咨询中心组织架构图

1 翡致伟管理变革总结 翡致伟通过七个月的管理变革 完成了企业组织结构调整与定位 初步建立了工 厂管理的标准体系 责任体系 制约控制体系 引入了按规定做事 团队协作的行事方 式与企业文化 通过这次变革 公司管理从变革前的随意化走入了规范化 从凭经验作业走向了 流程化 标准化 数据化 人员的工作职责从模糊走向了清晰 从个人英雄主义走向了 团队的群策群力 从个人权威走向了组织管理权威 初步完成了翡致伟由原来经验型管 理向流程 制度自动化管理模式的过渡并打造 整合了与之相配套的高 中 低层管理 团队 这一切的转变奠定了翡致伟事业良性发展的坚实基础 一 翡致伟流程再造 一 网状控制图 品质 技术品质 技术 生产指令生产指令 核心团队核心团队 人事财务人事财务 物料需求物料需求采购采购仓库仓库 生产计划生产计划生产协调生产协调 车间车间1 2 产产 品品 生生 管管 物物 控控 客户客户 订单订单 评审评审 产能产能 控制链控制链 物料控制链物料控制链 PMC 控制源控制源 控制闸控制闸 权力 稽核 权力 稽核 数据 目标 数据 目标 数据 目标 数据 目标 稽核稽核 工厂网状控制图工厂网状控制图 二 翡致伟流程运作表单流 2 工艺制工艺制 作作 生产主计划生产主计划 生产周计划生产周计划 翡翡 致致 伟伟 运运 作作 流流 程程 图图 客户订客户订 单一览单一览 表表 订单评审表订单评审表 生产制令单生产制令单 客户订单客户订单 周生产进周生产进 度控制表度控制表 领料生产领料生产 模具设计与模具设计与 制作制作 OK物物 料料 申申 购购 单单 BOM表表 标准工标准工 时等技时等技 术文件术文件 输出输出 物料需求计划物料需求计划 管控表管控表 NG OK 初审 外发加工单外发加工单 采购订单采购订单 退退 补料单补料单 半成品进仓单半成品进仓单 半成品出仓单半成品出仓单 成品进仓单成品进仓单 检验检验 生产生产 制造制造 送货送货 单单收货收货 进料检验报告进料检验报告 OK NG 材料材料 进仓进仓 材料退材料退 货单货单 材料进出仓日报表材料进出仓日报表 采购进采购进 度跟进度跟进 表表 检验检验 检验检验 检验检验 进进 仓仓 不良品控制表不良品控制表 OK N G 返工返工报废报废 进仓进仓 材料退材料退 货单货单 半成品半成品 进出仓进出仓 日报表日报表 订单结案订单结案 出货排期出货排期 表表 成品出成品出 仓单仓单 出货出货 签收签收 委外加工品进出仓单委外加工品进出仓单 委委 外外 加加 工工 品品 进进 出出 仓仓 单单 客户客户 业务部业务部 技术部技术部 PMC部部 采购部采购部 生产部生产部 品管部品管部 仓库仓库 供应商供应商 3 三 翡致伟流程中部门间主要横向数据监控 考核节点汇集 1 10 翡致伟流程运作体系数据监控 考核节点 1 被监控考 核单位 考核指标 数据来源表单计算公式 监控 考 核单位 订单评审表 成品进仓单 PMC 部 订单准交率 订单变更通知单 按时进仓订单数 总应 按时进仓订单数 100 业务部 说明 1 该监控 考核通过 订单评审作业流程 运作来实现 2 该监控 考核 是依照曾伟教授的工厂网状控制图 横向管事 及 工厂内部 市场化 的原则设置的 3 通过业务部门的监控 考核 通过业绩来衡量 PMC 部人员为公司所做的 实际有效成绩 同时通过数据量化来分析我们管理中存在的差距 为 我们管理改善与提升提供决策方向 翡致伟流程运作体系数据监控 考核节点 2 被监控考 核单位 考核指标数据来源表单计算公式 监控 考 核单位 采购订单 供应商送货单采购部采购准交率 材料进仓单 按时到料批数 总应按 时到料批数 100 PMC 部 物控 采购订单 进料检验报告采购部来料合格率 材料进仓单 来料合格批次数 总送货 批次数 100 品管部 IQC 说明 1 采购准交率 的考核通过对 采购作业流程 的运作来实现 来料合格 率 的考核是通过对 进料检验作业流程 的运作来实现 2 该考核指标是根据曾伟教授的工厂网状控制图 横向管事 原理及 内部市 场化 的原则设置 3 通过以上两个指标的考核 用业绩来评估采购部的工作 同时最大限度 的减少采购对生产所带来的负面影响以造成隐性成本的增加 通过数据 4 量化来分析我们管理中存在的差距 为我们管理改善与提升提供决策方向 翡致伟流程运作体系数据监控 考核节点 3 被监控考 核单位 考核指标数据来源表单计算公式 监控 考 核单位 订单评审表 工厂各 部门 承诺兑现率 生产协调会会 议记录 按时兑现承诺次数 应按时兑现承诺总次数 100 PMC 部 不良品控制表 工厂各部 门 生产异常处 理及时率 模具 设备维修单 及时处理异常次数 应及处理异常总次数 100 生产部 说明 1 承诺兑现率 的考核通过对 订单评审作业流程 生产协调会管理办法 的运作来实现 生产异常处理及时率 通过对 不合格品处理作业流程 的运作来实现 2 该考核指标是根据曾伟教授的工厂网状控制图 横向管事原理 及 内部市场 化 原则设置 3 通过以上指标的考核 用业绩来评估其它部门的对生产的工作配合度 同 时 最大限度的减少其它 部门对生产所带来的负面影响以造成隐性成本的增 加 通过数据量化来分析我们管理中存在的差距 为我们 管理改善与提升 提供决策方向 翡致伟流程运作体系数据监控 考核节点 4 被监控考 核单位 考核指标数据来源表单计算公式 监控 考 核单位 材料进仓单 材料领料单 退补料单 半成品进仓单 半成品出仓单 成品进仓单 仓 储 账 物 卡 准确率 成品出仓单 抽查账 物 卡的准确 物料项数 总抽查项数 100 PMC 部 物控 财 务部 5 报废单 内部调拨单 说明 1 账 物 卡准确率 的考核通过对 来料管理办法 退补料管理办法 领 发 料管理办法 成品检验进仓管理办法 成品出货管理 办法 的运作来实现 2 该考核指标是根据曾伟教授的工厂网状控制图 横向管事 原理及 内部市场 化 的原则设置 3 通过以上两个指标的考核 用业绩来评估仓储的工作 同时最大限度的减 少 物料不准确对生产所带来的负面影响以造成隐性成本的增加以及公司存货 类资产的不准确性 翡致伟流程运作体系数据监控 考核节点 5 被监控考 核单位 考核指标数据来源表单计算公式 监控 考 核单位 批质量事 故次数 单位周期内造成的批质 量事故次数 生产车间 检验失败 次数 不良品控制表 单位周期内发生的经品 管检验合格但到下工序 又发现有一定比率不合 格的品质事故次数 生产车间 品管部 客诉次数 客户投诉单 单位周期内客户因品质 问题投诉次数 业务部 说明 1 批质量事故次数 及检验失败次数 的考核通过对 不合格品处理作业流程 的运作来实现 2 该考核指标是根据曾伟教授的工厂网状控制图 横向管事 原理及 内部市场 化 的原则设置 3 通过以上三个指标的考核 用业绩来评估品管部的工作 同时最大限度的 6 减 少品质问题对生产所带来的负面影响以造成隐性成本的增加 通过数据量 化 来分析我们管理中存在的差距 为我们管理改善与提升提供决策方向 翡致伟流程运作体系数据监控 考核节点 6 被监控考 核单位 考核指标数据来源表单计算公式 监控 考 核单位 退补料单 材料领料单 半成品入仓单 报废单 成品进仓单 车间物料损耗率 生产制令单 实际耗用量 标准耗用 量 1 100 PMC 部 物控 说明 A 以上考核指标是通过对 领 发 料管理办法 退补料管理办法 生 产计划作业流程 成品检验进仓作业流程 生产现场控制作业流程 的运作来实现的 B 该考核指标是根据曾伟教授的工厂网状控制图 横向管事 原理及 内 部市场化 的原则设置 C 通过以上指标的考核 用业绩来评估车间的物料控制工作 从而达到车 间最大限度的控制物料浪费的目的 同时可以通过数据量化来分析车间 物料控制中存在的问题 为有效改善提供决策依据 翡致伟流程运作体系数据监控 考核节点 7 被监控考 核单位 考核指标数据来源表单计算公式 监控 考 核单位 生产日报表 周生产计划车 间 生产任务达 成率 成品进仓单 按时完成计划项数 总应按时完成计划项 数 100 PMC 部 7 半成品进仓单 成品进仓单 员工考勤记录表 生产制令单 员工计件日报表 半成品进仓单 劳动效率 工序定额表 当月实际产量 实际生产 工时数 标准定额 实际 生产工时数 100 PMC 部 说明 1 生产任务达成率 的考核通过对 生产计划作业流程 生产现场控制作业 流程 员工考勤管理办法 计件制员工薪酬管理办法 成品检验进 仓 作业流程 的运作来实现 2 该考核指标是根据曾伟教授的工厂网状控制图 横向管事 原理及 内部市场 化 的原则设置 3 通过以上两个指标的考核 用业绩来评估生产车间的工作 通过数据量化 来 分析我们实际效率为我们管理改善与提升提供决策方向 翡致伟流程运作体系数据监控 考核节点 8 被监控考 核单位 考核指标数据来源表单计算公式 监控 考 核单位 盘点表 盘点汇总表 呆滞物料占 库存物料金 额比率 呆滞物料清单 呆滞物料数量 单价 物料总数量 单价 100 仓储 周生产计划 材料进出仓日 报表 物 控 欠料次数 生产日报表 指已按排计划生产但领 发料时无料或物料不够 数量的次数 车间 仓 储 说明 1 呆滞物料占库存物料金额比率 的考核通过对 呆滞物料处理作业流程 的 8 运作来实现 欠料次数 的考核是通过对 领发料管理办法 的运作来实 现 2 该考核指标是根据曾伟教授的工厂网状控制图 横向管事 原理及 内部市 场 化 的原则设置 3 通过以上两个指标的考核 用业绩来评估物控员对物料控制的工作 同时 通过考核来要求物控员按流程作业 以最终达到减少呆滞物料及生产所需 的欠料次数 从而减少物料对生产所带来的负面影响以造成隐性成本的增 加 通过数据量化来分析我们管理中存在的差距 为我们管理改善与提升 提供决策方向 翡致伟流程运作体系数据监控 考核节点 9 被监控考 核单位 考核指标数据来源表单计算公式 监控 考 核单位 模具领料单 模具物料清单 模具进仓单 模具物料损 耗率 模具补料单 实际耗用量 标准耗 用量 1 100 物 控 模具设计制作进 度表 模具 设备维修单 模具组 模具制作 维修及时率 模具验收报告 按时完成次数 应按时完 成总次数 100 PMC 车 间 说明 1 模具物料损耗率 的考核通过对 模具设计与制作作业流程 的运作来实现 模具制作 维修及时率 的考核是通过对 模具设计与作业流程 模具管理 制度 的运作来实现 2 该考核指标是根据曾伟教授的工厂网状控制图 横向管事 原理及 内部市场 化 的原则设置 3 通过以上两个指标的考核 用业绩来评估模具组的工作 同时最大限度的 9 减 少模具对生产所带来的负面影响以及造成隐性成本的增加 通过数据量化来 分析我们管理中存在的差距为我们 管理改善与提升提供决策方向 翡致伟流程运作体系数据监控 考核节点 10 被监控考 核单位 考核指标数据来源表单计算公式 监控 考 核单位 物料清单 产品图纸 包装说明 工艺组 技术资料错 误次数 作业指导 指技术部出具的各种 技术资料的错误次数 各部门 模具 设备维修单 生产日报表 设备组 设备故障停 机时间 设备维修记录表 是指因设备故障而造成 生产停顿的时间 车 间 说明 1 技术资料错误次数 的考核通过对 新产品制作作业流程 的运作来实现 设备故障停机时间 的考核是通过对 设备管理办法 不合格品处理作业 流程 的运作来实现 2 该考核指标是根据曾伟教授的工厂网状控制图 横向管事 原理及 内部市场 化 的原则设置 3 通过以上指标的考核 用业绩来评估技术部的工作 同时最大限度的减少 技 术对生产所带来的负面影响以造成隐性成本的增加 通过数据量化来分析 我 们管理中存在的差距 为我们管理改善与提升提供决策方向 四 翡致伟核算流程简介 1 3 1 订单材料成本核算 客户订单 领料单 退 补料单 财务核算 成品进仓单 报废单 物控对订单 耗用物料结案 10 2 应付核算单据流 采购 供应商 仓储 采购订单 送货单 材料进仓单 退货单 采购 供应商 请款 付款 采购对账单 采购进度跟进表 财务 采购 采购 采购 3 订单直接人工成本核算流程 员工考勤记录表 生产文员计算 半成品进仓单 员工计件单 计件员工工资汇总表 工序加工单价表 成品进仓单 二 翡致伟组织与团队再造 一 组织再造 1 成立 PMC 部 将生产计划权与物料控制权从生产部门手中收归到 PMC 部 2 完善品管部的架构与职能 将制程 IPQC 从车间手中收归到品管部统筹管理 将品质的过程控制由品管部根据工艺特点与品质要求来进行品质过程控制的设 计与管理 3 成立稽核办 由稽核办来检查 督导各部门按流程 制度尽责 从而为实现流 程 式横向制约管理奠定组织基础 4 成立设备组 将原来松散的几个人组成一起 由设备组长 不脱产 统一协调 工作 从而为设备异常的快速解决提供了条件 同时实现了技术共享 培养与 锻炼了设备组维修技能 5 根据产品加工特点将车间划分为几个班组 将原来的车间主任助理分配到各班 11 组负责 从而改变了原来车间大小事物由车间主任一人抓而助理又不知所措的 局面 实现车间管理的良性分工 为加强现场控制 管理 提供了条件 6 成立半成品仓 成品仓 将原来半成品 成品由车间直接管理收归到由仓库管理 从而将车间生产的职能得到加强 同时实现了仓库对车间产出的横向制约 为 对车间的核算提供了条件 二 岗位与人员整合 1 将原来生产部经理调至 PMC 部任经理兼计划员 取消 生产经理岗位 同 时 从原来的仓管员中抽出一人到 PMC 部做物控员 仓库也不再补充人员 经 过 流程培训与手把手的指导 计划实现了从主排程到周计划 日计划 工序计划 的有效控制 物料实现了从物料需求分析到申购 使用 消耗的有效控制 2 取消三个车间的统计改设一名生产文员 代替了原来三个车间三个统计的工作 实现人员的优编与工作的横向制约 同时也实现了车间生产信息与计件工资的 电脑化处理 3 将原来负责半成品转序搬运的人员 划归到半成品仓 负责半成品仓的进 出 存管理及半成品的收 发作业 通过对半成品仓人员的流程培训与现场指导 实现了半成品进 出 存的有效管理及收 发作业 4 将车间助理培养成独立负责班组日常生产活动的组织者与管理者 5 将原来负责跟踪出货的人员 调至成品仓做成品仓仓管员 后经培训 试用不 合格清理出厂 改为成品仓由仓储主管直接兼管 6 将原来负责行政的主管调任稽核办做稽核主任 直接对总经理负责 三 团队打造 1 通过岗位调整与人员整合打造团队 2 通过流程 制度等运行规范团队行为 3 通过会议 培训 考试 现场指导及有针对性的举办相关活动提升团队管理水 12 平与业务能力 4 通过管理变革例会 专题讨论 案例分析 座谈沟通整合团队的思想与价值观 5 通过管理权限重新分配 横向 纵向 将决策与执行权分离 管人与管事分 离 合理定位团队各角色 三 翡致伟文化建设 1 通过流程 制度的横向制约管理及稽核管理 建立起企业的凡事皆问责的问责 体 系与文化 2 通过 总经理信箱管理办法 总经理见面会 合理化建议 竞聘制度 公布栏 等动作建立起企业的公开 公平 公正的企业文化 3 通过工作中凡事皆以事实为依据 以数据为准绳来衡量业绩 初步建立起企业 务实 精细化的文化 4 通过流程 制度中设计多种控制方法 让企业人员养成按规定做事的习惯 5 全员管理文化的形成 通过流程 制度的系统设计 使公司各个相互影响的岗 位之间形成了相互横向管理的关系 并逐渐成为广大员工日常工作行为的一部 分 6 通过举办 生日晚会 演讲比赛 文艺晚会 座谈会 等活动消除工 厂员工的边缘化现象 提升企业凝聚力 13 四 数据变化 人员失率统计图表 月份2007 年 12 月1 月2 月3 月4 月5 月6 月7 月 截止 18 号 平均 当月期初人数 215234234285274271274278265 入职人数 19645513417271428 离职人员 561416403115201522 流失率 24 6 6 12 10 5 7 5 8 说明 2007 年 12 月份的人员流失率是 24 而 2008 年 1 7 月份的人员流失率平均为 8 降低了 14 14 各车间生产产能图表各车间生产产能图表 单位 套单位 套 月份01 月02 月3 月4 月5 月6 月7 月合计 装配车间 总人数 170187187 187 187 174 5669 2616 6830 6884 7563 7584 因资金周转问 题造成材料采 购未能按时到 位 生产不能 正常进行所以 未做统计 说明 2 月份春节放假 装配车间 6 月份产量比 01 月份产量提升了 36 7 6 月份人均月产量比 01 月份人均月产量提升了 33 7 编制 徐天泰确认 杨玮审批 李奕谋 15 五 后续管理提升展望 一 团队建设方面 1 适当放权 但要宏观掌控 把日常性的管理事物交给经理层去做 有意识 有 计划的锻炼 培养中层管理团队的管理水平 让团队逐渐成长 2 针对做事部门的管理人员 适当吸收 新鲜血液 针