基于战略的卓越绩效管理体系

基于战略的卓越绩效管理体系基于战略的卓越绩效管理体系 课程背景 课程背景 企业家思考企业家思考 为什么很多企业增长缓慢 业绩不佳甚至濒临倒闭 为什么很多企业推行绩效管理之后 最终都以失败告终 为什么很多公司推行绩效管理之后 企业业绩并没有明显提升 为什么很多企业推行了绩效管理 公司管理成本反而大幅提升 员工怨声载道 根本原因在于 1 企业只靠一条腿走路 过分重视营销 忽视绩效管理 2 缺乏有效的绩效管理 就算有了绩效考核也是流于形式 老板最重要的两件事 1 老板必须要懂得通过绩效机制分钱 有绩效依据的分钱才能获得人心 2 老板与 HR 共同建立绩效激励机制 有绩效激励机制才能吸引人才 HR HR 经理人思考经理人思考 为什么老板们都喜欢绩效管控 为什么直线经理们都排斥绩效管控 为什么一线员工们都说绩效是扣钱 极力反对 根本原因在于 1 因为企业一切的经营活动都是围绕高绩效进行 2 因为直线经理们大多不懂绩效管理能给他们的管理和业绩带来帮助 3 因为大多数 HR 伙伴未能让老板通过有效的绩效管理为公司创造价值 4 因为大多数 HR 伙伴不懂得通过绩效管控工具提升企业价值 HR 伙伴迫切需要解决的几个问题 1 如何影响老板高度关注绩效管理 2 如何普及直线经理的绩效管理知识和技能 3 如何提升 HR 部门绩效管理技能 4 如何让老板看到绩效管理推行为公司带来的价值 部门经理思考部门经理思考 为什么管那么几个人管的那么辛苦 为什么下属不卖力自己干得辛苦还被老板骂 根本原因在于 1 因为缺乏有效管理方法和管理工具激励下属 让其自动自发的工作 2 因为缺乏通过有效的绩效管理工具提升下属的工作业绩 部门经理迫切需要解决的几个问题 1 如何熟练运用绩效工具提升员工业绩让老板看到价值 2 如何熟练运用绩效工具提升员工业绩 激励下属 绩效管理是否有效的两个核心点绩效管理是否有效的两个核心点 核心一 公司管理思维是否上接战略下接绩效 核心二 公司上下是否同心同欲 是否理解绩效 参与绩效 课程收益 课程收益 1 本课程充分诠释中国企业的绩效管理实务经验 让参训学员掌握构建卓越绩效管理 模式的系统方法 培养解决绩效实际问题的能力 2 明确绩效及绩效管理的实质 认识到绩效对组织发展的战略意义 3 掌握绩效倍增的四种工具和方法 掌握绩效管理的关键步骤 4 掌握绩效目标分解 量化指标设定 绩效监督机制 绩效改进工作的实施技巧 5 掌握如何通过绩效管理持续提升员工 部门和公司的绩效 6 掌握如何通过绩效管理减少内耗 提高企业效率 提高执行力 塑造优秀文化 7 掌握应用绩效管理的过程中常见的问题及注意要点 确保成功实施 课程时间 课程时间 2 天 6 小时 天 授课对象 董事长 总经理 副总经理 中高层主管 HR 总监 HR 经理 绩效经理等 参与绩效管理的相关人士 授课方式 课堂讲授 分组研讨 实操演练 案例导入 角色扮演 互动启发 培 训前对企业和参训对象进行问卷调查和分析 了解绩效管理的难点 疑点 使课程有 针对性的解决企业实际问题 课程大纲 课程大纲 第一讲 导入篇第一讲 导入篇 洞察绩效管理的本质洞察绩效管理的本质 思路决定出路 高度决定速度 要想快速提升绩效管理能力 最关键的是梳理正确的 思考模式 从战略的角度去领悟绩效管理 一 企业为什么要实行绩效管理 二 老板 经理 员工对绩效考核的困惑 三 绩效管理的难点在哪里 案例分析 案例分析 立新公司的绩效管理问题在哪里 四 突破绩效管理的六大误区 五 绩效管理能解决企业两大关键成功要素 战略 执行 第二讲 工具篇第二讲 工具篇 倍增绩效的四大利器倍增绩效的四大利器 工具善其事 必先利其器 能够熟练掌握并应用绩效管理的核心工具 是管理者的必 备能力 而工具的选择至关重要 因为正确的工具 才能产生正确的效果 一 关键绩效指标 KPI 1 KPI 的本质作用 2 KPI 的五个层面 3 KPI 的六个要素 4 用 CSF 提炼 KPI 二 战略地图 1 绘制战略地图的三大好处 2 如何分析与确定组织战略 3 如何绘制组织的战略地图 1 财务维度 实现财务目标的两种方式 2 客户维度 四种通用客户价值战略 3 内部流程维度 四个核心运营流程 4 学习成长维度 三个无形资本 案例分析 案例分析 某制造型企业战略地图 实操演练 实操演练 现场描绘企业战略地图 三 平衡计分卡 BSC 1 平衡计分卡的内在逻辑 2 用平衡计分卡管理战略 3 平衡积分卡四维度解析 4 基于平衡积分卡构建组织层级的绩效目标体系 案例分析 案例分析 某上市公司如何利用 BSC 改善提升绩效 四 胜任能力模型 1 为何要引入员工胜任能力模型 1 绩效和胜任能力的内在联系 2 好的员工和一般的员工有何区别 3 企业的核心竞争力和胜任能力模型 4 员工胜任能力对业绩影响的调查研究 2 什么是员工胜任能力模型 1 员工胜任能力模型的定义 2 冰山理论 素质包含的内容 3 不同种类的员工胜任能力模型 4 著名公司员工素质模型的实例 3 构建实现战略目标所需的胜任素质 1 寻找实现企业高绩效的 DNA 2 根据企业发展阶段 战略规划和企业文化识别核心能力 3 基于平衡计分卡的四个衡量维度 破解企业的胜任能力密码 第三讲 系统篇第三讲 系统篇 全维度绩效管理体系全维度绩效管理体系 提升绩效管理的境界 不在于掌握某个工具 某个方法 而是要学会构建一个完整的 基于战略的绩效管理体系 这样的绩效管理才能真正对企业发展起到支持与促进作用 一 绩效管理的三大核心维度 1 组织层 组织绩效的三大核心组件 1 战略 使命 愿景 目标 指标 2 文化 价值观 制度 规范 3 行动 计划 周期 节点 2 管理层 管理层绩效的五项能力 1 聚焦战略 资源放大镜 2 有效决策 做正确的事 3 善用优势 用正确的人 4 培养下属 打造接班人 5 激励人心 引发心动力 3 员工层 高绩效员工的三大驱动要素 1 目标要素 知道自己做什么 2 动力要素 有意愿全力以赴 3 能力要素 有资本达成结果 二 全维度绩效管理的六大步骤 1 绩效组织与流程 搭班子 明职责 定制度 1 组织管理 2 责任落实 3 制度先行 2 目标分解落地 千斤重担需要人人挑 1 如何将组织目标分解为部门目标 2 如何将部门目标分解成员工个人目标 3 自上而下指标分解过程的注意事项 4 如何设计定量的关键绩效指标 5 如何运用胜任能力设计定性绩效指标 6 如何精确描述指标的含义 KPI 辞典 7 如何设计绩效指标的权重 8 如何设计绩效指标的目标值 9 如何设计绩效指标的评分方法 案例分析 案例分析 某科技企业的绩效指标设计 实操演练 实操演练 针对某个岗位设计关键绩效指标 3 绩效过程管理 绩效不 考 出来的 而是 管 出来的 1 如何通过 日清表 123 工作表 让员工学会自我控制 2 管理者如何提供 绩效进度看板 工作任务表 进行过程管理 3 主管如何通过月度绩效检讨会进行过程控制 4 绩效指导关注的基本问题和具体内容 5 绩效指导的最佳时机与技巧 角色扮演 角色扮演 对这样的下属你应该如何进行绩效指导 4 绩效考核与评估 用事实说话 1 绩效评估的八大原则 2 绩效评估的三个阶段 3 如何确保绩效数据的客观 4 如何对工作进度进行评估 5 如何对定性指标 胜任素质进行评估 6 绩效评估常见的误区及规避措施 5 绩效结果的运用 激励 让员工与企业共进退 1 绩效考核结果如何分等级 2 个人绩效如何跟公司绩效 部门绩效相关联 3 如何设计合理的绩效工资比例 4 考核结果如何跟员工利益挂钩 5 绩效结果如何应用于员工职业发展 6 绩效改进讨论与行动计划 沟通 让绩效更简单 1 绩效改进讨论的准备工作 2 评估当前完成既定目标的进展情况 3 评估员工完成目标过程中所显示出来的胜任素质 4 评估员工为达到个人发展目标而取得的进步和阻碍 5 协助员工制定改善绩效的行动目标 6 和员工一起制定切实可行的行动计划 第四讲 实践篇第四讲 实践篇 发挥绩效管理的威力发挥绩效管理的威力 学习的关键在于应用 能力的提升在于实践 管理