有效授权(精编).ppt

有效授权 游戏 望梅止渴 南辕北辙 走马观花 葫芦娃 火龙果 斑马 山盟海誓 切水果 画龙点睛 刻舟求剑 乱七八槽 奥特曼 黄花梨 袋鼠 一言为定 斗地主 魂不守舍 苦尽甘来 三心二意 叮当猫 无花果 雄狮 焦点访谈 连连看 1 授权和有效授权 2 授权与制衡的关系 诸葛亮是历史上赫赫有名的人物 用现在的观点看他也是优秀的管理者 可以 运筹帷幄 决胜千里 但他不懂得授权 事必躬亲 对别人不信任 不放心 以致于 鞠躬尽瘁 死而后已 他也不懂得培养人才 三国初期 蜀国有 五虎上将 可刘备死后 蜀国却形成了 蜀中无大将 廖化当先锋 的局面 有效授权 有效授权 授权的概念和意义 到了21世纪 管理者的职能逐渐由PDCA转变为授权 激励 团队建设 员工培育 职能的转变也使管理者的角色转变成教练型领导 所以 今天的管理者需要学习更多的授权的技巧 员工激励和培育的技巧 在今天授权的重要性主要体现在以下几个方面 授权是企业管理的一个重要环节 授权是主管必须掌握的必要管理技巧 只有通过授权 才能将有关责任和任务有效地分配给不同的下属 使任务顺利完成 提高团队的绩效 主管应该处理更重要 更有价值的事务 有效授权 授权的概念和意义 1 更多的时间使经理人 主管减少琐碎的 重复性的例行工作 有更多的时间和精力处理重要的事情 2 减少瓶颈避免工作在主管层面的堆积 让部门内部的流程更加顺畅 3 激励员工给下属一个独立自主的空间 让他们独立完成工作 可以增加下属的自信心和成就感 使他们能更好地投入工作 有价值感 让他们觉得这些工作是应由他们自己来完成 是他们自己做决定 拿主张的 4 发展员工通过授权让员工尝试新工作 解决新问题 促进员工成长 增加员工的自信心 同时也能挖掘人才 培养后备经理人 授权的好处 有效授权 授权的概念和意义 不愿授权的原因工作中常见的不愿授权的原因有以下几个方面 缺乏信心 对下属的能力存疑 对下属缺乏必要的指导 害怕挑战 担心下属的成长对自己构成威胁 失去控制 如果主管习惯于全面清楚地答复上级的检查 询问 就有可能担心授权后失去控制 效率假象 也就是说有些主管认为自己能做得更快 更好 与其花半个小时向下属讲解 示范 不如自己花10分钟做好 但关键问题是 假如每天都有这样的工作 那只能永远由主管自己做 而下属永远也不会做 有效授权 授权的概念和意义 参与 授权之后 领导不要过多地干涉员工的工作 弃权 授权是将完成任务所需要的权力 资源分配下去 再做适当的监督 帮助和支持 授责 虽然把工作内容和资源分配给下属 但责任还在主管肩上 代理职务 分工 工作分工在岗位里已经形成了 每个员工都有各自的工作职责 而授权是将一个具体工作任务和相对应的资源分配给某个员工 这项工作可能在他的岗位之内 也可能在他的岗位之外 助理 不是让下属打杂 而是要他独立完成一项工作 正确理解授权 有效授权 有效授权 授权中存在的问题 简单放权 一放就乱 然后一统就死严重失控后就可能会自作主张 过多地考虑本部门的利益 忽略整体利益 多门 多头管理 对公司的执行力会造成不利影响 没有一定的行为规范 就会出乱子 若直接控制 就会变得太死板 效率不高直接控制会使中基层的管理人员没有积极性 因为什么都被控制住了 下面的员工工作就会很被动 结果就会导致上有政策 下有对策 领导一个人忙得团团转 领导者不了解一线市场的实际情形 一个人决策风险系数很大 直接控制就往往变成了瞎指挥 有效授权 案例分析 刘民和王东分别是一个公司中两个不同部门的经理 在某一天同车上班的路上 他们彼此讨论通自己的管理工作 在交谈中发现 刘民特别为两个助手伤脑筋 他抱怨说 这两个人在刚进公司时 我一直耐心地告诉他们 在刚开始工作时 凡是涉及到报销和定货的事都要事先与我商量一下 并叮嘱他们 在未了解情况之前 不要对下属人员指手划脚 但是 到现在都快一年了 他们还是什么事情都来问我 例如 王大同上星期又拿一笔不到1000元的报账单来问我 这完全是他可以自行处理的嘛 两周前 我交给孙文国一项较大的任务 叫他召集一些下属人员一起搞 而他却一个人闷头搞 根本不叫下属人员来帮忙 他们老是这样大小事情都来找我 真没办法 几乎与此同时 刘民的二位助手也在谈论着自己的工作 王大同说 上周 我找刘民 要他签发一张报账单 他说不用找他 我自己有权决定 但在一个月前 我因找不到他曾自己签发过一张报账单 结果被财务部退了回来 原因是我的签字没有被授权认可 为此我上个月曾专门写了一个关于授权我签字的报告 但他一直没有批下来 我敢说我给他的报告他恐怕还锁在抽屉里没看过呢 孙文国接着说 你说他的一工作毫无章法 我也有同感 两周前 他交给我一项任务 并要我立即做好 为此我想得到一些人的帮助 去找了一些人 但他们却不肯帮忙 他们说除非得到刘民的同意 否则他们不会来帮助我 今天是完成任务的最后日期 我却还没有完成 他又要抓我的辫子了 又要把责任推给我了 我认为 刘民是存心这样的 他怕我们搞得太好抢他的位子 请就本例中的授权问题谈谈你的看法 你认为刘民与他的两个助手应如何改进他们之间的关系 有效授权 有效授权 有效授权 授权的要素 工作的指派 指明是哪些工作 要有一个相应的权力 要有相应的职责 也就是要承担一定的责任 这叫责权利均衡 简言之 事情有人做 做的人有相应的权力 做不好要承担相应的责任 当然做好了以后 也应该获得相应的奖励 有效授权 授权的趋势 授权的趋势 一 组织结构的变化 彼德 德鲁克说 不要用经济学的问题去思考管理学的问题 用经济学概念是不可以解决管理学问题的 例如 2个人去挖一条沟渠 要挖4小时 现在派来4个人 请问要挖几小时 经济学的概念应该是2个小时 但是德鲁克却认为是8个小时 因为这几个人开会用掉了4个小时 因为人多了就复杂了 就要分工了 该你做还是我做现在搞不清楚了 搞不清楚大家就要谈 谈得不好就要吵 吵得不好还要打 这就是管理学的问题 企业各部门的经理都是平起平坐的 所以发生问题时 各个部门就会相互推诿扯皮 因为每个部门经理都过于看重自己部门的本位利益 注重自己的权力范围 注重自己的局部利益 却忘记了企业有一个整体的 全局的利益和全局的目标 过去是按照单线思维来安排组织架构的 先安排业务流程 然后按照这个业务流程搭架子 将来的组织架构 应该是网络状的 是一种更加柔性 更加能适应外部环境变化的组织架构 有效授权 授权的趋势 授权的趋势 二 管理角色的变迁 三星财团的李振希上台时 发现三星集团所有的权力都集中在总裁办 总裁办有几百个人 把集团所有的事情全部统管起来 结果不擅长的事情也去瞎指挥 下面的人一定要等到上级的指令才能行动 而上级的指令又回复得非常慢 即所谓的大企业病 为此 李振希做了一个变革 叫十一步制 首先精简总裁办 将原来的几百人精简为几十个人 然后把决策权分给几个大的职业部集团 再把电子部 机械部 化学部 金融部分为四个小的集团 关于各集团的经营决策 由他们自己拍板 或者他们拍板之后让总裁办审批 这叫 自行决定 自作主张 这样就可以做得更灵活了 过去的管理者习惯于大权独揽 而现在一定要分权 把权力分下去 所以管理者的职责在于善于让别人做事 而不是让自己做事 有效授权 授权的趋势 授权的趋势 三 员工的变化 现在的员工与十年前的员工相比 有太多的不同 现在的员工更有个性 更有表现的欲望 不愿意循规蹈矩 不愿意认同那些老套的传统价值观 所以 现在的员工工作时不像父辈 祖辈们那样任劳任怨 做老黄牛 说老实话 做老实事 有效授权 授权的趋势 有效授权 如何才能有效授权 第一层 主管保留绝大多数权力 第二层 下属行动前应该得到主管的批准 第三层 下属可以自取方法 定期向主管报告 第四层 下属不经常向主管报告 第一个层次 主管保留绝大多数权力在这一层次上 主管分配工作 下属无任何自决权力 必须按照主管指示行事 不能有任何偏差 遇到困难事事请示主管 第二个层次 下属行动前应该得到主管的批准在这一层次上 下属思考及讨论如何完成工作 最后由主管修正 决定和批准 第三个层次 下属可以自取方法 定期向主管报告这时下属的权力越来越大 可以自己设定目标 采取方法 但是必须定期向主管报告工作进度 这个层次是支持式的 在做决策之前经常采用民主集中制进行广泛 充分的讨论 讨论后再由下属执行 但需要定期向主管汇报 不能完全失控 第四个层次 下属不经常向主管报告这一层次的授权更充分 主管给予下属全部权力 自己退居幕后 放手让下属完成工作 所以这个层次是授权式的 权利下放的四个层次 有效授权 如何才能有效授权 通过授权让下属忙碌起来 一个管理者 在遇到下属偷懒的情况时 要让他们心甘情愿地接受授权任务忙碌起来 就要做到以下几点 1 保持理智 不要急于去训斥他们为了要让下属产生工作的兴奋感 可以用命令或请求的语气要求他们回到工作岗位上去 不要再无所事事 不要做与工作无关的事 2 反省自己 自己是否把所有的事情都揽过来了 让下属觉得无事可做 自己是否太忽视下属平时的工作状态了 以致于下属觉得偷懒没有危险 自己是不是对工作的计划和人员的调度太过草率了 让他们无所适从 所以干脆什么都不做 自己对于组织的纪律和规范执行得是不是太过宽松了 没有在下属心中树立权威 3 了解下属偷懒的原因 是因为指令不明 使下属不知要做什么事 是因为报酬低 下属没有工作的激情 是因为某些工作让下属做起来没有成就感 所以他们不愿意做 还是下属觉得自己根本没有能力完成上级安排的任务 因为怕承担责任不敢去做 有效授权 如何才能有效授权 通过授权让下属忙碌起来 4 针对不同情况进行处理 对于故意拖泥带水 消磨时间的下属 应该进行惩罚 使他们服从组织的纪律和安排 对于大多数人 则以批评教育为主 让下属明确自己的责任和目标 明白自己偷懒会带来什么样的后果 对自己 对组织会有什么样的害处 5 关键是对每个下属应该完成的任务要心中有数 管理者以任务和目标为依据制订授权计划 因事设人 使每一个进入组织工作的人都有自己明确的权限 任务 目标和责任 也让每一个下属都清楚地认识到如果不能达到目标 没有完成任务 自己的行为将面临什么样的后果 6 必须通过授权让下属承担一定的任务和责任 授予下属一定的权力 规定相应的责任 并将授权工作与工资 奖金及提升机会挂钩 从而使下属主动地去做那些属于自己职责范围内的事情 并积极向领导要求更多的工作 当然 调动下属的积极性需要管理者掌握驾驭下属的艺术 有效授权 如何才能有效授权 非常规工作 常规而琐碎的工作 可以授权 必须授权 不能授权 应该授权 低风险 高风险 小王在销售部已经工作一年了 他性格豪迈 待人热情 工作能力很强 上个月独立为公司争取到了一个重要客户 为销售部立了一大功 现在 销售部又有一个争取大客户的重要任务 销售部经理打算授权给小王 让他全权负责 您认为销售经理的安排合适吗 为什么 A合适B 不合适 有效授权 如何才能有效授权 看看下面两项工作能否授权 第一 编制半年度的财务预算第二 采购少批量的特需产品 财务预算是整个企业或部门一个阶段的行动指南 如果预算没有做好 就可能导致资源短缺 严重时使整个目标的实现受到影响 可见 这项工作的风险很大 责任很大 所以这项工作不能轻易授权 批量少 支出的资金就比较小 风险和责任也会比较小 所以这项工作可以授权 有效授权 如何才能有效授权 转眼又到了年末 公司里忙得热火朝天 市场部的张经理也有很多工作摆上了议事日程 其一是公司新产品上市的推广计划 其二是年末市场数据的统计 汇总 其三是公司某产品上市一年后的市场调研 张经理正在考虑把这三项工作授权给他的三个助手 小王 小李和老赵 老赵资历很深 经验丰富 小王经过两年的成长 也颇有经验 小李虽然刚来不久但很有潜质 如果您是张经理 您打算如何分配工作 为什么 有效授权 如何才能有效授权 一个省级经销商李老板把他属下的所有人员召集起来说 大家都很了解目前公司的情况 近段时间里也不断有人给我提建议 确实 目前公司发展到了这么大的规模 什么事都是我一个人说了算 这是不行的 所以 我开始授权 请大家替我分担一些担子 采购 仓管 财务 销售 服务等各个部门 你们都有各自的职责范围 从今天起 大家可以自己拍板 不过 在做出任何重大决策之前 请先征求一下我的意见 而且请记住 不要做那些我不会去做的决定 一切都安排妥当之后 李老板认为自己从今天开始 应该会过得轻松一些了 但接下来发生的场景却是李老板哭笑不得 采购部门认为要获得老板的赏识 就必须严格遵守老板原来的做法 即按公司原来的进货渠道 继续采购那些公司一直销售的产品 采购部的执行力也真够到位 他们甚至连产品型号 款式仍一如继往 不管销售部如何叫嚷 不管这些产品在当前是否适销对路 照进不误 因为他们坚信 严格遵守老板的做法 就算做得没有老板一样好 至少也不会犯错误 有效授权 如何才能有效授权 点评 授权还是分权 我们发现 李老板所谓的授权 其实是分权 有效授权 如何才能有效授权 所谓 授权 是指在企业内由上而下分派任务 并让他们对所要完成的任务产生义务感的过程 所