怎样做一位杰出的班组长.ppt

杰出班组长训练 一 班组长概述 二 现场管理 培训大纲 班组长的地位班组长的角色如何处理好上下级关系班组长的立场 三种声音 班组长的职责 第一部分 班组长概述 我们的班组长是做出来的 技能娴熟 吃苦耐劳 一个人做事绝对没问题 可是要他带领一群人做事就有点力不从心了 技能能手上任班组长也同样要进行角色转换 班组长不仅要把自己的事情做好 更重要的是带领班组把事情做好 为什么要学这门课程 由技术能手向 技术 管理 的角色转化 号称 兵头将尾 的班组长 是直接带兵打仗的人 在组织中起着承上启下的关键作用 是公司战略和规章的落实者 如果把一家企业比作一栋高楼大厦 班组长就像混凝土架构中的钢筋 钢筋的质量影响大楼的稳固 班组长水平的高低将会直接影响到企业的经营绩效 班组长的素质会影响企业经营绩效的高低 俗话说 不想当将军的士兵不是好士兵 今天你是班组长 你在做好自己本职工作的同时多参加培训 学习 增加专业知识和技能 多站在上级的角度思考和做事 明天你很可能就成为部门主管 经理 班组长自身成长的需要 机遇只会留给有准备的人 企业要发展 人才是关键 机器设备花钱马上可以买到 但熟悉企业的人才不是花钱就能雇来的 因此快速发展的企业一定要注重后备人才的培养 企业培养后备人才的需要 十年树木 百年树人 企业的纵向管理层次班组长的地位 1 班组长的地位 班组是是企业最基层的管理单位 是构成企业的 细胞 班组工作的好坏直接决定着企业经营的成败只有班组充满勃勃生机 企业才会有旺的活力 千万别小看这七品芝麻官 职位不高决策不少麻雀虽小责任不小 在实际工作中 经营层的决策做得再好 如果没有班组的有力支持和密切配合 没有一批得力的班组长来组织开展工作 经营层的政策就很难落实 技术人才型 对待设备的方法对待人 盲目听命型 愚忠 态度强硬 官僚作风 大撒把型 得过且过 缺乏责任 劳动模范型 勤恳务实 缺乏领导 哥们义气型 感情用事 缺乏原则 几类典型的班组长 你是哪一种 班组长对制定决策提供建议 是决策制定的参与者 班组长直接承担决策的实施 是决策的执行者 班组长是员工和经营管理层的联系者 2 班组长的角色 班组长是生产的直接组织者和参加者 既是技术骨干 又是组织 管理能手 要做 润滑油 不要做 夹心饼干 上有经理 下有员工干得好 两头称道干不好 两边得罪 1 了解下级对你的期望2 了解领导的期望 3 处理好与上 下级的关系 办事公道关心部下目标明确准确发布命令及时指导 解决困难荣誉 赞扬 下级对你的期望 还有什么 上级对你的期望 在你的权限内 尽你所能地处理好问题重视结果胜于过程先做事 再讲其他不要越权处理权威 尊重 4 班组长的立场 5 班组长的职责 3 辅助上级决策落实 反映情况 提出建议 做好参谋 你们的职责有哪些 1 作业 生产 管理作业计划安排 排班 质量 成本 交期控制 物料管理 机器保养 2 事务管理人事调配 考勤 业务培训 操作指导 安全防范 福利 团队建设等 第二部分 现场管理 现场管理的金科玉律现场管理的项目和方法杜绝现场的浪费问题分析与改善目视与看板管理 1 现场管理的金科玉律 三现主义走动管理 三现主义 现时 现场 现物 现象 当问题发生时 要现时 第一时间 去现场 检查现物 有关物件 或现象 表现出的特征 当场采取处理措施 发掘真正的原因并将它排除 标准化以防止再次发生 三现法 何谓三现主义 案例 1 分析 某塑胶成型车间一注塑机发生故障 产品出现严重飞边现象 操作员报告给班长 反映注塑机在锁模过程中时快时慢 出现严重异常 并伴随剧烈振动和巨大的声音 你作为班长 遇到类似情况应如何处理 到工作现场去 在工作现场来回走动 发现问题 解决问题的管理方式 班组长的现场管理一定是走动管理 走动管理 班组长走动管理的基本方法 经常深入生产第一线 及时了解生产能力 单位时间产量 生产状况 注意员工的精神状况 情绪 工作表现 如有异常 必须及时处理 并报告上级 通过示范 纠正 直接指导等方式来教育员工 跟踪员工的工作进度 评价其工作结果并反馈 走动管理的四部曲 看 访 查 追 走动管理是一种很好的管理方法 美国前总统克林顿较为擅长此法 他经常采取突然袭击的办法走进白宫各个办公室 有时别人在开会他也偷偷地溜进去旁听 走动管理有两大好处 第一 可以掌握下属的第一手材料 第二 可以增强下属的责任感和自豪感 质量 Quality 成本 Cost 交货期 Delivery 安全 Safety 设备 Equipment 效率 Efficiency 士气 Morale 2 1 现场管理的主要项目 现场管理管什么 第一 五样认定 款式认定 材料认定 工艺认定 样板认定 试样认定 只有五样确认无误后 方可投产 第二 班组长和员工树立强烈的质量意识 如 质量好是最大节约 质量差是最大浪费 对用户负责 下工序就是用户 第三 健全的现场质量保证体系 使现场质量管理工作制度化 规范化 标准化 第四 良好的教育培训 现场的许多质量问题 往往不是由于技术或设备原因造成的 而是由于操作者缺乏责任心 该做的事没做好 通过培训让每位员工掌握技术要领和技巧 以端正的心态对待工作 才能生产出质量稳定的产品 第五 三检制 自检 互检 专检 要求我们班组长 操作员用心 专检员专心 层层把关 现场的质量管理 产前有计划产中有控制 产量 一次合格率 效率 产后有总结生产数据化控制目标化效果评估数量化 制造周期管理 问题 你所在公司目前交期延误的主要原因有哪些 怎样做好制造周期的控制 在企业的安全管理中 谁是最关键角色呢 为什么 是班组长和基层员工 他们每天在现场工作 对安全隐患最了解 也是最容易受伤害的对象 如果通过培训把每一位员工都培养成安全管理者 员工能够积极参与企业安全管理 发挥群体效应 那么我们所设定的安全管理目标 零意外 零违章 就不是一件可望而不可及的事情了 2 2 现场管理的方法 80 20法则6S管理 80 20法则 重要的少数 关键的多数 影响目标 指标的工作 上级特别强调的方面 对后工序影响较大的工作 影响其他部门的跨部门工作 员工 下属关注的工作 等等 思考 你的工作中重要的少数是什么 如何判断重要的少数 整理 seiri 区分有用与无用 保留有用的 清除无用的整顿 seiton 分门别类 各就各位 三定一标示 清扫 seiso 工作场所及设备清理 打扫 设备点检清洁 seiketsu 保持整理 整顿 清扫的成果素养 shisuke 规范化 制度化 习惯化安全 safety 严格遵守安全规则 6S管理 整理 要与不要 一留一弃 整顿 科学布局 取用快捷 清扫 清除垃圾 美化环境 清洁 洁净环境 贯彻到底 素养 形成制度 养成习惯 安全 遵守规范 防患未然 6S要诀 3 杜绝现场的浪费 浪费是什么 传统的看法 报废材料 退货 废弃物 现代的定义 一切无用的实物以及不增值的活动 现场七大浪费 过量生产的浪费 在制品 成品多做或过早做的浪费 资金积压 放置时间长导致质量下降 管理费用增加 占用场地 经营风险 没有过量生产 在制品没有储存 始终处于生产状态 危害 观察机器 等待材料 质量检验 机器故障 生产不均衡 等待的浪费 等待零件到达或在机器加工中等待的浪费 效率下降 影响士气 等待的原因 厂区布置问题 材料储存放置不合理 物流不畅 在制品中间库存 管理混乱 搬运的浪费 搬运本身不产生价值 在规划中应设计最小限度的搬运路径 搬运量和搬运时间 避免重复搬运 工作没有产生价值 不必要搬运的原因 质量成本意识 标准不合理 零部件 材料要求不匹配 不准确的加工 加工过剩的浪费 加工精度过高 超过标准要求的不必要的资源浪费 或者零部件精度 寿命 不配套的浪费 加工过剩的原因 库存的浪费 正常生产经营所必须的最少物料 半成品 成品 零部件以外所购置 生产的库存 库存是万恶之源 流程布置欠佳 动作闲置 动作过量 工时增加 工具取用不方便 动作的浪费 动作没有得到充分利用 或对附加价值没有直接贡献的动作浪费 工序动作分解不合理 搬运增加 重复检验 返工工时和材料 返工场地 交货不及时 成本上升 返工返修的浪费 制造不合格品所导致的浪费 人 机 料 法的浪费 4 问题的分析与改善 问题意识 问题意识 即不断对现状进行反思 持续追求更好状态的意识 问题意识是个人 团队发展的基本动因之一 这个差异就是问题 只有已经倒闭的企业才没有问题 一个班组也一样 身为班组长 最大的任务之一就是不断地发现问题和解决问题 培养问题意识无问题 有问题有问题 少问题 原因分析的5W方法 TheFiveWhyMethod 发掘原因最有效的方法 就是持续地问 为什么 直到找到原因为止 问5次为什么 问了5次为什么 就有发掘问题原因的机会 例 假设你看到一位工人 正将铁屑洒在机器之间的通道上问 为何你将铁屑洒在地面上 答 因为地面有点滑 不安全 问 为什么会滑 不安全 答 因为那儿有油渍 问 为什么会有油渍 答 因为机器在滴油 问 为什么会滴油 答 因为油是从联结器泄漏出来的 问 为什么会泄漏 答 因为联结器内的橡胶油封已经磨损了 抛弃固有的传统观念不找借口 从否定现有的做法开始不求完美 马上去做立即改正错误从不花钱的项目开始改善遇难而进 凡事总有办法问5次 为什么 找出根本原因众人拾柴火焰高改善永无止境 改善的基本原则 5 目视与看板管理 谈谈你对目视与看板管理的认识 你们现在现场所用的目视与看板管理工具有哪些 有一个笑话说 一位去美国旅游的外国人不懂英语 到美国后想上厕所 来到公厕一看 傻眼了 虽然厕所门上写着 MAN 和 WOMEN 但他不懂英文不敢进去 后来实在憋不住了 情急之下跑进了女厕所 事后这位外国人抱怨说 如果在门上贴个男人的照片我也不至于跑错 于是就有了我们今天看到的厕所标志 不但有中英文说明还加上男士和女士的特征像 目视管理 目视管理的来源 在日常活动中 我们是通过 五感 视觉 嗅觉 听觉 触觉 味觉 来感知事物的 其中 最常用的是 视觉 据统计 人的行动的60 是从 视觉 的感知开始的 因此 在企业管理中 以视觉来传达 感知各种管理状态 容易明白 易于遵守 一目了然 员工自主地理解 接受 执行各项工作 给管理带来极大的便利 目视管理的概念 定义 一眼即知的管理是指 无论谁见到管理的对象 都能立刻对其正常 异常状态作出正确的判断 并且明了异常处置方法的管理 所以也叫 看得见的管理 或 一目了然的管理 归纳起来 目视管理有三个要点 1 无论是谁都能判明是好是坏 异常 2 能迅速判断 精度高 3 判断结果一般不会因人而异 目视管理的例子 信号灯 高速公路指路牌 饮水机 电脑接口 目视管理的好处 看得见的管理才是好管理 目视管理是较好的管理工具 它能够轻而易举达到以下目的 管理明朗化 突出管理重点 简化管理