总部能力培育

如何培育和发展集团公司总部的核心能力 集团公司决策层面临的常规问题通常是是否进入或退出某个产业 如何经营好现有的产业 如何控制好现有分 子公司的经营风险 如何平衡好分 子公司之间的利益以及分子公司 与集团公司的利益 如何协调好资源和信息在分子公司之间以及分子公司与集团公司之间 的分配 如何管理好下属分 子公司使其更有竞争力 以建立并保持集团公司整体的竞争 优势 为此 集团公司总部需重点培育战略管控能力 资源整合能力 财务管控能力 风 险管控能力 核心人员培育和管理能力等 战略管控能力 战略管控能力 是指集团公司通过建立和优化集团公司战略管理流程来实现战略目标 的协同管理能力 不管是以操作型 战略型还是以财务型管控模式为主导的集团公司都必 须培养战略管控能力 其中 战略型管控模式的集团化公司尤其更需要着重培养 集团公 司战略管控能力不仅包括对集团公司投资与业务组合的管理能力 还包括指导 支持和质 询下属分子公司进行战略规划的能力 其战略管控能力主要体现在集团公司总部对集团公 司以及各下属分子公司的战略评价与选择能力 业务计划与行动方案的审查能力 战略实 施业绩评估能力 集团公司并不是两个或者几个单体公司的简单相加 而是为了产生 母合优势 因 此 集团公司要培养并强化自己的资源整合能力 对下属业务单元的资源 集团公司总部 资源以及集团外部资源进行有效的整合与配置 做到综合资源的协调共享和有效利用 要 培养集团公司的资源整合能力 首先需要明确集团公司的战略与目标 明确集团的资源优 势和核心能力的具体表现 并在此基础上 集团公司要对集团内外部资源进行整合 把有 限的资源应用到那些真正符合集团战略目标的方向上 财务管控能力财务管控能力是集团公司的生存与发展至关重要的一项能力 很多集团化公司之所以经 营不善 其中很关键的一条共性的问题就是财务管控能力不能满足集团管控的需要 财务 问题往往是致命的问题 因此 集团公司必须培养并不断提升自己的财务管控能力 以规 范经营 防范风险 提高效率 实现集团战略目标 集团公司的财务管控主要集中在 资 金 预算 资本 资产 税收 信用 财务信息 财务制度以及财务人员管理方面 因此 集团公司需要建立并完善四大控制系统 财务管理控制系统 全面预算控制系统 财务人 员控制系统 财务信息控制系统 风险管控能力风险管控能力是集团公司另外一项必须加以重视和发展的能力 风险控制往往停留在 传统的财务审计方面 无论是风险的识别 管理 控制与预防 还是在满足法律法规和所 有人权益方面都远远不能满足现代集团化公司发展的需求 因此 集团公司必须建立和善 全面的 立体的风险管控系统 确保及时识别风险 并采取足够的举措对风险进行防范与 控制 对于集团公司来说 下属分子公司的核心员工直接影响着企业整体效益和长远发展 因此 集团公司必须拥有核心员工的规划 发展与培养能力 必须建立起一套能够使核 心员工脱颖而出的长效机制 比如建立和完善分子公司高级和核心员工的派驻制度 绩效 管理和绩效考核制度 职业生涯规划制度 以及建立和完善人才梯队建设制度 集团公司必须从自我实际出发 根据自己管控模式 企业文化和战略规划 建立集团公司 总部的能力模式 并制定 实施具体的能力建设方案 确保集团公司总部的关键能力的建 立能够满足集团公司规模和业务发展的需要 作者系华彩咨询集团总裁白万纲先生 集团公司管控从刚性的角度来看 靠的就是几条监控线 第一条是财务线 不少民企一般 都是 一竿子插到底 第二条是信息线 包括 ERP 系统 正式行政管道 意见建议箱等 第三条是绩效目标监控线 第四条是经营计划 预算 统计 信息 审计的闭合循环监控 系统 第五条是要职要员管理线 这五条监控线和人力资源管理都有直接或间接的关系 尤其是 第三条 和 第五条 更是人力资源管理的本来职责 这五条线解决的是组织规 范化的问题 就是可以用它们来实现集团企业各个部分的刚性连接 但要实现各个组织的 无缝连接就得靠柔性的企业文化 所以在某种意义上讲 集团公司管控模式不只是制度 更多的是一种机制 一种文化 要形成集团化人力资源的文化管控 如对员工价值观的疏 导和统一 而这一职能往往被许多集团企业忽视 数据分析数据分析 随着电信市场竞争加剧 国内外电信运营商越来越重视经营分析及系统建设工作 国内运 营商普遍采用总部 省分两级经营分析系统架构 分别对总部和省分各级管理 分析 营销 人员提供业务运营分析支撑 本文重点研究总部经分系统 针对系统发展中面临的问题 对系统定位及发展目标给出建议 并深入探讨系统发展的核心任务 包括数据管理与稽核 运营监控与考核 以及运营专题分析 供企业规划实施时参考 概述概述 国际先进电信运营商 尤其是日韩企业 在经营分析领域做了大量深入的工作 以保持 很强的竞争水平 国内电信运营商也较早地意识到经营分析的重要性 并于 2003 年前后开 始大规模建设数据仓库及经营分析系统 依据我国地域广 人口多 消费水平与习惯差异 大的特点 国内电信运营商的经营分析系统通常采用两级架构 总部及省分经营分析系统 本文重点探讨总部经营分析系统 总部经营分析系统汇集了全国业务运营数据 支撑总部各级管理人员的经营分析工作 可以归纳为如下结构 包括数据层 功能层和接入层 如图 1 所示 图 1 经营分析系统层级结构示意图 数据层主要负责从各省二级经营分析系统及其他相关系统抽取数据 并建立经分系统数 据仓库 功能层负责分析支撑 元数据及数据质量管理 其中分析支撑功能可以归纳为以 下四类 固定报表 OLAP 联机分析处理 专题分析平台和通用分析工具 接入层为各 级使用者提供丰富 便捷的接入及展现功能 总部经营分析系统常面临着如下问题 数据质量与丰富性问题 包括完整性 准确性 及时性 一致性相关问题 报表需求频繁 尤其是临时报表需求多 改造支撑及系统存储运行压力大 专题分析能力薄弱 对深入分析支撑能力不足 针对这些问题 本文对总部经营分析系统功能定位 发展目标进行探讨 并提出系统发 展的三项核心任务 数据管理与稽核 运营监控与考核 运营专题分析 供企业规划实施 时参考 系统定位与发展目标系统定位与发展目标 总部经营分析系统作为全国经营分析系统 收集各省系统上报的经营数据 为总部各级 管理及业务分析人员提供全国 各省 各专业经营数据的综合分析 评估 展现等功能 为企业战略发展与日常运营提供分析支撑 针对不同的使用者 总部经营分析系统需提供 不同的分析展示功能 高层决策人员 提供对本企业及竞争对手发展总体情况的分析与展示 以及对特定问 题进行深入的专题分析 供高层管理者进行决策 如 总体运营情况 各区域 省公司发展 情况 各专业发展情况 竞争对手发展情况等 中层管理人员 提供各部门各专业发展情况的分析与展示 协助中层管理者制定与评 估本专业发展策略 计划及执行情况等 业务管理 分析人员 提供各专业数据的深入分析与展现功能 协助业务管理与分析人 员对中高层管理人员关心的问题进行深入分析 制定本专业营销策略与计划等 为充分发挥总部经营分析系统对业务运营的支撑作用 本文对其发展目标提出建议 通 过不断完善数据管理并提高分析支撑能力 将总部经营分析系统建设成为企业级经营分析 数据仓库 业务运营监控与考核平台 总部运营专题分析平台 更好地帮助总部各级管理 者进行战略决策 制定企业运营策略 设计全国性产品 加强省分运营监控等 实现对全 国运营监管与导引 具体包括 企业级经营分析数据仓库 不断丰富和强化数据 逐步形成企业级经营分析数据仓库 支撑总部经营分析与决策需 求 为实现此目标 需完善主题域的设计 加强元数据 指标体系及数据质量管理 提升 数据准确性与丰富性 从而更有效地支撑各类报表及深入专题分析需求 为企业经营决策 与管理提供依据 运营监控与考核平台 总部经营分析系统可以通过各省上报数据对省分运营进行监控 及早发现问题 同时对 各省分 各专业运营情况进行考核评估 运营专题分析平台 总部经营分析系统可以为总部各级管理人员提供深入分析与决策支撑 具体包括 加强 对高层决策者关注的专题问题的深入分析 支持专业部门进行全国性产品的设计与开发 营销计划的制定 支持业务管理及分析人员进行专题分析以及从数据中发现业务运营问题 等 本文将深入探讨以上三部分的内容 并提出建议 数据管理与稽核数据管理与稽核 总部经营分析系统可以进行全国经营分析数据的管理与稽核 提高总部及省分经营分析 系统的数据质量 为加强数据管理与稽核功能 总部经营分析系统需要提取省分多级粒度 的数据 包括高度汇总数据 轻度汇总数据及抽样详单数据 并通过不同粒度的数据一致 性来校验各省省内数据质量问题 为保证数据管理与稽核 需要从以下几方面加强建设 1 统一经营分析指标体系并加强元数据管理 统一经营分析指标体系对于数据质量保障起着非常重要的作用 经营分析指标体系是随 着业务发展逐步建立起来的 在发展中存在同名不同义 同义不同名 指标解释不清晰 边界不明确 维度不全 指标体系维护困难等问题 造成数据不一致 在进行经营分析指 标梳理时需考虑以下方面 超前性 要考虑未来一段时间内业务发展的需求 稳定性 指标维度的设计要尽可能稳定 减少业务等变化的影响 且易于扩展 完备性 域的划分尽量完备 域中的指标 维度设计要完备 层级管理 明确指标之间的层级关系 定义明确 明确指标维度定义 细化边界条件及计算规则 尤其是关键指标 统一编码 对指标 维度进行统一编码 并考虑其扩展性 此外 元数据是关于数据的数据 需要加强元数据管理 确保数据处理过程清晰 准确 2 数据粒度的丰富性 为保障经分系统数据的丰富性 有效支撑数据质量稽核及深入分析 总部经营分析数据 中应包括多级粒度的数据 如表 1 所示 表 1 经营分析数据仓库层级结构 丰富的数据粒度为深入分析及数据质量稽核提供了保证 高度综合层数据可以支撑固定 报表及在线分析处理 OLAP 轻度汇总数据层可以支撑大部分专题分析及 OLAP 并用于 数据稽核 抽样详单层数据可以支撑深入专题分析 3 数据质量稽核 数据质量问题是数据仓库及分析系统面临的一个重要问题 常利用业务规则来发现系统 中数据的不一致 数据合理性 如年龄等 可通过设置阈值发现问题 数据中的异常点 可通过聚类 回归 同比 环比等发现异常点 数据间的计算关系 如 A B C 数据间的内在联系 如地址信息 省与地市存在着一定的匹配关系 省间数据交叉验证 除了业务规则 还可以通过学习的方法 研究数据错误规则的自动发现 并用于数据质 量检测 这类方法的优势是成本较低 但尚仍处于研究阶段 在缺乏领域知识的前提下难 以达到期望的效果 运营监控与考核运营监控与考核 总部经营分析系统可以作为总部对省分进行运营监控与考核的平台 运营监控主要考察 省分日常运营是否正常 监控内容可以包括省分的总体运营情况 计划任务完成情况 数 据质量等 运营考核考察企业在特定时间点上是否完成公司计划指标 对各省分 各专业 任务完成情况进行评估 汇总和展示 运营监控与考核是采用相对稳定的技术手段和方法 常采用图形化显示或报表展现 并 对异常结果给出显著提示 包括 计划任务完成情况 如 KPI 指标 与本省历史数据 他省同期数据 全国平均数据 竞争对手或其他运营商数据等的对 比结果 按专业 渠道 产品 业务 收入等细分的评估结果 分析手段包括 KPI 指标计算 比例关系 占比 同比 环比 完成百分比等 分类 聚类 分级 打分等 预测 回归等 运营专题分析运营专题分析 业务运营专题分析的内容可以由中高层管理者提出 也可以由业务管理或分析人员提出 可以是常规的 也可以是临时发起的 可能专题分析平台支撑 也可能需要分析人员自己 选择工具与方法 运营专题分析通常需要对数据进行探查和深层次分析 且由业务人员和 专业分析人员合作 从提出者的角度看 业务运营专题分析包括 中高层管理者提出的问题或专题 通常是中高层管理者决策时关心的问题 需要通过 专题分析给出分析建议 协助管理者进行经营决策 中层管理者及业务管理人员针对本部门本专业提出的分析专题 协助部门制定本专业 业务规则及市场策略 以指导省分运营工作等 如全国性产品设计 营销策略的制定等 业务管理者或分析者主动提出的专题 主动发现运营中可能存在的问题并研究如何解 决 提供给中高层管理者进行决策 总部经分系统通常采用 OLAP 分析 专题分析平台 统计分析工具等支撑专题分析 OLAP 分析 据某运营商经验 OLAP 分析通常可以满足 70 以上的日常分析需求 因 此 可以根据专题分析需求优化数据立方体的设计及 OLAP 工具 支撑大部分专题分析工 作 专题分析平台 该平台的开发成本较高 且灵活度不高 通常仅对需要长期使用且分 析方法较为稳定的专题分析建立平台 如套餐预演与评估专题分析 统计分析与数据挖掘工具 通用分析工具的灵活