第三章规划企业战略与市场营销管理ppt课件.ppt

第三章规划企业战略与市场营销管理 营销故事 从前 有两个在同一产业相互竞争的公司的经理 他们正在进行一次野营以商讨可能的两个公司的合并 当他们共同刚刚走入密林深处时 突然遇到一只灰熊 灰熊直立起身子向他们凶狠的吼叫并走来 其中一位经理立即从包中取出一双运动鞋 另一位经理忙说 喂 你不要指望能跑得过熊 另一位经理回答 我可能跑不过熊 但我肯定能跑得过你 第三章规划企业战略与市场营销管理 第一节企业战略与战略规划第二节规划总体战略第三节规划经营战略第四节规划和实施市场营销管理本章结构提示 第一节企业战略与战略规划 一 企业战略的特征二 企业战略的层次三 战略规划的一般过程 企业战略是企业为了实现较长一段时间内的各种发展目标而设计的全局性的行动纲领或方案 它的本质是预计和评价外部环境中即将来临的营销机会 并从这些机会中获取尽可能多的发展 长远性 全局性 对抗性 纲领性 企业战略主要特点 一 企业战略的特征 二 企业战略的层次 实例 三 战略规划的一般过程 战略评价 战略实施 战略选择 战略分析 第二节规划总体战略 一 界定企业使命二 区分战略经营单位三 规划投资组合四 设计成长战略 一 界定企业使命 企业使命 企业在全社会经济领域中所经营的活动范围和层次 具体的表述企业在社会经济活动中的身份或角色 企业观念 企业的价值观 信念 行为准则企业宗旨 企业的类型 活动方向 范围 具体的企业使命 迪斯尼公司 使人们过得快活荷兰银行 透过长期的往来关系 为选定的客层提供投资理财方面的金融服务 进而使荷兰银行成为股东最乐意投资的标的及员工最佳的生涯发展场所 微软公司 致力于提供使工作 学习 生活更加方便 丰富的个人电脑软件索尼公司 体验发展技术造福大众的快乐惠普公司 为人类的幸福和发展做出技术贡献耐克公司 体验竞争 获胜和击败对手的感觉沃尔玛公司 给普通百姓提供机会 使他们能与富人一样买到同样的东西IBM公司 无论是一小步 还是一大步 都要带动人类的进步麦肯锡公司 愿景与使命合一 帮助杰出的公司和政府更为成功 界定企业使命的参考因素 历史和文化 所有者 管理者的意图和想法 市场环境的发展变化 资源条件 核心能力和优势 小故事 三个人在同一个建筑工地干同样的活 当被问及他们在做什么 第一位回答 敲石头 第二位说 挣钱养家 第三位则说 帮助建教堂 二 区分战略经营单位 战略经营单位 SBU 就是企业值得为其专门制定一种经营战略的最小经营单位 共同的经营主线实践中要注意以下问题 1 市场导向2 业务范围不要过于泛泛 产品导向型和市场导向型业务界定的比较 我们为家庭提供舒适的气候 我们生产空调器和暖炉 开利公司 我们从事信息生产和传播事业 我们出售百科全书 不列颠百科全书 我们经营娱乐 我们制作电影 哥伦比亚电影公司 我们提供能源 我们出售汽油 标准石油公司 我们帮助改进办公效率 我们生产复印设备 施乐公司 我们是人与货物的运送者 我们经营铁路 密苏里 太平洋铁路公司 市场导向定义 产品导向定义 公司 三 规划投资组合 通过对企业SBU的分析评估 确定投资方向 合理有效地分配资源 市场增长率 市场占有率 矩阵 多因素投资组合 矩阵 战略经营单位 是于20世纪70年代美国通用电器公司 GE 创造 发展的一种分权组织形式 一个SBU如同一个独特的小型企业或独立的经营单位开展生产经营活动 SBU经理对产品负有从研究开发 市场研究 生产 营销等经营责任 并对利润负有最后责任 在一个公司内 战略经营单位本身不代表经营规模的大小 但要建立一个战略经营单位 必须符合下列标准 一个战略经营单位要有具体的任务 即要有自己的经营范围 经营的范围内能有自己的市场 并在这个市场范围内有同行业的竞争者 一个战略经营单位相对于公司中的其他战略经营单位来说 要有相对的独立性 也就是说各个战略经营单位之间在市场 任务等方面不能重叠和互相间有很大的依赖性 一个战略经营单位的经理人员必须全权控制此经营单位的活动 市场增长率 市场占有率矩阵 市场增长率 市场的年增长率 相对市场占有率 指企业经营单位的市场占有率相对于最大竞争者的市场占有率的比率 瘦狗 问题 金牛 明星 市场增长率 相对市场占有率 市场相对份额 市场增长率 市场占有率矩阵 1x 0 1x 10 x 1 明星型业务 Stars 指高增长 高市场份额 这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额 但也许会或也许不会产生正现金流量 这取决于新工厂 设备和产品开发对投资的需要量 明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的 可以视为高速成长市场中的领导者 它将成为公司未来的现金牛业务 但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来源源不断的现金流 因为市场还在高速成长 企业必须继续投资 以保持与市场同步增长 并击退竞争对手 企业如果没有明星业务 就失去了希望 2 问题型业务 QuestionMarks 指高增长 低市场份额 处在这个领域中的是一些投机性产品 带有较大的风险 这些产品可能利润率很高 但占有的市场份额很小 这往往是一个公司的新业务 为发展问题业务 公司必须建立工厂 增加设备和人员 以便跟上迅速发展的市场 并超过竞争对手 这些意味着大量的资金投入 问题 非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度 因为这时公司必须慎重回答 是否继续投资 发展该业务 这个问题 只有那些符合企业发展长远目标 企业具有资源优势 能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答 得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略 目的是扩大SBU的市场份额 甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标 因为要问题型要发展成为明星型业务 其市场份额必须有较大的增长 得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略 3 现金牛业务 Cashcows 指低增长 高市场份额 处在这个领域中的产品产生大量的现金 但未来的增长前景是有限的 这是成熟市场中的领导者 它是企业现金的来源 由于市场已经成熟 企业不必大量投资来扩展市场规模 同时作为市场中的领导者 该业务享有规模经济和高边际利润的优势 因而给企业带来大量现金流 企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务 现金牛业务适合采用战略框架中提到的稳定战略 目的是保持SBU的市场份额 4 瘦狗型业务 Dogs 指低增长 低市场份额 这个剩下的领域中的产品既不能产生大量的现金 也不需要投入大量现金 这些产品没有希望改进其绩效 一般情况下 这类业务常常是微利甚至是亏损的 瘦狗型业务存在的原因更多的是由于感情上的因素 虽然一直微利经营 但象人养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃 其实 瘦狗型业务通常要占用很多资源 如资金 管理部门的时间等 多数时候是得不偿失的 瘦狗型业务适合采用战略框架中提到的收缩战略 目的在于出售或清算业务 以便把资源转移到更有利的领域 市场增长率 市场占有率矩阵 公司可以采取4个不同的目标 发展 以提高经营单位的相对市场占有率为目标 甚至不惜放弃短期收益 要是金牛类业务想尽快成为 明星 就要增加资金投入 维持 投资维持现状 目标是保持业务单位现有的市场份倾 对于较大的 金牛 可以此为目标 以使它们产生更多的收益 收获 这种战略主要是为了获得短期收益 目标是在短期内尽可能地得到最大限度的现金收入 对处境不佳的金牛类业务及没有发展前途的问题类业务和瘦狗类业务应视具体情况采取这种策略 放弃 目标在于清理和撤销某些业务 减轻负担 以便将有限的资源用于效益较高的业务 这种目标适用于无利可图的瘦狗类和问题类业务 一个公司必须对其业务加以调整 以使其投资组合趋于合理 收获 这种战略主要是为了获得短期收益 目标是在短期内尽可能地得到最大限度的现金收入 对处境不佳的金牛类业务及没有发展前途的问题类业务和瘦拘类业务应视具体情况采取这种策略 观念应用 请研讨 市场增长率 市场占有率 矩阵对企业战略经营单位分析的利弊 多因素投资组合 矩阵 企业对每个战略业务单位 都从市场吸引力和竞争力两个方面进行评估 市场吸引力取决于那些因素 竞争能力由那些因素决定 市场总规模市场增长率历史利润率竞争强度技术要求对通胀的脆弱性能源要求对环境的影响社会政法因素 市场占有率市场占有率增长情况产品质量品牌声誉分销网络促销能力生产能力生产效率单位成本原料供应研发水平管理人员 行业吸引力评价指标 企业竞争力评价指标 多因素投资组合 矩阵 5 003 672 331 00 3 672 331 00 高中低 市场吸引力 强中弱 投资 扩展 收获 放弃 选择 盈利 竞争能力 放弃 设法保持现有收入 固守和调整 有些发展或缩减 选择或设法保持现有收入 选择发展 有选择发展 投资建设 保持优势 强中弱 高中低 市场吸引力 多因素投资组合 矩阵 竞争能力 设计成长战略的思路 首先 在现有业务范围内寻找进一步发展的机会 然后 分析建立和从事某些与目前业务有关的新业务的可能性 最后 考虑开发与目前业务无关 但是有较强吸引力的业务 密集式成长 新星房地产公司的销售额居贵州省同行业第三位 在2000年全国房地产市场普遍疲软的状况下 经周密市场调查 针对房价过高 商品房住宅购买力不足的特点 集中推出了以工薪阶层为对象的微利房 并将每平方米原预定价格1000元调整为984元 且规定一次性付款可优惠5 一举获得成功 年销售递增率为12 2001年后 该公司又成立了住宅装修公司 搬家公司 物业管理公司等 更其系列配套