核心竞争力管理ppt课件.ppt

核心竞争力的识别与界定 1 讲师介绍 深圳市卓越质量管理研究院副院长全国质量奖 广东省政府质量奖 重庆市市长质量管理奖 湖北省长江质量奖 深圳市市长质量奖评审员 深圳知名品牌评审专家 深圳市卓越绩效管理促进会理事 东莞市质量协会特邀讲师 多项PEM应用理论的首创者 5 管理 理论的倡导者 从业逾25年 13年公司高管 跨越政府 电子 IT 珠宝 家私 咨询业 主导或参与了近50家企业的卓越绩效管理评审或辅导 包括格兰仕集团 格力电器 联塑集团 西南铝业 高新奇集团 Tel 135102290390755 博客 高恒 2 目录 1 准则如是说2 胡锦涛谈核心竞争力3 核心竞争力IUS模型4 核心竞争力的特征和要素5 核心竞争力识别方法6 核心竞争力界定实战 3 1 准则如是说 4 准则的差异 GB T19580 2004和GB Z19579 2004 卓越绩效评价准则 对核心竞争力的要求 只有1处波奖 卓越绩效评价准则2009 2010 关于核心竞争力的描述 共有24处 5 GB Z19579 2004 组织在制定战略时 应当充分考虑诸如以下方面 组织的战略制定过程应当由高层领导主持 相关部门及员工参与 必要时 可委托专业公司协助制定 可指定战略管理的归口协调部门 建立负责战略策划的跨职能小组或委员会等 长 短期计划时间应当根据行业及产品特点规定 组织应当考虑可能发生的变化 要考虑到潜在的市场 竞争对手 企业的核心竞争力等的变化 在战略中准备相应的预案 组织的战略应当与组织的长 短期发展方向相一致 GB T19580和GB Z19579 2004关于核心竞争力的要求 仅此1处 6 组织简介 2 组织文化 组织文化的主要特征是什么 组织所主张的宗旨 愿景 价值观及使命是什么 组织的核心竞争力是什么 其与组织使命的关系如何 7 可持续发展环境 准则1 1a 3 竞争力环境营造高层领导者如何创建一种促进绩效改进 使命和战略目标实现 创新 具有竞争力或领军地位 以及保持敏捷性的环境 核心竞争力是最高领导者营造可持续发展环境的要素之一 8 社区支持与核心竞争力 1 2 2 关键社区支持的管理机制 组织如何积极地支持和强化关键社区 组织的关键社区都有哪些 组织如何鉴别这些社区以及如何确定组织参与的领域 包括与其核心竞争力相关的领域 9 可持续发展要素 准则在术语 可持续性 中描述了组织可持续性的8大要素 员工能力和量能 资源可用性 技术 知识 核心竞争力 运营系统 设施与设备 应急能力 核心竞争力是组织可持续发展的的八项因素之一 10 定义 核心竞争力 CoreCompetencies 指组织最显著专长的领域 是那些使组织在所处的市场或服务环境中保持优势的具有战略重要性的能力 即对于履行组织使命是重要的 其通常是那些竞争者或供应商和合作伙伴不易模仿 能给组织提供一个可持续竞争优势的能力 核心竞争力可包括专有技术 特有服务 独占市场 或特殊的商务能力 如业务并购 11 核心竞争力 在一个组织内部经过整合了的知识和技能 尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能 从与产品或服务的关系角度来看 核心竞争力实际上是隐含在公司核心产品或服务里面的知识和技能 或者知识和技能的集合体 1990年美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德 C K Prahalad 和伦敦商学院教授加里 哈默尔 GaryHamel 在 公司核心竞争力 TheCoreCompetenceoftheCorporation 首先提出 12 核心竞争力 核心竞争力 又称 核心 竞争 能力 核心竞争优势 指的是组织具备的应对变革与激烈的外部竞争 并且取胜于竞争对手的能力的集合 13 蕴藏领域 术语 核心竞争力 核心竞争能力可包括 技术专长独特的服务合适的市场定位独到的经营本领 如获取业务 核心竞争力蕴藏于产品研发 产品 服务 卓越营销 运营管理之中 14 战略与核心竞争力 2 1a 战略制定过程 1 SPP管理 组织如何进行战略策划 关键过程步骤有哪些 谁是关键参与者 过程如何识别潜在的盲点 如何确定组织的核心竞争力 战略挑战和战略优势 在组织概况中定义 15 战略因素与核心竞争力 2 战略策划关键因素 组织如何确保战略策划考虑到下列这些关键因素 作为战略策划过程的一部分 组织如何收集和分析与下列关键因素相关的数据和信息 组织的优势 弱势 机会和威胁 对在技术 市场 产品 顾客偏好 竞争或法规环境方面的主要变化的早期跟踪 组织的长期可持续性 包括所需的核心竞争力 组织执行战略规划的能力 16 SWOT与核心竞争力 组织的优势 劣势 机会和威胁 2 1a 2 应该考虑了所有关系到组织未来成功的重要因素 具体如下 适用时 顾客和市场的需要 期望和机会 组织的创新和成为绩效典范的机会 组织的核心竞争力 组织面临的竞争环境以及组织相对于竞争者和同类组织的绩效 产品的生命周期 可能会影响组织的产品 服务和运营的技术和其他关键方面的创新或变化 以及创新的速率 人力资源和其它资源需求 组织利用差异性的能力 将资源调整到优先度更高的产品 服务或领域上的机会 财经 社会 道德 法规 技术 安全以及其他方面潜在的风险 组织预防与应对突发事件的能力 包括自然的或其他灾难 国内或全球经济的变化 合作伙伴和供应链的需要 优势及劣势 母公司的变革 组织特有的其它因素 17 战略目标与核心竞争力 2 1b 2 战略目标设计 组织的战略目标如何体现其战略挑战和战略优势 组织的战略目标如何考虑在产品 服务 运营和商业模式方面的创新机会 组织的战略目标如何应对当前和今后的核心竞争力 18 核心竞争力与知识 准则术语 知识资产 知识资产不仅存在于组织本身 也存在于其顾客 供应商和合作伙伴中 知识资产是组织能够拿来使用 投资和发展的 诀窍 构建并管理知识资产 是组织为利益相关方创造价值 保持竞争优势的关键部分 知识资产的构建和管理 是增强核心竞争力的关键手段之一 19 核心竞争力与战略优势 准则术语 战略优势 战略优势一般源于以下因素中的一个或兼而有之 1 核心竞争力 通过构建并扩展组织的内部能力 2 具有战略意义的外部资源 由关键的外部关系和伙伴关系形成并支撑 核心竞争力是组织战略优势的两大来源之一 20 学习发展系统与核心竞争力 5 1b 员工与领导的发展 1 LDs对发展问题的应对 组织的学习和发展系统如何引导员工和领导应对以下问题 组织的核心竞争力 战略挑战及长 短期行动计划的实现 组织的绩效改进 技术变革与创新 伦理和道德的商业行为 发展机遇的广度 包括教育 培训 训练 辅导以及相关工作经验 适用时 21 高绩效工作与核心竞争力 5 2a 3 高绩效工作管理 组织如何管理和组织员工 以 完成组织的工作 利用组织的核心竞争力 强化以顾客和业务为中心 超越绩效预期 应对组织的战略挑战和行动计划 保持应对多变的业务需求的敏捷性 22 核心竞争力与运营系统 6 1a 2 工作系统 关键过程与核心竞争力 工作系统和关键工作过程是如何关联并利用核心竞争力的 23 小结 核心竞争力是最高领导者营造可持续发展环境的要素之一核心竞争力是可持续发展的八项因素之一 应在战略策划中高度关注核心竞争力是组织最显著专长的领域 是具有战略重要性的能力核心竞争力蕴藏于产品研发 产品 服务 卓越营销 运营管理之中知识资产的构建和管理 是增强核心竞争力的关键手段之一核心竞争力是组织战略优势的两大来源之一核心竞争力的培育 是人力资源管理的重要任务之一运营系统和关键过程的设计和管理 应与核心竞争力高度关联核心竞争力不仅组织存在 客户 供应商和合作伙伴也存在 24 2 胡锦涛三论核心竞争力 25 一论核心竞争力 2005年8月19日至23日 胡锦涛在河南 江西 湖北 就 十一五 时期我国经济社会发展特别是提高自主创新能力进行调研 胡锦涛先后考察了3省的17家企业和科研院所 在自动化生产线前 在各类高技术产品展示台前 在科研院所的实验室里 胡锦涛认真看 细细问 同干部职工和科研人员就提高自主创新能力深入交谈 所到之处 胡锦涛反复强调 自主创新能力是国家的核心竞争力 也是企业生存和发展的关键 要实现我国经济社会又快又好发展 必须切实提高自主创新能力 8月20日上午 胡锦涛在国有控股公司江西德宇集团考察 在听取公司董事长刘浩元的介绍后 胡锦涛说 瞄准市场调整产品结构 依靠科技提高产品档次 不仅有利于增强企业的竞争力 也有利于更好地推动农业产业化 带动农民致富 26 二论核心竞争力 2008年1月 胡锦涛在安徽考察 12日在参观了奇瑞汽车后 胡锦涛深有感触地对奇瑞尹同耀说 汽车行业竞争十分激烈 奇瑞十年时间能够脱颖而出 最根本的是走自主创新之路 奇瑞要进一步发展壮大 必须进一步完善体制机制 汇聚创新人才 加大研发力度 勇于开拓市场 在自主创新方面迈出更大步伐 努力打造具有更强竞争力的一流的自主国际名牌 1月13日上午 在安徽合力股份有限公司视察时 胡锦涛对公司董事长张德进说 产品 性能好 质量优 价格优惠 有市场竞争力 就能赢得国际市场 他指出 我们国家要从制造大国向制造强国迈进 还必须下很大力气 关键一是要建立适应市场竞争的机制 二是必须把自主创新作为核心竞争力 使产品质量更好 价格更优 27 三论核心竞争力 2009年4月21日至22日 胡锦涛在山东考察工作 在中国重汽集团济南商用车有限公司 胡锦涛走进产品展示厅和总装配车间 观看整车和零配件样品 考察装配流水线 还登上一辆新研发的重型汽车了解性能 胡锦涛要求企业牢牢把握国家出台汽车产业调整和振兴规划的机遇 在提升核心竞争力上狠下功夫 为振兴民族汽车工业 为保持经济平稳较快发展贡献更大力量 28 3 核心竞争力IUS模型 29 核心竞争力IUS模型 30 核心竞争力IUS循环 核心竞争力是组织的战略性能力组织的高层领导 特别是最高领导人 应从组织可持续发展的长远立场出发 对组织的核心竞争力加以 识别 Identify 运用 Utilize 强化 Strengthen 以形成 创新 提升组织的盈利能力和发展能力 31 核心竞争力的识别 Identify 组织之所以能在激烈的市场竞争中仍能生存 必定有其独特的特质 这些特质中与竞争对手相比仍能成为特质 即是组织的核心竞争力 组织的高层领导 应采取科学的方式方法 就这些异于常人 优于他人的特质加以辨识 分析和确定 32 核心竞争力的运用 Utilize 竞争是永续的 无法停滞的 要想在竞争中立于不败之地 必须超出对手 应将核心竞争力应用于组织管理的方方面面 包括战略 行动 业务 研发 生产 交付等多个环节 以机制化的运用和管理 使核心竞争力融入组织的日常运作 使之扎根 33 核心竞争力的强化 Strengthen 世界长寿公司 全球长青组织之所以长寿 长青 是在战略的高度 经营的宽度 创新的广度 管理的深度和执行的强度 高恒5度论 上 关注竞争对手 关注学习标杆 不断强化自己的核心竞争力 34 三段论 识别和界定 在这个阶段 组织的高层领导应从组织可持续发展的要素 核心竞争力的蕴藏点 知识资产的形成等角度 运用系列工具和方法 采用总结 提炼 研讨和确定的步骤进行 35 三段论 运用和管理 对战略的规划和行动计划的制定 应将核心竞争力考虑进去 在市场营销的策略 客户关系的构建 主要客户群的访问途径 客户满意的测量和改进上 应时时刻刻考虑核心竞争力因素 在运营系统的设计 实施和改进上 更应充分考虑核心竞争力因素 作出关键的决策 在人力资源的策略 政策 规划 系统建设上 应始终考虑核心人力资源的培育 36 三段论 监测和强化 应从组织绩效监测系统的构建 指标系统的设计 绩效结果的分析 评价 改进和展开等环节 关注核心竞争力的强化问题特别是组织绩效中那些与核心竞争力有关的项目 组织应特别关注 应在改进方向 优先次序 资源配置等方面予以强化 使之得以落地 37 4 核心竞争力的元素 38 核心竞争力3大特征 39 核心竞争力3大特征 价值特征的3种表现 1 核心竞争力在企业创造价值和降低成本方面具有核心地位 应能显著提高企业运营效率 2 核心竞争力能实现顾客所特别注重的价值 一项能力之所以是核心的 它给消费者带来的好处应是关键的 3 核心竞争力是企业异于竞争对手的原因 也是企业比竞争对手做得更好的原因 因此 核心竞争力对企业 顾客具有独特的价值 对企业赢得和保持竞争优势具有特殊的贡献 价值特征 40 核心竞争力3大特征 核心竞争力 专用性资产对企业核心竞争力的投资是不可还原性投资 因此核心竞争力可以看作是企业的一种专门资产 具有 资产专用性 的特征 专用性体现在积累的自然属性 因为核心竞争力具有历史依存性 是企业积累性学习的结果 也即企业的 管理遗产 它使仿制者处于时间劣势 即使仿制者知道核心竞争力 也由于资源的积累需要一段时间而无法参与竞争 福斯 哈姆森 1998 核心竞争力的专用性特征对外面的潜在进入者构成一种进入壁垒 以保护垄断利润的获得 同时又对企业本身构成了一种退出壁垒 这种退出壁垒对企业产生一种推动作用 激励企业员工为共同的目标而努力 资产特征 41 核心竞争力3大特征 核心竞争力 隐性知识知识可以分为两大类 显性知识和隐性知识 具有信息特征的显性知识很容易被仿制 而具有方法论特征的知识则相对来说较难仿制 如果核心竞争力必须是异质的 必须是完全不能仿制和替代的 那么核心竞争力必须是以隐性知识为主 正因为隐性知识不公开 内容模糊 无法传授 使用中难以觉察 复制而又自成体系的缘故 Winter 1987 核心竞争力才具有 普遍模糊 的特点 因此 核心竞争力可以被认为是关于如何协调企业各种资源用途的知识形式 知识特征 42 核心竞争力的要素 43 核心竞争力的要素 研究开发能力 企业所具有的为增加知识总量以及用这些知识去创造新的知识而进行的系统性创造活动能力 44 核心竞争力的要素 持续创新能力 企业根据市场环境变化 在原来的基础上重新整合人才和资本 进行新产品研发并有效组织生产 不断开创和适应市场 实现企业既定目标的能力 45 核心竞争力的要素 协调生产要素有效生产的能力 这种能力不仅仅局限于技术层面 它涉及企业的组织结构 战略目标 运行机制 文化等多方面 突出表现在坚强的团队精神和强大的凝聚力 组织的大局势和整体协调以及资源的有效配置上 46 核心竞争力的要素 应变能力 客观环境时刻都在变化 企业决策者必须具有对客观环境变化敏锐的感应能力 必须使经营战略随着客观环境的变化而变化 即因时 因地 因对手 因对象而变化 47 研讨 你的职场核心竞争力 48 5 核心竞争力识别方法 49 分析方法总览 核心竞争力的识别应该从多角度 多层次着手 有形 资产 和无形 知识 静态 技能 和动态 活动 内部 企业 和外部 顾客和竞争对手 这样才能更好地理解和识别进而培育和保持核心竞争力 50 价值链分析法 分析在企业所有活动中哪些活动对企业赢得竞争优势起关键作用说明如何将一系列活动组成体系以建立竞争优势识别对企业产品的价值增值起核心作用的活动识别关键的价值增值活动 这些价值增值活动能以比竞争者更低的成本进行正是这些独特的持续性活动构成了公司真正的核心竞争力 51 组织技能分析法 大多数竞争优势源泉根植于出众的技能 业务单位制造出更高质量的产品 有更好的销售人员 并且对顾客更体贴 更周到 原因在于具有某些与众不同的诀窍 没有一个业务单位在各种职能上都有出众的技能 但成功的业务是因为在对某些业务单位战略很重要的职能上具有一定技能优势 如果这种战略是关于质量的 该单位可能在制造技能方面或全面质量管理上具有优势 如果该战略是关于服务的 那么该业务单位将需要在服务技能上 通过设计更优秀的系统或更简易的服务产品拥有某些优势 52 资产分析法 资产专用性越强 可占用性准租越多 缔约成本将超过纵向一体化的成本 企业更倾向于交易内部化 因此 企业内的专用性投资是取得和维持准租金的源泉 虽然巨额的固定资产投资可以形成进入壁垒获得超额利润 但这种有形的专用性资产产生的优势容易模仿因而难以持久 稳定而持续的竞争优势主要来自于无形资产的专用性投资 53 资产分析法 市场资产 产生与公司和其市场或客户的有益关系 包括各种品牌 忠诚客户 销售渠道 专营协议等 人力资产 体现在企业雇员身上的才能 包括群体技能 创造力 解决问题的能力 领导能力 企业管理技能等 知识产权资产 受法律保护的一种财产形式 包括技能 商业秘密 版权 专利 商标和各种设计专用权等 基础结构资产 指企业得以运行的那些技术 工作方式和程序 包括管理哲学 企业文化 管理过程 信息技术系统 网络系统和金融关系等 54 资产分析法 人力资产是整个企业运行的基础 市场资产和基础结构资产是企业赢得竞争优势的核心 知识产权资产只能取得暂时的相对优势 案例与其说可口可乐的核心竞争力是其可口可乐配方 还不如说是可口可乐公司成功地使消费者相信其具有秘密配方的能力 这个能力建立在市场资产和基础结构资产等无形资产基础之上 识别企业的核心竞争力可以从审计企业的无形资产着手 特别是品牌 渠道 文化 结构和程序等方面因为这些因素是企业自身长期投资 学习和积累的结果 从而具有难以模仿和复制的特征 55 知识分析法 较权威的对知识的分类来自经合组织 OECD OECD将知识分为四种类型 知道是什么的知识 Know what 知道为什么的知识 Know why 知道怎么做的知识 Know how 知道是谁的知识 Know who 其中 前两类大致属于显性知识 后两类属于隐性知识 56 顾客贡献分析法 顾客贡献分析与价值链分析的主要区别在于 顾客贡献分析是从企业的外部出发 分析在带给顾客价值中哪些是顾客所看重的价值 那么 带给顾客核心价值的能力便是核心竞争力 要识别核心竞争力就必须弄清 顾客愿意付钱购买的究竟是什么 顾客为什么愿意为某些产品或服务支付更多的钱 哪些价值因素对顾客最为重要 也因此对实际售价最有贡献 经过如此分析 可以初步识别能真正打动顾客的核心竞争力 57 竞争差异分析法 企业要取得竞争优势 应具有两方面 战略产业要素 strategicindustrialfactors 能够进入具有吸引力的产业的资源和能力战略性资产 strategicassets 不同于竞争对手且能形成竞争优势的特殊资产 58 竞争差异分析法 步骤1 分析企业与竞争对手拥有哪些战略产业要素 各自拥有的战略产业要素有何异同 造成差异的原因何在 步骤2 分析企业与竞争对手的市场和资产表现差异 特别是企业不同于竞争对手的外在表现 如技术开发和创新速度 产品形象 品牌 声誉 售后服务 顾客忠诚等 识别哪些是企业具有的