关于我们公司研发管理典型问题的认识及建议

关于我们公司研发管理典型问题的关于我们公司研发管理典型问题的 认识及建议认识及建议 一 声明一 声明 本文大部分内容是从网上抄袭而来 只是根据公司的实际情况对号入座 我相信公司的大多数人对这些问题早就深有体会 我只是把这些体会又重复罗 列一遍 解决问题的关键在于行动 各个部门敢于承担责任 共同推动改善 正所谓忠言逆耳 有些问题可能比较尖锐 文中多的是反馈问题 目前有些好 的变革可能我不知情或者没有提及 若有不当之处 还请公司领导们多多指正 二 概述二 概述 我们公司在研发管理上的落后不是单一哪个方面的落后 也不是个别部门 存在的问题 而是在理念 规划 结构 流程 平台化 技术管理 人力资源 管理等方方面面都落后 这已经成为制约我们公司研发能力提升的根本性因素 如果我们公司要走出研发困境 提升核心竞争力 根本的出路是转变经营观念 实施研发管理变革 如果把我们公司比喻为一辆马车 那么市场营销和技术研发就是马车的两 个轮子 XX 网络航科的前身是国有企业 最初市场定位是给 XX 集团内部做信 息化 现在需要面向外部市场 依靠自身的能力与同行竞争 我们正处在一个 艰难的转型过程中 我们需要重新认识市场 重新评估我们的核心竞争力和优 势 营销之重要性 想必大家都比较认同 我们公司的技术研发部门虽然看起 来很大 但实际上做研发的技术力量几乎没有 研发 轮子依然是那么的弱小 导致企业的产品及技术无法适应市场竞争的要求 说实在话吧 我们公司确实对研发重视不够 公司内部有一种急功近利的 心态 通常更乐意抓项目 没有做长期规划 不愿意做前期研发投入 不重视 研发管理体系的建设 各个项目组各自为政 流程可有可无 人员想法不一 项目运作无序 技术积累薄弱 我们公司目前铺的面实在是太广了 几乎每做 完一个项目 就号称有了一个产品了 而这个产品究竟有没有市场 市场在哪 市场需要一个什么样的产品 这个产品的通用性在哪里 需要什么样的必选功 能与可选功能 开发产品之后如何去打市场 这些都没有一个清晰的规划 至 少公司基层大多数人没有听说过公司在这一块有过什么规划 以下按照培训会议上提出的几个典型问题 结合我们公司的实际谈谈个人 的认识 三 十大典型问题剖析三 十大典型问题剖析 1 未形成系统 正确的研发理念未形成系统 正确的研发理念 市场导向 客户意识 技术创新等是我们公司经常强调的观念 但是 整 体来看 我们公司的研发理念比较零碎模糊 缺乏系统性 而且存在很多是不 正确的 过时的观点 比如认为 研发就是研发部门的事情 而没有把研发当 作公司各部门的一项整体活动 还有对产品开发 技术开发 技术研究 基础 研究 核心技术等基本概念都没有正确的理解 我们公司还停留在从功能及性 能实现的角度来定义产品开发 而没有从客户的角度 即从呈现给客户的产品 整体 包括功能 性能 体验 包装 服务 品牌 资料等等 的角度去定义 产品开发 2 缺乏前瞻性 有效的产品规划缺乏前瞻性 有效的产品规划 我们公司虽然提出了三大产品线的发展目标 但是都过于笼统 也没有明 确的竞争定位 我们甚至没有制定年度产品开发计划 几乎没有在产品平台战 略和产品线规划上下功夫 技术研发部门的工作几乎是围绕着项目来开展的 由于只是关注于一个一个项目的立项和开发 众多项目相互拼凑 无法平台化 系列化地开发产品 缺乏共享平台的支撑 也导致研发能力和研发效率受到严 重制约 也根本形成不了一个真正的产品 我们公司的项目开发和立项 往往是被动响应市场和竞争的结果 缺乏主 动的 基于充分市场研究的 前瞻性的产品线规划 产品开发计划容易流于形 式 产品开发在失去清晰的路线图的指引下 产品经理们和产品开发人员就会 无章可循 只能临时和被动地做项目 而没有把精力放在开发产品上 而由于不能按恰当顺序开发并投放新产品 往往错失良机 在急于增加收 入的心态下 于是企图样样都一下子做出来 不顾有限的资源 摊子铺得很大 到头来发现自己不具备充足的资源 结果是欲速而不达 3 在开发过程中缺乏业务决策评审在开发过程中缺乏业务决策评审 我们公司缺乏把产品开发作为一项投资来管理的意识和活动 我的感觉是 只要有项目 不管是不是我们的发展方向 只要是能赚钱 就投入人力去做 没有一个业务决策评审的机制来评估这个项目能带来多少投资价值 目前我们 很多项目做了一次 后面就基本上没有类似的项目做了 开发出来的系统失去 了重复利用的价值 造成研发资源的巨大浪费 我的建议是花些时间与精力在市场与产品研究这一方面 根据我们的优势 定好发展方向 没有发展前景的 我们没有优势的不要轻易去做 抛弃一些短 期的利益 把某个特定行业或方向的技术和业务吃透 深挖下去 才能成为一 家领域的专家 才能让人可以信赖 4 职能化特征明显的组织结构阻碍了跨部门协作职能化特征明显的组织结构阻碍了跨部门协作 产品开发是一项需要跨部门协作的综合性活动 几乎需要企业所有的职能 都参与进来 我们公司的组织结构是以部门职能为基础的 运作上职能化特征 明显 部门各自为政 由于 部门墙 的存在带来了部门之间协作和协调的种 种困难 首先 各部门对产品开发的成功标准缺乏一致的认识 比如技术研发中心 认为只要软件产品顺利开发出来就成功了 而市场部门则关注的软件产品是否 具有竞争优势 销量如何 各部门在产品开发过程中缺乏一致的目标是带来跨 部门协作困难的根源之一 其次 在项目运作层面没有有效的运作原则和机制 我们公司采用项目组 的方式来负责产品开发 但项目经理往往有责无权或有责少权 项目经理的角 色更象是一个行政管理人员 记录人员和协调人员 而不是项目的领导者 项 目组也并不是真正的跨部门小组 职能部门所拥有的权利和责任比开发组多 项目成员对职能部门的忠诚远远超过对公司或项目的忠心程度 一旦出了问题 部门之间就相互抱怨及推诿责任 所以在我们公司 项目经理频繁流动也就不 足为怪了 另外 跨部门协作的障碍也来自于文化的不支持 我们公司官本位思想突 出 形式主式 本位主义和官僚主义较严重 各部门做事不关注整体利益 造 成跨部门协作的 土壤 不良 就拿这次征求意见来说吧 一个邮件发下来要求 大家发表个人看法 那么有多少人响应呢 管理部门能否放下身段 到基层走 访 倾听一下基层员工的看法和建议呢 就算意见反馈上去了 又有多大程度 会去认真处理呢 如果多次反馈意见 没有人理睬 自然反馈的声音就会越来 越少了 表面上大家一团和气 实则暗藏汹涌 5 不规范 不一致 接力式不规范 不一致 接力式 串行的产品开发流程串行的产品开发流程 我们公司几乎就没有产品开发 这里就拿项目开发流程说说吧 我们公司 目前连项目开发流程也是几乎一遍空白的 各个项目组开发时 比较随意 各 自按自己的理解行事 没有一致的流程 我们没有一个联合了所有的职能部门的集成的总体流程 这就象作战时缺 乏总体的 作战地图 和 作战方案 导致项目组如何开展工作 各部门如何 参与到产品开发过程中缺乏统一部署和安排 只能到时候各行其是 加之跨部 门协作的机制又不强 导致产品开发流程在 部门墙 林立的情景下运行艰难 接口不畅 漏洞百出 另外一个典型问题是 流程是接力式的 串行的 运行缓慢 问题留到了 后面 造成返工和拖延 在产品开发前面的阶段 除了技术部门以外 测试 维护 市场 财务很少参与 导致产品开发偏重从技术的角度来考虑问题 产 品的可用性 可靠性 可测试性 可维护性等方面的需求考虑很少 产品开发 后面的阶段要花大量的时间和精力来修改前期考虑不周的错误 甚至要重新设 计 6 项目管理薄弱项目管理薄弱 尽管公司制定了相应的项目管理方法 但由于相配套的组织机制 业务流 程 考评激励措施欠缺 加之研发工作本身的不确定性 复杂性 涉及面广 研发项目管理的有效性也是比较差的 包括时间估计不准确 总体进度计划缺 乏完整性 也得不到及时修正 因为职能部门各自制定进度表 计划衔接性差 造成实际工作衔接性也差 进展情况得不到及时汇报 缺乏有效的监控措施和 手段 对成本目标缺乏关注 也没有有效的降低设计成本的方法 对风险估计 不足 缺乏预防措施 7 技术开发与产品开发未分离 缺乏技术研发体系技术开发与产品开发未分离 缺乏技术研发体系 我们公司现状 没有固定的产品研发团队 没有明确 清晰的技术规划及 路标 没有建立专门的技术开发流程 缺乏相应的实验和试验体系 缺乏高水 平的技术研发人才等方面 公司在经营决策和评价方面 只注重短期的项目所 带来的利益 没有长期规划 我们在理解产品开发与技术开发的概念上也存在偏差 产品开发与技术开 发是混在一起的 没有实现分离 往往认为技术研发中心做出来的软件系统就 是产品了 实际上 一个完整的产品应当包括软件系统的功能 性能 体验 包装 服务 品牌 资料等诸多要素 需要多个部门共同协作才能形成一个完 整的产品的 8 缺乏缺乏 CBB 共用构建模块 共用构建模块 缺乏知识积累及共享 缺乏知识积累及共享 机制机制 这个问题的根源还是在于没有产品研发的规划 所有的工作都是围绕项目 来进行的 只要是短期能赚钱的项目 都想做 往往接到的项目是五花八门 各项目之间往往各干各的 很少考虑零部件的重用 自然就无法做成标准化 通用化的软件系统了 如果是做产品规划 一定是要模块化设计 必须对共用 构建模块 CBB Common Building Block 的进行规划 开发 应用及维护 我们公司以前对研发知识的积累也不够重视 前人的经验无法传承 教训 及问题无法提示后人 经常犯同样的错误 对知识难以结构化管理 缺乏评价 及奖励措施 知识即权力的传统观念 缺乏分享文化等都是我们公司需要解决 的问题 9 缺乏有效的培养机制 研发人员的职业化素质不足缺乏有效的培养机制 研发人员的职业化素质不足 我们公司这方面基本上也是一片空白 存在缺乏系统化的培训计划 专业 培训不足 未建立清晰的发展通道 责权不明确 师傅带徒弟留一手 对周边 工作了解不够 交流机制缺乏 市场压力传递不到位等 我们公司的大多数技术人员不知道经过左一个项目 右一个项目的 洗礼 之后 自己的哪方面能力可以得到提升 自己今后在公司可以处在哪个位置 中国企业研发人员聪明勤奋 学习能力强 专业化素质较高 但普遍职业 化素质不足 体现为市场意识不足 重功能轻性能 重技术轻管理 缺乏商品 化意思 缺乏成本意识 甚至缺乏质量意识 华为公司曾经把研发人员的这些 问题称之为 幼稚病 在 97 年在研发系统发起了一场轰轰烈烈的 反幼稚 运动 本周我们公司举办的 责任胜于能力 培训 实质上也是希望公司的每一 个人都能够从人生价值观方面改变 认识到养成良好的职业化素质的重要性 每一个都勇于承担责任 从而共同托起公司对于社会的责任 让公司在社会上 有更大的生存价值与生存空间 10 缺乏有效的研发考评与激励机制缺乏有效的研发考评与激励机制 由于研发工作的创造性和不确定性 目标难以量化 对研发工作和研发人 员的评价确实比较困难 再如考计划完成率和错误率 往往越难的项目计划完 成率越低 错误也越多 而项目组人员越是辛苦 如果他们的考核却越低 这 不是 鞭打快牛 吗 那谁还愿意去做高难度而重要的项目 绩效考核的不科学也带来了报酬激励缺乏依据 带来不公平感 影响研发 人员的积极性 如果再加上岗位价值不明确 任职资格划分及评定模糊 那研 发人员的薪酬就确实靠拍脑袋了 于是薪酬机制引起更多的不满 对于研发人员来说 发展机会 认可 沟通 荣誉等非经济性的激励措施 的重要性并不亚于薪酬 但这些也明显被我们公司忽视了