工时间 3 提高了产品质量 减少了废品与返工 4 提高了劳动生产率及设备利用率 5 增强了作业人员的集体感 6 有利于生产运作管理功能的整体优化 2 缺点缺点 1 不做详细能力计划 使生产常安排在低于最高产能的状态下运行 2 JIT 对生产系统因故障产生的不均衡其承受能力远低于 MRPII 系统 3 成功地开发并应用 JIT 需要很长时间 其中包括产品和工艺流程重新设计 员工技能培训等 4 JIT 仅限于重复性制造生产 需要非常稳定的生产周期 产品品种有限且有一定的相似性 5 生产布局有特定要求及要求供应商就近布置等 2 JIT 生产管理模式的目标 方法与手段生产管理模式的目标 方法与手段 JIT 生产管理模式的最终目标是获取企业的最大利润 JIT 最基本的方法是降低成本 排除一切浪费 JIT 最主要的手段是适时适量的生产 弹性配置作业人数及质量保证 如图所示 目标 获取最大利润 方法 降低成本 彻底排除浪费 适时适量 质量保证 弹性的作业人数 Just in Time 生产批量极小化 生产同步化 缩短作业更换时间 后续工序领取 生产均衡化 看板管理 少人化 设备配置 标准作业 多面手 自动化 图 1 2 JIT 的目标 方法与手段 MTS MTO 目标 流程 计算 分析目标 流程 计算 分析 备货生产备货生产 Make To Stock 简称 简称 MTS 备货生产是在接受订单之前 就开始组织生产 它提供多种产品 7 具有多个地点的产成品库存 供客户选择 在备货生产中 由于掌握了生产计划和控制的主动权 所以提 前期较短 交货准时 也很可靠 订货生产订货生产 Make To Order 简称 简称 MTO 订货生产是一种能够制造多种产品 但只保持少量产成品库存的制 造方法 订货生产的企业 由于产品生产的提前期较短 所以交货期也缩短 能取得较大的竞争优势 而 赢得服务的信誉 订货生产企业主要关心生产计划与控制 因为在订货生产中 大部分是新的订单 重复作业的比率不高 订货生产企业主要关心生产计划与控制 因为在订货生产中 大部分是新的订单 重复作业的比率不高 所以迅速地报告问题与更快地做出反应 以解决机器安装 物料计划更改等问题就变得非常重要了 对每所以迅速地报告问题与更快地做出反应 以解决机器安装 物料计划更改等问题就变得非常重要了 对每 一项工作必须从个别的工程设计与特殊的机床安装开始 所以必须仔细地安排工程设计与机床安装的日程一项工作必须从个别的工程设计与特殊的机床安装开始 所以必须仔细地安排工程设计与机床安装的日程 计划 它所运行的订单 由于需要更多的工程设计 机床安装与监督管理 所以不是频繁出现的 因此 计划 它所运行的订单 由于需要更多的工程设计 机床安装与监督管理 所以不是频繁出现的 因此 人们若对个别工作不那么熟悉 制造时问题就可能会多一点 这就要求有良好的反馈 以便于调整 人们若对个别工作不那么熟悉 制造时问题就可能会多一点 这就要求有良好的反馈 以便于调整 在备货生产中必须着眼于生产计划 着重于投入与产出的控制 在机床安装或设备方面能进行较合理的安在备货生产中必须着眼于生产计划 着重于投入与产出的控制 在机床安装或设备方面能进行较合理的安 排 通过观察备货零件的需求 在生成个别订单之前 就计划好机床安装 机器能力等 它的库存又为需排 通过观察备货零件的需求 在生成个别订单之前 就计划好机床安装 机器能力等 它的库存又为需 求与供应的变化提供了缓冲 客户服务可得到相当大的改善 生产计划将更加有效 求与供应的变化提供了缓冲 客户服务可得到相当大的改善 生产计划将更加有效 物料需求计划物料需求计划 的框架的框架 物料需求计划物料需求计划 的框架 续 的框架 续 在制造业的生 产经营活动中 一方面对原材 料 零部件 在制品和半成 品进行合理储 备 以使得生 产连续不断的 有序进行 同 时满足波动不 定的市场需求 另一方面 原材料 零部 件和在制品的 库存又占有大 量资金 为加 快企业的资金 周转 提高资 金的利用率 需要尽量降低 库存 MRP 正是 为了解决这一矛盾提出的 它既是一种较精确的生产计划系统 又是一种有效的物料控制系统 用以保证 在及时满足物料需求的前提下 使物料的库存水平保持在最小值内 即协调生产的物料需求和库存之间的 差距 订货 配销 生产什么 什么时候生产 生产多少 主生产计划 MPS 需求预测 材料 产品结构 用料标准 提前期 LT 物料清单 BOM 各种材料总需求量计算 考虑库存量计算净需求量 考虑批量计算计划量 物料需求计划 MRP 在库量 预订接收量 仓储位置 收发料记录 库存记录 INV 采购 外包 制造 什么物料 什么时候 数量多少 分段执行 制造工令 采购 委外加工 计划 应发哪些订单 哪些订单需提前或延缓安排 哪些料应催收 执行 图 6 4 系统处理逻辑图 8 1 简述 简述 BOM 的特征 的特征 物料清单上的每一个物料都有其唯一的物料编码 而一般的零件表的没有严格的规定 比如有些简单零件 没有图号 物料清单不是由开发部门单独设计的 其零部件的层次关系一定要反映实际的装配过程 比如零 件表中的组合件 和装配过程中不一定会出现虚拟件 这与装配过程有关 应由生产 设计 工艺几个部 门共同设计系统中的物料清单包含材料消耗定额 物料清单主要用于计划和控制 应该注意的是其数据是 实际经验数据 不是定额和理论数据 必须反映企业生产作业的实际情况物料清单根据管理的需要 把零 件的几种不同状态 在系统中看成是几种不同的物料以示区别 便于管理 物料清单非常灵活 其中可以包括工具 水 电 等项目 也可以包括包装材料如产品说明书 标签等 在流程型的企业中 还可以把副产品 联产品 甚至是化学反映中消耗和可利用的热能物料清单不仅要反 映结构关系 还要反映装配过程的 时间要素 各子装配件的提前期偏 置时间物料清单中的产品无关性 一个产品可能由若干部件组成 而 部件又可以有自己的物料清单 每 个部件的 BOM 是独立的 多个产品 可以使用相同的部件 BOM 便于工 程变更和材料替换 论述论述 JIT 子系统与子系统与 ERP 其他子系其他子系 统的关系 并以图示表达出来 统的关系 并以图示表达出来 简述简述 MRP 的结构 的结构 基本 MRP 一般包含以下几个模块 1 主生产计划 MPS 模块 是确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内生产数量的计划 这里 的最终产品是指对于企业来说最终完成 要出厂的完成品 它要具体到产品的品种 型号 这里的具体时 间段 通常是以周为单位 在有些情况下 也可以是日 月 旬 2 物料需求计划 MRP 模块 是根 据生产计划来制订未来物料的需求和控制的方法 它提供了物料需求的准确时间和数量 是生产管理的核 心 它的主要作用是将主生产计划排产的产品分解成各个自制零部件的生产计划和原料采购件的采购计划 3 物料清单 BOM 模块 主要用于 MRP 计算 成本计算 库存管理 BOM 有各种形式 这些形式 取决于它的用途 简述简述 ERP 与电子商务发展的关系 与电子商务发展的关系 电子商务与 ERP 都属于企业的信息系统 电子商务是建立在 ERP 基 础之上的应用 也就是说 ERP 是企业实施电子商务的支撑系统 但从另一个角度来看 电子商务与 ERP 又可以被归于同一个层次的应用 只是侧重点不同 ERP 系统是由 MRP MRP 等企业管理思想发展 来的 管理范围侧重于企业内部 电子商务解决的则是企业与外部世界的通信 连接和交易 侧重点以与 外部的交互为主 电子商务更多地起到一种工具的作用 而 ERP 却是提供一种管理思想和模式 MRP 基本原理基本原理 从相关需求库存问题出发 通过制造业基本方程和制造工程网络 可以阐述物料需求计划的基本思想 由 此我们把物料需求计划的原理概括如下 物料需求计划 MRP 是在产品结构与制造工艺基础上 利用制造 工程网络原理 根据产品结构各层次物料的从属与数量关系 以物料为对象 以产品完工日期为时间基准 按照反工艺顺序的原则 根据各物料的加工提前期制定物料的投入出产数量与日期 1 物料管理的内涵和目标是什么 物料管理的内涵和目标是什么 APICS 字典 物料管理集中了支持物流全过程的所有管理功能 从采购到生产物料 所有在制 品的计划与控制 到成品的入库 发货和分销 9 MRPII 的物料管理强调系统的观点和动态的观点 强调物料间的相关性 MRPII 的主线是计划管理 计划管理的基础是物料管理 目标 在降低成本 减少库存资金占用的同时 保证物料按计划流动 即保证生产过程中的物料需求 2 简述简述 ERP 中计划的五个层次 中计划的五个层次 ERP 中的计划层次可分为五层 它们是企业经营计划层 生 产计划大纲层 主生产计划层 物料需求计划层 车间作业及 采购计划层等 其中 第一层到第三层为决策层的计划 第 4 层为管理层计划 第 5 层为操作层计划 企业经营规划层 战略规划 根据市场 国家相关政策 企业 能力等 制定企业经营计划 生产计划大纲层 资源需求计划层 根据经营规划的目标 确 定企业的每类产品在未来时间生产多少 需要什么 主生产计划层 粗能力计划层 以生产大纲为依据 计划企业 应生产的最终产品的数量和交货期 并在 生产需求与可用资源之间作出平衡 物料需求计划层 推导出构成产品的零部件及材料的需求数量 和需求日期 车间作业及采购层 根据 MRP 生成的制造订单和采购订单来编制工序 用以安排生产和采购计划 4 简述简述 MPS 编制的规则 编制的规则 最少项目原则 即用最少的项目数进行安排 例如 MTS 和 MTO 之间的不同处理 独立具体原则 只列出实际 具体的可构造项目 二不是一些项目组或计划清单项目 关键项目原则 列出对生产能力 财务指标或关键材料有重大影响的项目 全面代表原则 计划的项目尽可能全面代表企业的生产产品 适当裕量原则 考虑预防性维修设备的时间 适当稳定原则 有效的期限内保持适当的稳定 5 简述简述 MRP 的处理逻辑流程 的处理逻辑流程 MRP 的运算逻辑基本上遵循如下过程 按照产品结构进行分解 确定不同层次物料的总需求量 根据产品最终交货期和生产工艺关系 反推各零部件的投出产日期 根据库存状态 确定各物料的净需求量 根据订货批量与提前期最终确定订货日期与数量 MRP 有两种运行方式 即重新生成与净改变方式 重新生成方式是每隔一定时期 从主生产计划开始 重新计算 MRP 这种方式适合于计划比较稳定 需求变化不大的 MTS 面向库存生产 净改变方式是当需求方式变化 只对发生变化的数据进行处理 计算那些受影响的零件的需求变化部 分 净改变方式可以随时处理 或者每天结束后进行一次处理 2 简述 简述 MRP 子系统划分原则 子系统划分原则 联系紧密 数据处理路径最短 业务相对独立的职能划分为一个子系统 管理方法 数据处理方法 程序设计方法相近似的职能划分一个子系统 系统划分应有利于系统开发 运行和维护 保证系统的封闭独立性 做到系统内的高度内聚和子系统 之间的高松散藕合 10 应照顾行政职能机构 能集中在一个行政单位的 就划成一个子系统 使管理方便 通常采用垂直分割与水平分割相结合的方法 3 什么是 什么是 BOM ERP 系统中的系统中的 BOM 常有那些形式 常有那些形式 所谓物料清单就是用电子计算机读出企业所制造的产品构成和所有要涉及的物料 并用图示表达的产 品结构转化成某种数据格式 这种以数据格式来描述产品结构的文件称为物料清单 Bill Of Material BOM 物料清单是定义产品结构的技术文件 因此 它又称为产品结构表或产品结构树 在某些工业领域 可 能称为 配方 要素表 或其它名称 要注意的是 1 物料清单表明了产品 部件 组件 原材料之间的结构关系 以及每个组装所包含的下属部件的数量 或提前期 2 物料是所有产品 半成品 在制品 原材料 毛坯 配套件 协作件和易耗品等与生产有关的物料 的 统称 常见的物料清单 1 工程 BOM 工程管理