信息化管理与运作平时作业三参考答案

信息化管理与运作信息化管理与运作 形成性考核作业三形成性考核作业三 班级 姓名 学号 问答题 1 题目 什么是信息化组织 信息化组织是指为了达到信息化的目标 设立相应的组织机构 对人员 资金 物资各类 资源和活动进行统筹协调的过程 2 题目 信息化组织的步骤有那些 1 确定信息化目标 企业要结合自己的具体情况 考虑行业类型 企业规模等若干因素 是金融行业还是 废品回收行业 是大企业还是小企业 企业是成熟期还是刚刚建立 企业是领先型的战略 还是追随型战略 不能盲目照搬他人信息规划 2 将总目标分解为目标体系和明确相应的活动 把长期的战略层面的信息化目标分解成目标体系 使信息化目标的成本 进度 质量 等各方面明确化 以便相关人员心中有数 了解任务的要求 3 要进行活动与资源的匹配 企业在明确任务后 便应该检查企业已有的人力 物力 财力与拟订的任务间是否匹配 4 建立信息化组织机构 一旦信息化工程的任务与企业资源相匹配 企业便可以组建信息化组织机构 划分管 理层次 确定工作岗位 为各个岗位选聘员工 明确信息化组织机构中人员的责 权 利 以 CIO 为核心 协调各类人财物资源的调动 5 赋予各类人员相应的责 权 利 6 将各部分结为有机整体 3 题目 什么是信息化组织结构 它有那些人员和岗位 狭义的信息化组织机构 是指组织中专门负责信息化管理的机构 也称信息部门 信息中 心 或 IT 部门 1 系统研发与管理部的岗位 包括系统分析和设计人员 程序员和测试人员等 2 系统运行维护与管理部的岗位 包括控制台操作员 设备管理员 数据录入员 系统培训人 员 资料保管员 支持人员等 3 信息资源管理与服务部的岗位 包括资源管理员 信息员 信息服务与技术支持人员等 4 题目 信息化组织结构的职能是什么 信息化组织机构的职能有 4 种职能 1 信息化战略制订及管理工作的组织 2 信息系统研发与管理 3 信息系统运行维护与管理 4 信息资源管理与服务 5 题目 CIO 机制的含义以及由哪几部分组成 CIO 机制是以 CIO 为核心的信息化管理机制 是在信息化管理委员会的领导下 以 CIO 为信息化战略的策划者 以信息部门为技术支撑 以业务部门为实施主体的信息化管理体 系 这个体系由 4 大部分组成 1 CIO 2 信息化管理委员会 3 信息部门 4 业务部门的信息人员 6 题目 已知一个一年期的项目 最初的预算是 在项目进展过程中 目前 BCWS 23000 BCWP 20000 ACWP 25000 请问 该项目是提前于进度 还是滞后与进度 是超 出预算还是在预算范围内 该项目的成本偏差 进度偏差 成本执行指数 进度执行指数分别是 多少 BCWP 20000 BCWS 23000 该项目进度滞后 进度偏差 BCWS BCWP 3000 BCWP 20000 ACWP 25000 该项目超出预算 成本偏差 ACWP BCWP 5000 成本执行指数 BCWP ACWP 20000 25000 0 8 进度执行指数 BCWP BCWS 20000 23000 0 869 7 题目 项目控制包括那些内容 项目控制包括整体变更控制 项目范围控制 项目进度控制 项目成本控制 项目质量控制 项目风险控制 采购合同管理 8 题目 项目绩效报告的主要依据是什么 所产生的主要项目报告有那些 项目绩效报告的主要依据就是前面介绍的内容 包括 项目交付物一览表 项目进度管理表 项目质量管理表 项目人力资源管理表 项目成本管理表 项目风险管理表 项目变更申请 和审批汇总表等 产生的主要项目报告有 1 给客户的项目报告 给客户的报告要简明扼要 同时要针对客户的关注点 内容通常包括项目进度状况 交 付物检验结果 项目问题 对完成项目尚需成本和时间的估算 需要客户的配合事项等 通 常在每个项目阶段结束的时候 都要召开客户会议向客户汇报项目状况 这种项目阶段性报 告一般使用幻灯片的形式 由项目经理进行介绍 内容应该准确详实 2 给管理层的项目报告 通常包括目前预算的使用情况 进度状况 客户满意度情况 项目利润情况等 3 给项目团队的报告 该报告要清晰 详细 直接 具有可操作性 可以使项目团队进一步明确项目目标 促 进配合 互享项目经验教训等 网络学习题网络学习题 1 从网上搜集资料 了解高校信息化演进情况从网上搜集资料 了解高校信息化演进情况 不知不觉中 伴随着计算机技术和网络技术的发展 教育信息化走过了许多个年头 当更多目光 聚焦到教育信息化 高校的信息化建设也走到了一个新的阶段 数字化校园 2 0 的时代已经到来 什么是数字校园什么是数字校园 2 02 0 我国高校信息化建设从 1994 年 CerNet 成立开始 经历了 20 多年的坎坷发展 取得了令人瞩 目的成绩 教育信息化不仅有利于提高教育质量和教育效率 有利于培养学生的创新精神和实践 能力 而且可以实现面向全社会的高等教育 这些对培养新世纪创新人才具有极其重要的意义 到目前为止 高校的信息化建设一般而言经历了如下几个过程 基础建设时期 这一阶段的建设重点是在基本的计算机软硬件设备的投资上 高校基于科研 和教学的目的 采购了许多计算机系统和数据库系统 但这一时期的校园网基本孤立 信息资源 极少 受众多是学校的教授和科研人员 系统集成时期 随着基础建设的完成 孤立的计算机系统已经不能满足需求 于是高校着手 建立统一的校园网络 此时的重点是网络及主机硬件平台的搭建 各个平台之间的关系也越发紧 密 联系更频繁 应用集成时期 硬件的基础设施日益完善 应用系统也就得到了蓬勃发展 信息资源也更加 丰富 用户从各个系统和丰富的资源中得到了极大的帮助 与此同时对信息化的需求也更高 但是 我们不得不面对这样一个现实 原有的数字化校园体系已经无法满足现有高校用户的 需求 纷繁复杂的资源体系 与实际脱节的各种应用系统让校内外用户无从适应 信息资源的管理 越加繁琐 管理员不得不时刻面对海量的资源和用户 校园规模的日益扩大 也对资源管理提出新 的需求 必须加强对资源的规划 设计 组织和控制 通过加速信息的畅通和提升资源的有效利 用率 达到提高整体竞争力的目的 可以说 教育信息化开始进入了资源集成时期 高校需要的是 以用户为核心的结构化信息 资源组织结构 为每个人提供最人性化的服务 这就是新一代教育信息化目标 建设数字化校园 2 0 通过一体化的设计 规划和搭建 为高 校构筑一个 统一的信息资源平台 做到 网络融合 资源整合 和 统一身份 不断 推动高校发展 2 在在 ITPUB 论坛上 搜索项目沟通的成功和失败案例各一篇 论坛上 搜索项目沟通的成功和失败案例各一篇 什么是敏捷开发方法 什么是什么是敏捷开发方法 什么是 SCRUMSCRUM 有人在这个字面上下功夫 说敏捷就是反应要灵敏 动作要快捷 有人还在字面上进行延伸 说敏 捷就是又好又快 或者就是多快好省 有人说敏捷就是光写代码不写文档 有人觉得敏捷就是没有制度 管理松散的工作方式 有人觉得只要敏捷了 就代表高软件交付水平 那么 敏捷这个词到底由何而来呢 在九十世纪中期 涌现了一批软件行业的激进人士 他们反对 那些以过程为本的重型软件开发方法 例如 传统的瀑布开发方 法 在 2001 年 17 位软件业界的 专家们齐聚一堂 讨论正在兴起的轻量级开发方法 Lightweight methods 专家们给这类轻量级的 方法学起了一个新的名字叫做敏捷 并发布了敏捷开发者宣言 敏捷方法强调以人为本 专注于交付对客户有价值的软件 在高度协作的开环境中 使用迭代式的 方式进行增量开发 经常使用反馈进行思考 反省和总结 不停的进行自我调整和完善 敏捷开发方法是这些轻量级方法的总称 它旗下有很多具体的开发过程和方法 主要的有 极限编 程 XP 特征驱动软件开发 FDD SCRUM 开发方法 等等 SCRUM 开发方法是由 Jeff Sutherland 在 1993 年创立 Jeff 也是制定敏捷宣言的 17 位专家之一 SCRUM 借用了橄榄球运动中的术语 一个 团队拿球向前冲 严格的说 SCRUM 是遵循敏捷方法的一个软件开发框架 在 SCRUM 框架中 融入敏捷开发的精神和 思想 就被称作 SCRUM 开发方法 SCRUM 是一个 什么样的开发框架呢 简单说 它由三个角色 Role 三种会议 Ceremonie 三项工件 Artifact 组成 角色 Role 产品主管 Procuct Owner 他负责项目的商业价值 SCRUM 师傅 ScrumMaster 他负责团队的运转和生产 以及自组织的团队 会议 Ceremonie 迭代计划会议 每日晨会 daily scrum meetings 迭代回顾会议 工件 Artifact 用来排列任务的优先级和跟踪任务 待开发任务列表 product backlog 迭代任务列表 the sprint backlog 进度图 burndown chart 在敏捷刚出现的时候 极限编程 XP 一直是主流 但是 在敏捷方法开始在全世界流行的今天 为什么最红火的却是 SCRUM 这是因为 SCRUM 更容易普 及和推广 其实极限编程包容了 SCRUM 方法 我们从工程学的角度 可以把软件开发分成两部分 过程 分解任务 排列优先级和迭代计划 和代码 实现 高质 量的代码和自动化的代码保障体系 其中最难的就是代码 最有直接商业价值的是过程 SCRUM 则回避了最难的部分 加强和创新了最能直接体现商业价值的 过程部分 这就是 SCRUM 失败案例分析失败案例分析 我们这里借用 SCRUM 实施调查中的两个词 成功 和 失败 其实 我们很难定义成功和失败 在实施调查中 失败可以理解为使用 SCRUM 不当 没有到达预先的期望 直至最后团队放弃了 SCRUM 成功是意味着大家还在继续使用 SCRUM 从某种程度上说 就是 SCRUM 达到了团队的预先期望 至少是 可以接受的期望 我们先看第一失败案例 某知名大型互联网公司 被采访者是一个叫我们先看第一失败案例 某知名大型互联网公司 被采访者是一个叫 DavidDavid 的工程师 的工程师 他是这样总结失败的原因 有些高层错误理解了 Scrum 和 Agile 导致歪曲了某些东西 使得 Agile 变得形式化 他们在项目中尝试使用了 SCRUM 中的一个实践 每日 SCRUM 会议 下面是 David 描述不了解 SCRUM 的项目经理 如何使用这个实践的 项目经理发现这个东西挺好 就单独把 Daily Scrum 拿来进行推广 结果 这个经理并不理解什 么是 Scrum 他把 Daily Scrum 变成了 Daily Report 每个员工都要在早上固定时间开 Daily Scrum 然后把当天的任务告诉给他 让他来决定工作是不是饱满 而其他 Scrum 的精华部分都没有推广 有的网友分析 得出结论说失败是因为 这家大型互联网公司的制度和文化的问题 当然 失败 肯定是跟这有关系 但我觉得还没有直接上升到整个公司的制度和文化 了解 SCRUM 的人 都会很清楚 他们对 SCRUM 的应用很初级 也只用了一个 SCRUM 中提到的晨会 其实 在其它很多的软件开发方法中都有这个实 践 我们可以看出 他们的问题就是 项目经理 根本不知道什么是 SCRUM 也许连自己在开发中遇到了主要问题是什么都还不清楚 就四处寻药 甚至 就给自 己下了一个处方 我们就以每日晨会为例 在 SCRUM 中 明显的提到 在会议中每个人只可以说三件事情 1 我昨天做了什么 2 我今天准备做什么 3 我在工作中遇到了什么障碍 每日晨会 目的有二点 1 加强团队交流和信息共享 互相了解彼此都在做什么工作 完成了什么任务 这样 每日的信 息传递 可以让每个人可以更多的了解整个项目的业务和技术状况 并 且如果在工作中遇到障碍或问 题 也可以在这时候提出来 请求大家的帮助 其实 一般在敏捷团队中 遇到问题 都会当场就提出 来 或直接去找相关的同事 问 他们有没有处理过类似的问题 或者有没有一些建议 2 促使每个人在早上做好一天的工作计划 这样 每个人一天的工作就会有明确具体的目标 这 会直接提高一天的工作效率 所以 上面的这个失败项目根本谈不上是在使用 SCRUM 连基本的 SCRUM 框架还没有弄明白 就更 谈不上敏捷的精神和思想了 第二个失败案例是一个离岸开发的某创业型公司 虽然团队比较特殊 离岸开发团队 但这个失第二个失败案例是一个离岸开发的某创业型公司 虽然团队比较特殊 离岸开发团队 但这个失 败案例却非常典型和普遍 败案例却非常典型和普遍 某一天 国外的 PM 突然发来几个链接 一看讲的是一个闻所未闻的词 就是 Scrum 了 好像就 给了一两天的时间去看 Scrum 的介绍文档 然后就开 Stand up Meeting 站立会议 和第一个案例相比 这个案例的团队是真真的在推行 SCRUM 从表明看 大家也是在按照 SCRUM 框 架的方式工作 有相应划分的角色 有具体的分解任务 有会议 也有迭代 Sprint 那又怎么会失 败呢 显然 他们是在照搬照套了 SCRUM 的框架 他们是两个离岸的开发团队 因为地点 时区和语言的 差异 很容易就会导致沟通和交流不畅 这时候再生硬的引入 SCRUM 无异是火上浇油 下面我们来看看他们是如何使用 SCRUM 1 每日晨会 其实大家都知道沟通进度的重要性 但我们双方 7 8 个小时时差 那边一上班这边就快收拾东 西走人了 就这样还要讲自己今天要做些啥 遇到啥困难 一点意思都 没有 很快 Stand up Meeting 就成了形式 后来 我们又间歇性地在自己团队内部做 Standup 但最后还是因为不能带给我们太大价 值 流于形式 就放弃了 其实 在敏捷的实践中 每日晨会是最容易做 也是最有效果的实践之一 那为什么最后会流于形 式 而放弃了呢 一 会议的时间不好 中国团队快下班了 准备收拾回家 通过我们的实践 发现站立会议最佳 的时间是早上 比如 9 点上班 会议时间可以定在 9 30 早上到公 司之后 大家收个邮件 处理一 下个人的事务 到点了 按时的举行晨会 然后全身心的投入到一天的工作中 这样 很自然 开发节 奏很畅快 二 从上面的描述 明显可以看出来 大家对它是有抵触心理 或许是在抵触会议 或许是在抵触 SCRUM 或许本来就已经上火 只是借此宣泄 三 这是最重要最重要的一点 团队的文化氛围 说具体一点 晨会不是每天的工作报告 更不 是项目经理进行工作检查 甚至考核 项目经理有责任营造一个安全 Safe 的会议氛围 让每个人 都乐意说出真正发生的事情 就算是昨天遇到技术问题 没有任何的工作成果 也能得到谅解 而不是 胆颤心惊 比如 我们在 每天早上做站立会议的时候 可以端杯饮料 很轻松的围成一圈 说说笑笑 然后会议结束 就开始一天的工作 2 迭代任务 在第一次使用 ScrumWorks 的时候 好歹 Product Owner 还能来设置优先级 我们估算时间 最 后决定哪些故事放到下一个 Sprint 里面 到后来就只要是人 就能往 Scrumworks 上扔任务 也不 知 道哪些重要哪些不重要 我们自己开发人员看着办 最后剩下几百个小时完不成再扔到下一个 Sprint 里面去 显然 大家的迭代过程很随意 松松散散 没有任何的约束 有的网友说这是公司制度的问题 那 无疑是在 头痛医头 脚痛医脚 如果 这时还拿制度说事 明显 是在和敏捷精神相悖 敏捷方法 表明看上去管理松散 没有规章制度 其实不然 它有很多的准则 要求每个人能够自觉遵守 养成工 作习惯 成为一种职业素 质 最终目标是要形成一个自组织的团队 例如 谁可以往 Scrumworks 上扔 任务 这明显是产品主管的职责 就算是开发人员想往上扔任务 也应该和产 品主管以及整个团队讨 论 明确任务的价值和优先级之后 再决定是否可以把任务放到当前的 Scrumworks 上 这是最的基本 要求 这是每个团队成员默认 遵守的原则 甚至可以认为这是一个开发者最起码的职业素质要求 我们从上面的描述可以再次看出 大家是在对 SCRUM 有抵触的 如果 到现在 推广者到还不能让 大家理解 认可和接受 SCRUM 方法 那么 引入 SCRUM 也绝不可能获得成功 甚至会直接拖垮整个项 目 敏捷方法 需要有一个英明的领导 也许就是 Scrum Master 以身作则 带领着团队向前冲锋 大家齐心协力 以项目的成功作为最高奋斗目标 只有这样 才能发挥敏捷方法的威力 只有这样项目 才可能获得成功 再回到迭代开发 它能给我们带来什么样的好处呢 一 明确的短期目标 如果让一个团队做半年的详细工作计划 一定非常困难 但如果是 2 周 那就完全不一样 假设 客户有 100 个东西要做 但团队在一个迭代 一般是 2 周左右 中 只能完 成 20 个东西 那么就明确的告诉客户 一个迭代的时间 我们只可以完成 20 个东西 那么我们先开发 其中 20 个最有价值的东西 好吗 二 如何知道团队在一个迭代可以完成多少任务呢 显然 迭代只有两周的时间 相对的计划会很 准确 而且前面一个迭代的工作量 是这个迭代最好的参照 如果是第一个迭代 根据团队的经验做好 一个合理的 2 周计划应该不难 三 迭代结束之后 给客户演示工作成果 及早获得用户反馈 同时团队在一个迭代结束之后 也 会对整个开发的状况进行思考和反省 举行一个回顾会议 客观的讨论前一段时间的工作 哪些地方做 的好 哪些地方做得不够好 对不好的地方 要能讨论出具体可行的解决办法 敏捷的团队就是用这种迭代的方式 增量的进行工作 小步前进 不停的思考 反省和总结 不停 的进行自我调整和完善 让自己一步一步的变得优秀 走向卓越 总而言之 如果只是学了 SCRUM 的形 却没有敏捷的意 没有掌握敏捷的思想和精神 那么再怎么 使用 SCRUM 仍然只是在东施效颦 成功案例分析成功案例分析 到此 也许你会吸取上面两个失败案例的教训 也认同文中的分析 觉得敏捷很实用 很有价值 也许此时 你却在紧缩双眉 因为敏捷的思想和精神 让你觉得有点理想化 不切实际 是的 思想和精神只可意会不可言传 这些只可以在每天的工作和问题中去领悟 体会和沉淀 在 学习敏捷方法的时候 我们 应该尽可能多和深入的学习 并融会贯通 在具体工作的时候 我们先要 忘掉学到的条条框框 首先分析自己的上下文环境 找出最主