科目：组织社会学

1 浅析组织结构的垂直分化与整合浅析组织结构的垂直分化与整合 科目 组织社会学 教授 于显洋 姓名 马宏莹 学号 115 2 随着组织规模与复杂性的提高 组织纵向结构的分化就成为不可避免的现实 此处 笔者结合垂直分化与整合理论分析 A 公司组织结构设计现状 垂直分化的前提条件垂直分化的前提条件 垂直分化是组织研究和设计的出发点 它的基本前提包括管理跨度的限制 分工协 作的实施 解决问题的需要 协调仲裁的需要等 现 A 公司为国有企业 人员 150 名 不 设分支机构 下设业务部门 11 个 业务支持部门 4 个 后台部门 4 个 员工职位设置为部 门总监 高级业务经理 业务经理 助理经理 办事员 5 档 一 管理跨度的限制 每个管理者所需管理的直接夏季都有一个极限 当下属不断 增多时 就可能因上司管理不到位而导致矛盾和冲突 有鉴于此 A 公司下属的财务部门 便存在管理者下属过多的现状 由于 A 公司每年年终均实施组织机构调整计划 即除高管 层外 包括部门总监在内的所有人员均需通过双向选择竞聘上岗 其直接影响是部门责任 人轮岗 甲部门责任人轮换到乙部门做领导 乙部门轮换到丙部门做领导 部门责任 人变动 直接影响部门人员调整 以财务部门为例 由于部门责任人在公司内部口碑好 且公司在调整计划中为该部门设置了 20 个人员编制 于是审计部门 包括部门负责人在内 共 4 人 的两名业务经理由于与部门领导不睦 均应聘到了财务部门 直接导致审计部门 包括部门责任人在内仅剩 2 名员工 一方面造成了财务部门责任人的应接不暇 人手大量 充足无的放矢 另一方面造成审计部门人员缺乏只能外聘实习生的现状 这种结果的造成 不能不说是垂直分化中产生的一个问题 二 分工协作的实施 谈及分工协作 分工其实是分化的过程 譬如 A 公司某部门 内下设证券类业务小组 非证券类业务小组等 并分别任命两名组长负责日常工作的协调 管理 三 解决问题的需要 在解决新情境的问题时 组织常常会设立另一个更高等级的管 理角色 以应付新问题 提出新办法 以 A 公司为例 在 2012 年初举办了一场全公司范 围内的高级业务经理竞聘会 由于高级业务经理待遇优厚 与业务经理级别待遇薪资差距 较大 有 30 40 名业务经理级别员工拟参与竞聘 在人事部门初级筛选中 有约 20 人不被 允许参与竞聘 参与竞聘的 20 人中 19 人顺利晋升高级业务经理 该 19 人中过半数人被委 以部门内部工作小组组长职务 四 公平感的需要 垂直分化产生的等级制确实可以满足不同人对权力 地位及报酬 的需要 其根本原则是保证报酬与贡献平衡 但是在实际操作中 常常事与愿违 以 A 公 司为例 业务经理作为中坚阶层 往往是承担工作任务最繁重的群体 然而 A 公司业务经 3 理人数不足 40 人 而相对作为领导角色的高级业务经理人员达 60 余人 在这一多数人领 导少数人的组织结构中 业务经理的相对剥夺感较重 公平感完全无法得到保障 五 协调与仲裁需要 A 公司部门协作之间如出现问题 通常由部门责任人级别协调 的情况较少 更多是由分管该两个部门的副总经理出面召集会议 专门协调工作划分 影响管理跨度的因素影响管理跨度的因素 管理跨度是指一个上级职位控制和协调的直接下级职位的数目 以上文中提到的财务 部门为例 该部设部门负责人 1 人 副经理 1 人 高级经理 2 人 其他部门成员 16 人 16 名部门成员分设 2 组 其中证券类业务小组 13 人 配置一名高级经理 非证券类小组 3 人 配置一名高级经理 由于证券类业务处理工序繁杂 需要人员多 配置人员较多 但业务 能力普遍较弱 部门为其他部门落聘人员 反之非证券类业务相对不稳定 也相对复杂 但量少 配置人员较少 但业务能力普遍较强 我认为鉴于证券小组人员众多的情况 且 小组组长与部门人员需频繁打交道 下属的工作任务又都密切相关 环环相扣 故非证券 小组的管理跨度比证券小组要大 垂直分化的利弊垂直分化的利弊 垂直分化的功能主要有正功能和负功能 通过垂直分化的过程 基本上能够实现组织 整合的目的 正功能体现在明确权责关系 澄清组织目标 明确权限划分 消除上下分歧 减轻主 管负担 规范组织运作等 不做赘述 这里主要谈谈负功能 A 公司垂直分化的负功能体 现在如下几点 一 自上而下的人际关系严重紧张与冲突 在垂直分化中 级别高低与薪酬待遇等直接相关 以 A 公司高级经理与业务经理薪 资差别为例 全年收入相差 1 5 倍 而业务经理内部薪酬又划分为 16 个等级 且薪资调整 无统一标准 所以出现了业务经理想求得本级别内的晋升改变比直接竞聘高级经理更加困 难的情况 大多数业务经理均抱着千军万马过独木桥的心态去竞争高级经理职位 造成人 际关系极为紧张的状况 工作效率低下 甚至有些部门出现了由于竞聘失败工作情绪高涨 工作环节间断陷入短暂瘫痪的情况 可以说不利于人才的成长和发掘 二 狭义的本位主义和专业能力欠缺 A 公司施行的政策多数是部门领导轮岗而员工较少轮岗的情况 部分老员工在同一工 作岗位上一干就是二十年 从未变动过 这一方面不利于员工道德风险的防范 另一方面 也不利于个人的发展 造成了狭义的本位主义 缺乏应变能力 整体缺少弹性设计 4 三 阻碍信息的沟通 垂直分化等级越多 沟通需要通过的层级越多 信息被误传 曲解的可能性就越大 带来的矛盾和摩擦就越多 降低组织运行效率 这是垂直分化在任何一个机构内部都有可 能出现的负功能 意见与建议意见与建议 鉴于 A 公司垂直分化与整合现状建议如下几点 一 应视部门功能大小 所需人员重新进行人员配比调整 否则极易出现人员断层 影响工作效率的事件发生 二 在级别设置内部建立合理的工资进档渠道 为缓