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第四章绩效管理 四川 成都2010 10 考核指标的设定一般也是关键绩效指标 KPI 岗位职责指标 PRI 工作态度指标 WAI 否决指标 NNI 岗位胜任力指标 PCI 第四章绩效管理 第一节企业绩效管理系统设计与运行第一单元绩效管理系统设计的基本内容第二单元绩效考评指标体系设计第三单元绩效管理运作体系设计第四单元绩效考评结果应用体系设计第五单元绩效管理系统的诊断与维护第二节平衡计分卡的设计与应用 请问一个问题 为什么员工的表现不尽如人意 员工开始工作之前的原因 他们不知道该做什么 他们不知道怎么做 他们认为你的方法不会奏效 他们认为他们的方法更好 他们认为其他的事情更重要 他们预测到做这件事情的负面影响 他们预测到有超过他们控制范围的事情 私人问题 个人能力限制 也许根本没有人能做这件事情 员工开始工作之后 他们认为他们是在做事 做这项事情对他们没有好处 出现他们不能消除的障碍 他们认为做了该做的事情反而受到了惩罚 而没做的人却得到肯定 事情做得不好也没有负面影响 私人问题 个人能力限制 中国企业最大的管理黑洞 绩效价值取向迷失中国企业家的最大困惑 员工没有绩效执行力 绩效管理的内涵 所谓的绩效管理 就是对绩效实现过程各要素的管理 是通过对企业战略的建立 目标分解 业绩评价 并将绩效成绩用于企业日常管理活动中 以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动 绩效管理的认识 绩效管理是一个过程 即首先明确企业要做什么 目标和计划 然后找到衡量工作做得好坏的指标与标准进行监测 构建指标与标准体系并进行监测 通过管理者与被管理者的互动沟通 将目标责任层层传递 辅导 沟通 发现做得好的 绩效考核 进行奖励 激励机制 使其继续保持 或者做得更好 能够完成更高的目标 更为重要的是 发现不好的地方 经营检讨 通过分析找到问题所在 进行改正 绩效改进 使得工作做得更好 这个过程就是绩效管理过程 企业为了完成这个管理过程 所构建起来的管理体系 就是绩效管理体系 绩效考评与绩效管理 绩效考评是指一套正式的结构化的制度 用来衡量 评价并影响与员工工作有关的特性 行为和结果 考察员工的实际绩效 一般说来 绩效考评是通过对照工作的目标或绩效的标准 采用科学的方法 评定员工个人和组织的工作目标完成情况 员工和组织的工作职责履行程度 员工个人的发展情况 组织的运转效率等 并将评定结果反馈给员工与组织 提出相应的改进措施的过程 主要涉及企业员工的思想品德 工作能力 工作态度 工作成绩等方面 这个过程可以起到检查及控制的作用 绩效管理 绩效考评 以绩效为核心的价值评价系统的五大体系 绩效文化 绩效改进体系 绩效管理循环体系 潜能评价体系 绩效考核体系 职业化行为评价体系 绩效管理理念 平衡综合与简化 建立一致的责任结构 强化绩效驱动行为 关注真正重要的 平衡短期与长期重点 使以价值为基础的战略可运行 创造信息透明度 绩效管理的7个挑战 绩效管理公式 结果目标 What 行为目标 How 绩效 x 有效激励 目标管理 绩效管理 增加市场占有率 客户服务超前创新积极主动灵活机动团队合作 行为目标支撑结果目标 x 绩效管理与人员管理 培训 指导 我们的观念 管理就是控制 绩效考核就是最有效的控制 职位就是责任 一是对公司战略的责任 二是对公司业务流程的责任 希望我们做什么 就考我们什么所有的人都有畏难情绪 而考核将使我们主动挑战 因为考核能证明自身 绩效管理与企业战略的执行与落地 第一节企业绩效管理系统设计与运行 第一单元绩效管理系统设计的基本内容 知识要求一 绩效管理系统的定义二 绩效管理系统与人力资源管理其他子系统之间的关系三 绩效管理系统设计技能要求一 企业绩效管理系统的结构设计二 绩效管理系统设计的具体步骤 一 绩效管理系统的定义 系统的认识 由若干要素以一定结构形式联结构成的具有某种功能的有机整体 P258绩效管理系统 绩效管理系统是由考评者 被考评者 绩效指标 考评方法 考评程序与考评结果等要素按照横向分工与纵向分解的方式组成的具有战略导向 过程监测 问题诊断 进度控制 人员激励等功能的有机整体 P258 成长机制 激励机制 约束机制 竞争淘汰机制机制 制度 流程 技术价值评价与价值分配 考核与薪酬 文化管理 基于战略价值的企业人力资源运行系统 四大机制 四大支柱 一个核心 最高境界 人力资源管理的四大机制 成长机制 激励机制 竞争淘汰机制 约束机制 一 组成要素 1 考评者与被考评者是主体因素 主要体现在绩效指标制定阶段和绩效考评阶段 2 绩效指标是被考评者承担的工作职责与内容的定量或定性化标的 其设定与考评充分体现了绩效管理系统的战略导向功能 即绩效指标 特别是关键绩效指标KPI 是从企业战略目标中提炼出来的 3 考评程序与方法体现企业绩效管理的原则和习惯4 考评结果是绩效管理系统和其他系统发生作用的媒介 二 结构方式 横向分工与纵向分解横向分工是指绩效工作的开展按照企业部门的业务分工不同 各自负责分内的工作 这是由各部门的职能所决定的 由绩效考评具体体现 纵向分解是指层层落实战略目标 这是使战略落实到实处的必要工作 体现在绩效指标的分解和绩效考评的层层推进中 二 绩效管理系统与人力资源管理其他子系统之间的关系 主要体现在绩效指标的制定以及绩效结果的应用上 一 工作分析是绩效指标设定的基础 二 绩效管理为员工培训提供了依据 三 绩效管理为人员配置提供了依据 四 绩效管理是薪酬调整的依据 三 绩效管理系统设计 一 目标管理 二 关键绩效指标 三 平衡计分卡 组织结构 管理体系的关键组成部分 战略规划投资决策 组织架构岗位与责任职位描述 关键绩效考核指标激励机制 结构 关键绩效指标 激励机制 流程 招聘培训 人事管理 任务小组设计项目组委员会 项目团队 信息需求系统结构 信息技术 1 行为与结果 业务发展战略 1 未包括在本项目范围中 双重挑战 改进当前的组织结构与为今后的业务发展作准备 战略规划投资决策 组织架构职能与责任职位描述 关键绩效考核指标激励机制 结构 关键绩效指标 激励机制 流程 招聘培训 人事管理 工作团队设计团队委员会 项目团队 信息需求系统结构 信息技术 1 行为与结果 业务增长战略 挑战一 发现并解决当前组织结构的问题例如 员工当前的能力差距激励体系的问题关键流程中的不协调合作 挑战二 调整组织架构为未来业务发展做好准备例如 发现员工所需的新能力岗位与责任的重新定位 下面的幻灯片将具体阐述这两方面的问题 一 目标管理 1 目标管理的基本思想以目标为中心 强调系统管理 重视人的因素2 目标管理的过程 1 建立目标体系 2 组织实施 3 考评结果 4 新的循环 二 关键绩效指标 任何一个企业至少在三个层次上阐述其组织目标 即愿景 战略和战术 世界级的关键绩效指标体系有四个组成部分 2整体组织的参与 1创造效益 4极高的激励效果 3对用户友好 基于对关键价值驱动因素的理解自上而下的绩效考核体系协调发展多个目标以达到价值的完全实现 一个整合的流程在企业组织的多个层面进行发展和管理 清晰的交流和定期追踪简单 可衡量 易实施 相互关连 激发责任感 个人自主性和有意义的角色建立与绩效相联系的薪资 奖金制度 世界级的关键绩效指标体系 关键绩效指标 第一单元 能力要求 一 企业绩效管理系统的结构设计绩效指标体系可以按照重要程度和企业层级进行分类 按重要程度 分为关键绩效指标 岗位职责指标 工作态度指标 岗位胜任特征指标等 按照企业层级分类 包括企业指标 部门指标 班组指标以及岗位指标2 考评运作体系3 结果反馈体系是人力资源管理其他子系统正常运行的基础和依据 二 绩效管理系统设计的具体步骤前期准备工作 P263指标体系设计绩效管理运作体系设计绩效考评结果反馈体系设计制定绩效管理制度 第二单元 知识要求 一 基于经济增加值 EVA 的绩效指标含义核心思想激励体制 二 绩效棱镜含义原理设计 一 基于经济增加值 EVA 的绩效指标 1 含义企业税后净营业利润减去企业所占用资本的成本之后的剩余收益 2 核心思想4M 即评价指标 理念体系 激励制度和管理体系 思想 基于均衡价值观之上谋求股东价值对答化 证明了EVA在理论上等价于净现值 并以EVA为股东价值度量和企业绩效评价的核心指标 3 激励制度主要是基于EVA绩效管理设计的红利库计划和杠杆期权计划 二 绩效棱镜 1 含义五个棱面 即利益相关者满意 利益相关者贡献 战略 流程和能力 2 原理绩效是多维的 理论的出发点是利益相关者 而不是企业战略 3 设计关心各个棱柱需要什么 第二单元 能力要求 关键绩效指标体系的设计岗位职责指标的设计工作态度指标的设计岗位胜任特征指标的设计否决指标绩效指标库 一 关键绩效指标体系的设计 1 战略地图描述组织如何通过达到企业战略目标而创造价值2 任务分工矩阵根据企业各部门的职责分工和业务流程 把战略地图中的战略性衡量项目落实到各部门 3 目标分解鱼骨图表示达到目的 目标的方法 4 确定关键绩效指标原则SMART原则5 关键绩效指标的内容6 关键绩效指标的分解 二 岗位职责指标的设计 岗位职责工作说明书 三 工作态度指标设计 WAI转化中介剔除本人以外的因素常见指标 四 岗位胜任特征指标的设计 PCI 针对员工成功地完成本岗位工作任务 所应当具备或者达到的核心能力素质要求而设定的考评指标 这些考评指标一般可以通过企业所构建的岗位胜任特征模型获得 包括的内容 在业绩考评之外 还应该包括知识管理 工作他爱度 专业技能 特殊能力等综合发展的目标 并有机地与员工职业生态规划 开发与管理结合在一起 区别优秀和普通仅仅对人 五 否决指标 NNI No Noindicator定义关键之处 六 绩效指标库 编号名称定义设定目的 责任人数据来源计算方法计分方式考核周期 第三单元绩效管理运行体系设计知识要求 考评组织的建立考评方式与方法设计绩效合同与绩效考评表格设计 一 考评组织的建立 考评组织部门的建立1 绩效管理委员会2 绩效日常管理小组考评组织的实施1 横向分工2 纵向组织 考评方式与方法设计 考评方式与方法1 指标类别 考核 评议2 关系 上级考核 360考核KPI与PRI PCI 和员工职业的职业发展规划联系最密切 适用于360度考评或者180度的周边考评 NNI 通过否决考评进行 绩效合同与绩效考评表格设计 绩效合同共同商定的是考评周期内的绩效指标和行动计划绩效考核表格考评者的考评指标所有内容再加上指标的标准值 第三单元 能力要求绩效考核的程序 确定考核指标 考核者和被考核者确定考评的方式和方法确定考核的时间进行考核计算考评的成绩绩效面谈与申诉制定绩效改进计划 第四单元 能力要求 绩效考评结果反馈体系设计绩效考评结果的应用 绩效考评结果反馈体系设计 绩效反馈面谈的程序 1 营造一个和谐的气氛2 说明讨论的目的 步骤和时间3 讨论每项工作目标考评结果4 分析成功和失败的原因5 评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面6 讨论员工的发展计划7 讨论需要的支持和资源8 双方达成一致 在考核表上签字 绩效反馈面谈的技巧 1 双方是同向关系 是沟通而非演讲 2 经理的正面鼓励 关注员工的长处 3 提前提供他评结果 强调客观事实 4 鼓励员工参与 聆听员工的看法 5 针对考评结果与考评者协商 提出未来的工作目标与发展计划 绩效考评结果的应用 基于绩效考评的培训开发基于绩效考评的薪酬调整 第五单元 知识要求绩效诊断内容 对管理制度的诊断对绩效管理体系的诊断对绩效考评指标体系的诊断对考评全面全过程的诊断对绩效管理系统与其他系统的衔接的诊断 第五单元 能力要求 绩效管理调查问卷的设计基本信息问卷说明主体部分意见征询 第二节平衡计分卡的设计与应用 平衡计分卡的产生及其背景平衡计分卡的内容平衡计分卡的特点作为绩效管理工具的平衡计分卡作为战略管理工具的平衡计分卡平衡计分卡的应用 一 平衡计分卡的产生及其背景 1 传统的绩效评价体系杜邦公司创立的 杜邦财务分析体系 以权益资金利润率为源头 利用各财务指标之间的内在联系 对企业综合经营状况及经济效益进行系统分析评价 P2962 企业绩效评价理论与实践的变革3 平衡计分卡的产生 二 平衡计分卡的内容 P298 财务方面客户方面内部流程方面学习与成长方面 三 平衡计分卡的特点 外部衡量与内部衡量之间的平衡期望的成果和产生这些成果的动因之间的平衡定量衡量和定性衡量之间的平衡短期目标和长期目标之间的平衡 作为绩效管理工具的平衡计分卡 插入图4 11 五 作为绩战略管理工具的平衡计分卡 建立企业使命 愿景 价值观 长期目标对企业所处的内外部环境进行分析制定企业战略目标战略执行与跟踪战略的评估与控制 六 平衡计分卡的应用 1 企业应用平衡计分卡的前提 1 企业的战略目标能够层层分解 并能够与部门 班组 个人目标达成一致 其中个人利益能够服从组织的整体利益 2 所揭示的四个方面指标之间存在明确的因果驱动关系 3 企业内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度比较健全2 设计与应用平衡计分卡的障碍 1 技术上的障碍 2 管理水平的障碍 1 技术上的障碍 指标的创建与量化各个指标数值的确定各指标的权重如何衡量如何体现学习与成长的重要性如何处理企业级BSC与部门BSC的关系如何实现组织考评与个体考评之间的衔接 2 管理水平的障碍 组织与管理系统方面的障碍信息交