营销管理(树状图)

卷卷烟烟营营销销组组织织的的设设 置置原原则则 以以客客户户为为中中心心 1 1 客客户户发发展展战战略略以客户为中心的发展战略 2 2 客客户户价价值值导导向向根据客户的不同价值做不同的事 3 3 岗岗位位设设置置完完善善根据客户需要变化设置不同岗位 可能需要增设岗位 组组织织效效率率优优先先 指组织管理工作投入的劳动量 与劳动成果之间的比率 影 响因素分为外部和内部因素 1 1 完完善善组组织织结结构构依据组织扁平化的要求 2 2 完完善善部部门门 岗岗位位 设设置置按照营销组织业务单元划分标准 对营销组织内部门 岗位 设置进行完善 3 3 优优化化业业务务流流程程按照工商协同 品牌培育 客户服务三个方面的核心业务要求 4 4 完完善善组组织织制制度度规规范范建立组织制度规范 约束组织行为 管管理理幅幅度度适适宜宜 包括管理宽度和管理深度两个 方面 管管理理宽宽度度是指在一个组织结构中 管理者所能直接管理或控制的 下级 人或者部门 数目 是是横横向向 个个数数 一般情况下 一个管理者的下级不应该超过8个 管理宽度越大 越容易在战略上出现偏差不平衡 管理深度越大 战略在传递 落实的过程中越可能 走样 管管理理深深度度是指一个组织设立的行 政层级的数目 是是纵纵向向 层层级级 商商业业企企业业营营销销组组织织 的的基基本本特特点点 1 1 直直属属化化管管理理 判判断断关关键键词词 出现省 地市 县级这样的从属结构 就是直属化管理的特点 2 2 专专业业化化职职能能设立专业部门 有专业化分工的内容 就是有专业化职能的特点 3 3 高高效效和和创创新新 有高层 有专家 有一线 不同的人员构成就是高效和创新的特点 其中高层 专家 一线是重要词 4 4 适适应应性性文文化化 出现行业的XX文化 营销 创新 理念 营销 创新 观念等和文化息息相关的词 就是适应性文化的特点 5 5 协协同同化化作作业业出现XX与XX 如工业与商业诸如此类的联系 就是协同化作业的特点 营营销销组组织织根根据据专专业业 化化程程度度分分类类 职职能能型型组组织织 是以工作方法和技能作为部门 划分的依据来组组织织部部门门分分工工 看看到到不不同同类类型型的的部部门门就就是是职职能能 型型组组织织 优优点点 规章制度 工作程序 工作职责规范 权责清晰 结构垂直 能实现较好的工作控制 管理权高度集中 易实现对企业营销组织的有效控制 缺缺点点 职能部门自成体系 横向信息沟通闭塞 部门间协调难度较大 管理成本较高 按职能 分工的组织通常弹性不足 对环境的变化反应比较迟钝 职能专业化分工不利于培养综 合管理人才 地地区区型型组组织织 按按地地理理区区域域组组织织营营销销人人员员由全 国经理 大区经理 区域经理 地区经理和营销员构成 优优点点 能够根据细分的市场精耕细作 把产品及企业做大做强 缺缺点点 信息传递有可能由于层级过多 存在失真现象 不易于控制 产产品品或或品品牌牌管管理理型型组组织织 判判断断关关键键 品品牌牌经经理理 按按 每每类类产产品品分分设设一一名名经经理理 品品牌牌 管管理理部部门门等等等等 优优点点 产品或品牌经理能够将各种营销要素较好地组合起来 发挥营销系统的综合优势 产品 或品牌经理全权负责所属产品或品牌的整个营销活动 能够快速地对市场上发生的问题 做出反应 并及时解决 产品或品牌专属化管理 提高了产品或品牌培育工作的针对性 缺缺点点 产品或品牌经理能力有限 对采供部门 客户服务等部门之间的依赖过强而被看做是低 层协调者不予重视 给品牌管理造成了一些矛盾冲突 产品或品牌经理不容易熟悉其他 方面的业务规范 产品或品牌管理的成本往往比预期的组织管理费用高 市市场场型型组组织织 判判断断关关键键 建建立立市市场场型型营营销销组组 织织 子子市市场场经经理理 优优点点 企业的市场营销活动是按照满足各类不同顾客的需求来组织和安排的 这有利于企业加 强销售和市场开拓 保证营销活动的系统性和一致性 缺缺点点 存在权责不清和多头领导的矛盾 这和产品性 品牌管理型组织类似 营营销销组组织织根根据据结结构构 性性特特征征分分类类 金金字字塔塔型型组组织织 判判断断关关键键 高高层层 中中层层 基基层层 是是逐逐层层分分级级管管理理 站站在在公公司司或或 行行业业的的立立场场上上 优优点点 结构严谨 等级森严 分工明确 便于监控等 缺缺点点 缺乏组织弹性 不利于应对市场变化 管理层级过多 造成信息传递不畅 权利集中在 上层 下属自主性小 参与决策的程度低 创造潜能难以释放 矩矩阵阵型型组组织织 核核心心是是垂垂直直和和水水平平两两维维结结构构的的 组组合合 站站在在部部门门方方面面 优优点点 能加强企业部门之间的协作 能集中各种专业人员的知识技能又不增加编制 组建方便 适应性强 有利于提高工作效率 缺缺点点 双重领导 过于公权化 稳定性差和管理成本较高的缺陷又多少抵消了一部分效率 卷卷烟烟营营销销组组织织设设计计 一一 分分析析组组织织环环境境 1 1 市市场场状状况况 市场状况首先是指市场的稳定程度 购买行为类型也是市场状况的一个方面 2 2 竞竞争争者者状状况况 营销组织需要从两方面来应对竞争者 一是竞争者是谁 它们在干些什么 二是如何对 竞争者行为作出反应 为此 营销组织结构需要不断地加以改变和调整 二二 确确定定组组织织内内部部活活动动 1 1 职职能能性性活活动动 涉及营销组织的各个部门 2 2 管管理理性性活活动动管理型活动涉及管理任务中的计划 协调和控制等方面 三三 建建立立组组织织职职位位 1 1 职职位位类类型型 划分有三种方法 第一种是把职位划分为直线型和参谋型 第二种是把职位划分为专业 型和协调型 第三种是把职位划分成临时型和永久型 2 2 职职位位层层次次 指每个职位在组织中地位的高低 3 3 职职位位数数量量 指企业建立组织职位的合理数量 它同职位层次密切相关 一般地 职位层次越高 辅 助性职位数量也就越多 四四 设设计计组组织织结结构构 1 1 分分权权化化程程度度 即权力分散到什么程度才能使上下级之间更好地沟通 2 2 管管理理宽宽度度即每一个上级所能控制的下级人数 五五 配配备备组组织织人人员员 在配备组织人员时需要为每个职位制定详细的岗位说明书 从受教育程度 工作经验 个性特征及身体状况等方面进行全面考察 六六 组组织织评评价价与与调调整整 原原因因主主要要 有有以以下下几几点点 1 1 外外部部环环境境的的变变化化 2 2 组组织织主主管管人人员员的的变变动动 3 3 改改组组是是为为了了证证明明现现存存组组织织结结构构的的缺缺陷陷 4 4 组组织织内内部部主主管管人人员员之之间间的的矛矛盾盾 也也可可以以通通过过改改组组来来解解决决 营营销销组组织织根根据据专专业业 化化程程度度分分类类 产产品品或或品品牌牌管管理理型型组组织织 判判断断关关键键 品品牌牌经经理理 按按 每每类类产产品品分分设设一一名名经经理理 品品牌牌 管管理理部部门门等等等等 卷卷烟烟营营销销组组织织专专业业 化化分分工工 一一 专专业业化化的的职职能能部部门门 二二 专专业业化化的的岗岗位位设设置置 三三 专专业业化化的的人人员员队队伍伍 一一 专专业业化化的的职职 能能部部门门 1 1 梳梳理理业业务务流流程程 其核核心心业业务务流流程程主要有 信息采集 需求预测 货源采购 货源投放 客户服务 品牌培育等 做做法法 明确每个职能方向上公司所需要开 展的具体工作 同时 将这些职能进行汇总 整理 合并 归类 分级 进而结合公司的组织结构 将这些职能归属到各个部门 这样就 目目的的 可以建立起清晰透明 无交叉 无遗漏的部门职能 2 2 完完善善部部门门职职能能 品品牌牌管管理理部部门门职职能能重重点点 制定品牌培育发展规划 定期进行品牌分析 按照行业品牌发展规划和品牌管理工作的要求 建立 品牌引进 培育 退出机制 对品牌的维护 分析 评价 促销进行统一管理 加强工商协同营销 机制建设 向工业企业反馈有关信息 采采供供部部部部门门职职能能重重点点 对卷烟的半年意向 季度调整 月度合同进行统一协调管理 对地市级公司月度卷烟合同购进计划 进行公布 每月月初按进度计划和市场实际订单需求确定采购卷烟的需求总量 对拟采购商品的总 量进行结构性分解 安排采购的时间计划 及时上报信息 征询营销中心的意见 经过研究后 调 整采购计划 与工业企业衔接订货意向 达成一致后确定采购计划 客客户户服服务务部部门门职职能能重重点点 组织建立完善全市客户档案 指导 组织市场调研 掌握市场行情及发展趋势 为领导决策提供依 据 组织调研 收集 传递市场需求信息 制定全市行业的客户经理工作流程 安排专项工作 监 督考核工作绩效 组织策划并指导市场营销人员开展客户服务工作 组织开展全市行业零售客户等 级评定 客户经理等级评定工作 组织监督 检查营销各部门工作目标和工作标准的落实情况 提 出评估意见 发布情况通报 县县级级营营销销部部职职能能重重点点 分析辖区卷烟市场销售形势 实时做好阶段性的市场需求预测工作 根据市场营销主体的安排 组 织实施本辖区的新品卷烟培育工作 开展卷烟零售客户服务工作 指导卷烟零售客户经营 开展营 销人员教育培训 夯实营销队伍素质 提升营销队伍管理水平 四四个个部部门门和和单单位位之之间间是是相相互互配配合合 相相互互支支持持和和相相互互促促进进的的关关系系 品牌部门对卷烟流通环节以及品牌市场表现进行分析评价 采供部门根据品 牌管理部门提供的品牌市场表现情况实施货源采购 满足市场需求 客户服务部门主要是指导和监督卷烟营销服务以及品牌培育工作 县级 营销部主要是落实营销中心部署 做好市场需求预测 实施品牌培育 开展客户服务 指导卷烟零售客户经营 3 3 科科学学落落实实部部门门职职能能 八八步步法法 工工 作作程程序序 第第一一步步 接接受受指指令令 首先清楚要求 其次提出初步设想 与需要支持的问题 把目标工作完成的内容 质量和进度做确 认 第第二二步步 分分解解任任务务 工具箱任任务务分分解解四四要要素素 1 1系系统统观观念念2 2 共共同同目目标标3 3木木桶桶原原理理4 4必必备备美美德德 将工作任务划分成若干子项 落实到各岗位上 需要注意 子项集成不小于母项 划分依据岗位细 分 落实到具体人员 详细说明子母项之间的关系 各岗共同承担的指令责任 第第三三步步 确确定定目目标标 需要注意内容 质量与进度 量适 质高 时当三者相对统一 以小目标的完成 促进大目标的实 现 两者统一 第第四四步步 组组织织实实施施形成完整实施方案 并付诸于行动 第第五五步步 过过程程跟跟踪踪 设计好跟踪的要件 对全过程阶段目标的调整 日 周 月 季 年之末 是跟踪的五个关键时间 段 第第六六步步 结结果果验验收收任务与目标全面检查 总结经验与不足 把结果归整到指令 第第七七步步 综综合合评评价价把握不足与努力方向 第第八八步步 重重新新归归零零回归新的起跑线 接受新指令 制定新方案 二二 专专业业化化的的岗岗 位位设设置置 1 1基基本本原原则则1 因事设岗 2 专职和兼职相结合 2 2影影响响因因素素 1 1 业业务务流流程程 流程就是企业怎样 做事 如设立首席客户经理 2 2 技技术术水水平平行业技术水平是岗位设置的一个重要影响因素 如设立专职的网上订货管理员岗位 而 电话订货员将逐渐减少 3 3 客客户户需需求求 客户需求对岗位设置产生影响 如设立了系统管理员 4 4 员员工工能能力力 岗位设置只考虑规范化的情况 即应该怎样效率最优 定岗必须考虑员工能力水平 5 5 成成本本压压力力 人工成本是最直接可控制的成本 因而成本势必影响岗位设置 6 6 同同行行做做法法标杆法 3 3岗岗位位设设置置说说明明 工工具具箱箱 岗岗位位设设置置 八八要要素素 1 1 岗岗位位标标识识信信息息包括岗位名称 隶属部门 岗位编码 上下级名称 薪酬等级 时间等 2 2 岗岗位位工工作作概概述述就是对岗位核心工作职能进行说明 3 3 岗岗位位工工作作职职责责与与任任务务把工作职责逐一罗列 4 4 岗岗位位工工作作关关系系具体说明岗位上下级以及对协作关系进行说明 5 5 任任职职资资格格包括素质水平 技能水平 职业道德和身体状况等 6 6 岗岗位位工工作作条条件件包括工作时间 运用工具 工作环境等 7 7 岗岗位位考考核核指指标标包括指标 权重 考核周期等 8 8 岗岗位位遵遵守守细细目目包括社会公德 法律法规 行业制度等 三三 专专业业化化的的人人 员员队队伍伍 1 1 建建立立共共同同愿愿景景用文化来引领员工 用愿景来激励员工 2 2 选选择择适适合合成成员员 对于人才的选择 所看重的应不仅是其教育背景 综合素质 还要考虑候选人所具备的对团队所从事事业的热忱度 新 知识的学习能力和一定的逻辑分析能力 同时候选人个人性格的开放性与协作性也是受考查的重点指标 3 3 制制定定基基本本规规则则 1 建立对营销队伍的约束机制 2 考虑实现高效能 专业化队伍的激励机制 4 4 提提升升个个体体效效能能 包括两方面工作 1最充分地激发每一个人的才能 2从能力与态度两方面提升团队成员素质 尽量不使一个成员掉队 形成严密有序的人才梯队 在内部推动形成人文关怀的氛围 企业保持一种学习型组织的上进姿态 省省级级公公司司营营销销管管理理 部部门门职职责责定定位位 定定位位全全省省行行业业卷卷烟烟营营销销的的指指导导 协协调调 监监督督与与考考核核部部门门 职职责责卷卷烟烟经经营营 网网络络建建设设和和品品牌牌培培育育的的管管理理工工作作 主主要要有有市市场场研研究究 网网络络建建设设 计计划划管管理理和和品品牌牌管管理理等等 职职能能单单元元 1 1 市市场场研研究究 概念 包括全省范围的卷烟市市场场调调研研分分析析和卷卷烟烟需需求求预预测测工作 市市场场信信息息采采集集分析和零售市场信息的 监测 卷卷烟烟规规范范经经营营 2 2 网网络络建建设设 概念 包括零售客客户户关关系系管管理理和零零售售终终端端建建设设工作 研究卷烟消费规律 开展营销渠道管理 维维护护营营 销销管管理理信信息息系系统统 制定营营销销人人员员考核 激励 晋升和培训等制度或管管理理办法 以及卷烟规范经营的管理 3 3 计计划划管管理理 概念 包括卷烟销销售售计计划划管管理理 卷烟货源组织衔接 卷烟货源供应管理 货源衔接和工商网上交易活 动的组织实施 制定卷烟销售工作考核办法并组织实施 网网上上营营销销活活动动管管理理 货货源源衔衔接接协协调调 销销售售考考核核评评价价 4 4 品品牌牌管管理理 概念 包括制定并组织实施卷烟品品牌牌的发发展展规规划划 营营销销策策划划 评价办法 工工商商协协同同营营销销和管理卷烟品 牌的引入 退出和促销活动等 品品牌牌培培育育管管理理 地地市市级级公公司司营营销销管管 理理部部门门职职责责定定位位 定定位位 地地市市级级公公司司是是营营销销主主体体 起起着着 上上传传下下达达 的的作作用用 执执行行国国家家局局和和省省级级公公司司确确立立的的卷卷烟烟营营销销工工作作任任务务 指指导导 协协调调 监监 督督和和考考核核县县级级营营销销部部的的营营销销工工作作 职职责责 在在省省级级公公司司领领导导下下负负责责全全市市卷卷烟烟购购进进 销销售售工工作作 规规范范经经营营 网网络络建建设设 客客户户关关系系管管理理 按按客客户户订订单单组组织织货货源源 工工商商协协 同同 品品牌牌培培育育与与品品牌牌管管理理等等工工作作 二二 专专业业化化的的岗岗 位位设设置置 2 2影影响响因因素素 职职能能单单元元 1 1 市市场场服服务务 概念 包括市场信息收集分析 市市场场调调研研 需需求求预预测测工作 进行客客户户关关系系管管理理 负责零售业态的研究 了解和分析客户服务诉求 制制定定货货源源供应策策略略 组织制定并实施服务营销规划与方案 2 2 订订单单采采集集 概念 包括电话订货 网上订货等多种订单采集方式 记记录录客客户户需需求求 采采集集客客户户订订单单 开展网上营销 活动 网网上上营营销销管管理理 3 3 品品牌牌采采供供 概念 包括根据需求预测结果组织有效货源 按照货源投放策略实施货源供应 维护营销管理信息系 统 统一分配货源 制定品牌培育规划和培育方案 组织品牌营销和终端宣传促销活动 销销售售计计划划管管理理 组组织织货货源源采采购购 品品牌牌营营销销策策划划 品品牌牌培培育育管管理理 4 4 综综合合管管理理 概念 包括制定并组织实施市市场场发发展展规规划划 组织开展工工商商协协同同营营销销活动 管管理理咨询投诉工作和日常事 务 县县级级营营销销部部营营销销管管 理理部部门门职职责责定定位位 定定位位 县县级级营营销销部部是是卷卷烟烟营营销销管管理理的的基基层层部部门门 落落实实省省级级 地地市市级级公公司司卷卷烟烟销销售售工工作作任任务务和和要要求求 维维护护区区域域卷卷烟烟市市场场的的稳稳定定与与 发发展展 职职责责 在在地地市市级级公公司司营营销销管管理理部部门门的的领领导导下下 建建设设和和维维护护本本辖辖区区的的卷卷烟烟销销售售网网络络 实实时时做做好好市市场场需需求求预预测测 实实施施品品牌牌培培育育 开开 展展客客户户服服务务 指指导导哦哦卷卷烟烟零零售售客客户户经经营营 职职能能单单元元市市场场调调研研 服服务务营营销销 品品牌牌培培育育 营营销销队队伍伍建建设设 绩绩效效管管理理的的实实施施流流 程程 第第一一步步 绩绩效效计计划划 是绩效管理流程中的第一个环节 是绩效管理的起点 也是实施绩效管理的基础 第第二二步步 绩绩效效实实施施在实施的过程中 管理者要对被评估者的工作进行指导和监督 对发现的问题及时予以解决 并对绩效计划进行调整 第第三三步步 绩绩效效评评估估 绩效评估的依据就是在绩效期间开始时双方达成一致的关键绩效指标 在绩效实施与管理过程中 收集到能够说明被评 估者表现的数据和事实 作为判断被评估者是否达到关键绩效指标要求的依据 第第四四步步 绩绩效效反反馈馈完成绩效评估后 营销管理人员还需要与下属进行一次面对面地沟通交谈 最容易被忽视的环节 第第五五步步 绩绩效效改改进进 绩效评估的结果具有多种用途 首先 绩效评估的结果可用于员工工作绩效和工作技能的提升 通过发现员工在完成工 作过程中遇到的困难和工作技能上的差距 制订有针对性的员工发展计划和培训计划 其次 绩效评估的结果可以比较 公平地显示出员工对企业做出贡献的大小 以此决定员工的奖励和薪酬 绩绩效效计计划划准准备备 通通过过绩绩效效计计划划会会议议 使使管管理理者者与与员员工工双双向向沟沟通通完完成成的的 1 1 企企业业信信息息 在进行绩效计划会议之前 管理人员和员工都需要重新回顾企业的目标 保证在绩效计划会议之前双方都已经熟悉了企 业的目标 2 2 部部门门信信息息 部门的目标是根据企业的整体目标逐级分解而来的 而且核心经营目标不同于其他部门的目标 其工作目标也与整个企 业的经营目标紧密相连 3 3 个个人人信信息息 两方面的信息 一是工作描述的信息 二是上一个绩效期间的评估结果 工作描述需要不断地修订 在设定绩效计划之 前 对工作描述进行回顾 重新思考岗位存在的目的 并根据变化了的环境调整工作描述 绩绩效效计计划划沟沟通通 1 1 工工作作目目标标 目标必须是经过营销管理人员和营销人员交流沟通确定的 企业的整体目标是什么 部门的目标是什么 对员工的期望 是什么 员工的工作应当制定什么样的标准 检查的方法和措施是什么 实现目标后有什么奖惩措施等 起起到到的的效效果果 员工对自身目标有一个全面的了解 在执行目标的过程中就会心中有数 不会发生盲目执行 不顾目标的情况 地地市市级级公公司司营营销销管管 理理部部门门职职责责定定位位 2 2 绩绩效效实实施施措措施施重要内容是目标应该采取什么样的措施和手段完成 哪些是关键环节或过程 应该如何应对等 3 3 目目标标所所需需支支持持 需要什么样的支持条件 需要什么样的资源 需要公司或者主管提供什么样的帮助 通通过过绩绩效效计计划划沟沟通通 营营销销管管理理人人员员 能能有有效效鉴鉴别别人人才才 4 4 绩绩效效计计划划审审定定与与确确认认 对指定的绩效计划中关于目标与标准 实施措施 目标所需的支持等主要内容进行审定与确认 这个过程需要管理者与 员工通过绩效计划沟通实现 在这个过程中要注注意意以以下下两两点点 1 1 关于几个问题的回答 2 2 关于绩效计划结果达成 关关键键绩绩效效指指标标 1 1 关关键键绩绩效效指指标标的的特特点点 第第一一 关关键键绩绩效效指指标标来来自自于于对对企企业业战战略略目目标标的的分分解解 第第二二 关关键键绩绩效效指指标标是是对对绩绩效效构构成成中中可可控控部部分分的的衡衡量量 第第三三 关关键键绩绩效效指指标标是是对对重重点点经经营营活活动动的的衡衡量量 而而不不是是对对所所有有操操作作过过程程的的反反映映 第第四四 关关键键绩绩效效指指标标是是组组织织上上下下认认同同的的 第第五五 关关键键绩绩效效指指标标的的设设定定是是动动态态调调整整的的过过程程 2 2 关关键键绩绩效效指指标标的的作作用用 第第一一 作作为为企企业业战战略略目目标标的的分分解解 关关键键绩绩效效指指标标的的制制定定推推动动企企业业战战略略在在各各单单位位 各各部部门门的的执执行行 对应特点1 第第二二 关关键键绩绩效效指指标标使使上上下下级级对对本本职职工工作作的的职职责责和和关关键键绩绩效效要要求求有有了了清清晰晰的的共共识识 确确保保各各类类人人员员努努力力方方向向的的一一致致性性 对应特点4 第第三三 关关键键绩绩效效指指标标为为绩绩效效管管理理提提供供了了透透明明 客客观观 可可衡衡量量的的基基础础 对应特点2 第第四四 作作为为关关键键经经营营活活动动的的绩绩效效的的反反映映 KPIKPI帮帮助助员员工工集集中中精精力力处处理理对对企企业业战战略略有有重重大大驱驱动动力力的的方方面面 对应特点3 第第五五 通通过过定定期期计计算算和和回回顾顾关关键键绩绩效效指指标标执执行行结结果果 营营销销管管理理人人员员能能清清晰晰了了解解经经营营领领域域中中的的关关键键绩绩效效参参数数 及及时时诊诊断断存存在在的的问问题题 采采取取行行动动予予以以改改进进 对应特点5 3 3 关关键键绩绩效效指指标标的的提提取取 第第一一步步 战战略略目目标标分分解解 首先 要明确企业战略 并根据企业战略确定企业的关键成功要素 第第二二步步 对对企企业业的的关关键键成成功功要要素素进进行行分分解解 形形成成关关键键绩绩效效指指标标要要素素 第第三三步步 细细化化关关键键绩绩效效指指标标要要素素 第第四四步步 确确定定关关键键绩绩效效指指标标 绩绩效效计计划划过过程程 1 1 岗岗位位工工作作职职责责界界定定通过工作分析的方法 对目标岗位的关键业务内容及应实现的主要工作成果 用简练而准确的语言进行书面描述 2 2 设设定定关关键键绩绩效效指指标标制定可量化 可衡量 具有代表性的关键绩效指标 3 3 工工作作目目标标设设定定 由评估者和被评估者双方共同 商定确立 1 1 目目标标指指标标 指完成公司对该岗位某项工作的期望时 岗位应达到的绩效指标完成标准 通常反映在 正常市场环境中 正常经营管理水平下 部门或单位应达到的绩效表现 怎么做 可 根据批准的年度经营计划 财务预算及岗位工作计划 公司提出指导性意见 各级营销 管理人员和员工共同商讨认同 按各级管理权限分别审核确认 绩绩效效计计划划沟沟通通 2 2 挑挑战战指指标标 评估者对被评估者在该项指标完成效果上的最高期望值 因此 挑战目标值可看作是对 被评估者在某项指标上完成效果的最高期望 怎么做 设定挑战目标时 要在基本目 标设定的基础上 考虑实际工作绩效是否很容易在基本目标上下有较大波动 对波动性 较强的指标 应设定较高的挑战性目标 反之亦然 指指标标值值每每年年核核定定一一次次 原原则则 指指 标标一一经经确确定定 一一般般不不作作调调整整 如遇不可抗拒因素等特殊情况确需调整的 由被评估者向 评估者提出书面申请 按规定程序审批 未获批准的 仍以原指标值为准 3 3 工工作作目目标标完完成成效效果果评评价价 不同于关键绩效指标的考核 它不是根据现成的生产经营统计数据得出确切的绩效结果 其完成效果是以上级对下级的评级实现的 分分为为三三级级 未未达达到到预预期期 达达到到预预期期 超超出出 预预期期 4 4 权权重重分分配配 在设定各项指标权重时应注意以下问题 一些典型通用指标 所占权重应保持统一 每一项的权重一般不要小于5 指 标之间的权重差异最好也控制在5 以上 5 5 检检验验指指标标 横向上 检查相同单位 职务的关键绩效指标与工作目标设定的选择和权重的分配等标准是否统一 纵向上 根据企业 战略及经营计划 岗位工作职责描述 检查各上级的考核指标是否在下级中得到了合理的承担或进一步分解 能否保证 公司整体发展战略目标和经营计划的实现 6 6 制制定定能能力力发发展展计计划划 就营销人员如何达到绩效目标进行讨论 确定营销人员应该着重发展的能力领域以及希望实现的目标 并根据具体的目 标制定相应的发展行动方案 绩绩效效沟沟通通 绩绩效效实实 施施 必须保持持续不断的沟通 任何的单方面决定都将影响绩效管理的有效开展 降低绩效管理体系效用的发挥 绩绩效效沟沟通通的的意意义义 通通过过沟沟通通 营营销销管管理理人人员员可以帮助下属提升能力 有助于考核者全面了解被考核员工的工作情况 掌握工作进展信息 并有针对性地提供相应地辅导 资源 使考核者能够掌握评价的依据 有助于营销管理人员客观公正地评价下属的工作 绩效 有助于提高考核工作的有效性 提高员工对绩效考核 对绩效考核密切相关的激励机制的满意度 通通过过沟沟通通 员员工工可以在工作中不断得到关于自己工作绩效的反馈信息 帮助员工及时了解组织的目标调整 工作内容和工作重要性 发生的变化 便于适时变更个人目标和工作任务等 能够使员工及时得到营销管理人员相应的资源和帮助 以便更好地 达成目标 当环境和任务以及面临的困难发生变化时 不至于处于孤立无援的境地 绩绩效效沟沟通通的的内内容容 员员工工关关键键节节点点沟沟通通 在关键环节 营销管理人员就需要适时地监督沟通 观察员工完成的结果如何 进度如 何 不在关键节点沟通 不仅营销人员个人目标完不成 有可能影响整个部门的目标实 现 员员工工问问题题沟沟通通 如果属于外部障碍 在可能的情况下 营销管理人员要尽量帮助下属排除外部障碍 如 果是属于员工本身技能缺陷等问题 营销管理人员则应该提供技能上的帮助或辅导 帮 助营销人员达成绩效目标 目目标标实实现现手手段段沟沟通通 对营销人员实施目标的手段进行监督 防止员工为达目的不择手段 采取了短视 饮鸩 止渴甚至是危害企业长远利益的行为 如果出现这种情况 营销管理人员需要及早制止 对营销人员好的做法也要及时表扬推广 绩绩效效沟沟通通方方式式 正正式式沟沟通通是指在组织系统内 依据一定的组织原则所进行的信息传递与交流 绩绩效效计计划划过过程程 3 3 工工作作目目标标设设定定 由评估者和被评估者双方共同 商定确立 非非正正式式沟沟通通 指一个组织中的成员 不遵照组织层级方式进行彼此之间信息的传递 以促成成员之间 意见交换与情感联系 形式如非正式会议 闲聊 走动式交谈 吃饭时进行的交谈等 绩绩效效信信息息收收集集 绩绩效效信信息息收收集集的的内内容容 与绩效管理相关的信息 确定绩效好坏的事实依据 找出绩效问题的而原因 查明那些绩效突出情况背后的原因以便利 用这些信息帮助那些从事相似工作的营销人员 使他们提高工作绩效 为确定员工是否达到了他们的工作目标和标准提 供依据 就绩效考核过程中的一些问题制作一些文档 证明绩效突出或地下所需要的具体证据 对营销管理人员和营销 人员找到问题或成绩原因有帮助的其他依据 营销管理人员和营销人员进行面谈的记录 关键时间的数据 做法 要 有目的的收集数据 在收集数据之前要明白为什么收集数据并清楚数据的用途和使用人 避免盲目收集 绩绩效效信信息息收收集集的的方方法法 工工作作记记录录法法指员工的某些工作目标完成的情况时通过工作记录体现出来的 直直接接观观察察法法指主管人员直接观察营销人员在工作中的表现 并记录一个营销人员的表现 他他人人反反馈馈法法 员工的某些工作绩效不是营销管理人员可以直接观察到的 也缺乏日常的工作记录 在 这种情况下就可以采用他人反馈的信息 一般来说 当营销人员的工作是为他人提供服 务时或者与他人建立联系时 可以从营销人员提供服务的对象或建立联系的对象那里得 到相关的信息 限限度度事事例例法法 抽查在通常标准以下的优秀行为或在通常标准以下的不良行为 将特别的 特别不好的 事例记录下来 抽抽查查法法 定期或不定期对员工的生产 销售 服务等各项情况进行抽查 记录抽查情况 作为考 核的依据 指指导导记记录录法法 不仅记录员工的行为 而且将营销管理人员及营销人员的反映也记录下来 从而一方面 考察了员工 另一方面也考查了营销管理人员的工作 绩绩效效辅辅导导 绩绩效效辅辅导导的的方方式式 具具体体指指示示 对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工 将工作的方式分成一步一步的步 骤传授并跟踪完成情况 方方向向引引导导 对那些具有完成工作的相关知识及技能 但偶尔遇到特定的情况不知所措的员工给予适 当的点拨及大方向指引 鼓鼓励励对那些具有较完善的知识及专业化技能的员工给予一些鼓励或建议 以促进更好的效果 绩绩效效辅辅导导的的步步骤骤 第第一一步步 强强调调辅辅导导的的目目的的和和重重要要性性 第第二二步步 询询问问具具体体情情况况 第第三三步步 商商议议期期望望达达成成的的结结果果 第第四四步步 讨讨论论可可采采用用的的解解决决问问题题的的方方法法 第第五五步步 设设定定下下次次讨讨论论时时间间 绩绩效效信信息息的的收收集集与与 分分析析 好处 可以为绩效评估提供绩效评估和改善的依据 发现绩效实施过程中的问题并改进 条件 绩效信息收集是开展绩效评估的前提和基础 所收 集信息的科学性 完整性和准确性直接决定了评估结果是否公平和公正 绩绩效效沟沟通通 绩绩效效实实 施施 绩绩效效沟沟通通方方式式 一一 信信息息收收集集与与分分析析的的内内容容 内容包括 工作任务和目标完成情况 员工行为受到表扬和批评的信息 证明工作绩效突出和低下所需要的具体证据 帮助找到问题和成绩的有帮助的其他证据 同员工就绩效问题进行沟通的记录及员工反馈信息等 有代表意义的典型绩 效行为 二二 信信息息收收集集与与分分析析的的渠渠道道 包括员工工作记录和总结 同事的观察反应 上级的检查和记录 下级的反应与评价 与此相对应 信息收集与分析的 方法包括营销管理人员对营销人员的直接观察记录 工作记录 业绩数据 工作过程记录等 他人反馈 客户满意度 调查 客户意见反馈 其他员工汇报等 等 三三 信信息息收收集集与与分分析析的的程程序序 营销管理部门于每个月 季度 末 将员工绩效计划完成情况的数据进行收集 汇总 审核 并上报 四四 信信息息收收集集与与分分析析的的职职责责分分 工工 营销管理部门负责信息的收集汇总审核及上报 人力资源管理部门负责数据进一步汇总与分析 并提供合理化建议 五五 关关键键绩绩效效指指标标数数据据收收集集方方 式式 财务类和市场类的关键绩效指标数据 一般由本单位综合职能部门和营销部门负责提供 内部营运类和学习发展类的关 键绩效指标数据 由相关部门提供 可视其重要性或工作需要适当减少采集的频率 六六 绩绩效效计计划划完完成成效效果果收收集集方方 式式 上下级双方都可以整理或收集一些下属人员绩效完成情况以及工作方式 行为 能力方面的信息 判断年终完成绩效计 划的可能性 七七 应应注注意意的的问问题题 对上报的考核指标信息 营销管理部门必须严格审查 也可采取个别谈话征求意见 审查工作报告 调阅有关材料和数 据 听取监督部门意见等方式 对所采集的数据进行核查 发现信息与事实不符或有舞弊行为的 要及时采取措施予以 更正 需要平衡调整的 按程序报批 对出现的虚报浮夸 弄虚作假等问题要及时进行调查核实 凡情况属实的 要采 取果断措施 及时予以纠正处理 绩绩效效评评估估的的沟沟通通 一一 本本次次评评估估结结果果说说明明 管理人员要把本次评估的结果向营销人员说明 听取员工对本次目标自评的结果和相应的依据 双方对评估结果进行适 当的修正 二二 营营销销人人员员完完成成或或未未实实现现 目目标标原原因因分分析析 对对于于未未完完成成的的目目标标 如果是外因 是因为客观环境变化还是企业内部流程 制度有问题所致 如果是内因 要分析是营 销人员的知识能力不足 经验不足还是态度欠缺 如果是态度欠缺 还需要仔细分析 到底是什么原因导致 是企业激 励措施不好 内部管理有问题 还是营销人员自身态度有问题 如何解决 如果是营销人员知识能力不足 则需要安 排相应的培训辅导 如果是经验不够 则需要多安排锻炼机会 如果是员工自身态度问题导致完不成任务 则需要进行 批评教育 必要时实行惩罚甚至辞退 对对于于完完成成的的目目标标 也要分析员工是如何实现目标的 绩绩效效评评估估的的方方法法 根据评估的内内容容不同 绩效评估的方法主要分为 标标杆杆法法 关关键键指指标标法法 行行为为观观察察比比较较法法 关关键键事事件件法法等 根据评估的主主体体 客客体体不同 绩效评估的方法又可以分为 述述职职评评估估 360360度度评评估估等 一一 标标杆杆法法 五五步步骤骤 第第一一步步 确确定定标标杆杆管管理理信信息息 需需求求 定定义义标标杆杆管管理理条条目目 第第二二步步 选选择择 监监督督和和管管理理一一个个标标杆杆管管理理团团队队 第第三三步步 确确定定收收集集标标杆杆管管理理信信息息的的信信息息源源 第第四四步步 收收集集真真实实的的信信息息 第第五五步步 依依照照改改善善的的建建议议和和确确立立的的方方法法进进行行实实施施 绩绩效效信信息息的的收收集集与与 分分析析 二二 关关键键绩绩效效指指标标法法 是 概念 通过对组织内部流程的输入端 输出端的关键参数进行设置 取样 计算 分析 衡量流程绩效的一种目标 式量化管理指标 是战略管理乃至组织设计的基础 更是一种把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的有效工具 核心在于关键指标体系的建立 并遵循SMART原则 即明确本次评价的主体目标 在实际操作过程中 KPI方法常与其他 方法结合起来使用 如 平衡计分法 SMARTSMART原原则则 明明确确性性 衡衡量量性性 可可实实现现性性 相相关关性性 时时限限性性 三三 平平衡衡计计分分法法 即平衡计分卡方法 平衡计分卡强调传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项 落后的结果因素 但无法评估企 业前瞻性的投资 领先的驱动因素 因此 必须改用一个将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来 评价组织的绩效 此四项指标分别是 财务 顾客 企业內部流程 学习与成长 衡量企业的业绩 从而帮帮助助企企业业解解决决 两两个个关关键键问问题题 有有效效的的企企业业绩绩效效评评价价和和战战略略的的实实施施 平衡计分卡最初作为一种绩效管理模式 后来在实践中扩展为一种 战略管理工具 以平衡为诉求 寻求如如下下指指标标之之间间的的平平衡衡 财财务务指指标标和和非非财财务务指指标标的的平平衡衡 企企业业的的长长期期目目标标和和短短期期目目标标的的平平衡衡 结结果果性性指指标标与与动动因因性性指指标标之之间间的的平平衡衡 企企业业组组织织内内部部群群体体与与外外部部群群体体的的平平衡衡 领领先先指指标标与与滞滞后后指指标标之之间间的的平平衡衡 绩绩效效评评估估 评评估估的的原原则则 系系统统性性 可可测测性性 独独立立性性 代代表表性性 操操作作性性 评评估估的的内内容容 卷卷烟烟经经营营业业绩绩 工工商商协协同同效效果果 客客户户服服务务效效果果 营营销销工工作作过过程程 基基础础工工作作保保障障 评评估估的的步步骤骤 评评估估目目标标确确定定 评评估估指指标标确确定定 评评估估方方案案设设计计 体体系系优优化化提提升升 评评估估目目标标确确定定 1 1 销销售售经经营营业业绩绩目目标标 五五项项评评估估目目标标中中 销销售售经经营营目目标标是是核核心心 基基础础工工作作目目标标是是基基础础保保障障 客客户户服服务务目目标标是是关关 键键 过过程程工工作作目目标标是是完完成成经经营营业业绩绩目目标标的的保保证证 工工商商协协同同营营销销目目标标又又有有效效促促进进经经营营业业绩绩 目目标标的的实实现现 2 2 工工商商协协同同目目标标 3 3 客客户户服服务务目目标标 4 4 工工作作过过程程目目标标 5 5 基基础础工工作作目目标标 评评估估指指标标确确定定 卷卷烟烟销销售售业业绩绩指指标标 卷卷烟烟销销售售指指标标 卷烟销售总量及各价类比重 低档卷烟销售计划及完成情况 重点品牌 销售总量及比重 行业前十五位品牌销售总量等 卷卷烟烟经经营营指指标标 销售收入 毛利 利税 条均价 库存周转率等 工工商商协协同同营营销销活活动动指指标标 活动前后品牌增长率 各营销部预期销售目标达成率 活动前后品牌上柜率 活动方案 的响应率等 客客户户服服务务指指标标包括零售客户综合满意度 零售客户盈利率 零售客户经营水平和零售客户能力等 营营销销过过程程工工作作指指标标 市市场场把把握握水水平平指指标标 年度 半年度销量预测吻合度 基基础础创创优优指指标标 各基层单位完成基层创优达标率 网网建建工工作作指指标标 网上订货零售客户比重 网订客户网订成功率 零售客户拜访率 营销 队伍通过职业技能鉴定率等 信信息息应应用用指指标标 信息系统在营销过程应用情况 营营销销创创新新指指标标 营销管理方法 制度等创新情况 绩绩效效评评估估的的方方法法 基基础础工工作作指指标标 包括营销成本费用率 营销制度建设完备程度及部门 岗位职责 操作流程规范化等 评评估估方方案案设设计计 第第一一步步 明明确确评评估估目目标标及及内内容容 第第二二步步 制制定定评评估估标标准准 第第三三步步 确确定定评评估估方方法法及及步步骤骤 第第四四步步 落落实实工工作作保保障障 1 1 评评估估指指标标分分析析 2 2 提提取取指指标标数数据据 来来源源于于两两方方面面 一一是是企企业业内内部部数数据据 即从企业各支撑系统 二二是是企企业业外外部部数数据据 包括 市场调查的一手数据 零售客户与消费者反馈数据 主要是 要具有数据提取的可操作性和确保数据的真实性 3