岗位设计与工作分析ppt课件.pptx

岗位设计与工作分析 1 回顾 对人力资源管理的理解 岗位设计的逻辑与思路 工作分析的方法及应用 资质模型建设的方法及应用 本章主要内容 2 回顾 对人力资源管理的理解 岗位设计的逻辑与思路 工作分析的方法及应用 资质模型建设的方法及应用 本章主要内容 3 4 回顾 为什么要学习人力资源管理 技术发展 分工复杂性带来管理复杂性和风险人的创造性 竞争优势的来源人才供应与外部竞争人的非理性与资源的有限 自动的群体高效率 5 回顾 人力资源管理的目的 个人绩效 组织绩效 企业发展企业作为人员的社会学校和生存场所 承担一定的社会责任个人生命动力和创造力的发挥 员工 企业 社会的共赢 回顾 什么是人力资源管理 西方思维与东方思维的差异 煎鱼 中国厨师 煎至金黄色 西方厨师 两面各煎两分钟 两者有什么差别 您更倾向那种烹饪教学方法 6 西方 分析性思维局部的有效 构成整体的效率 规范 细分的逻辑工业革命的洗礼 员工职业化局部入手 寻找general的规律 推广应用 东方 感觉性思维整体的和谐 系统美感度的把握与制衡 悟道与法无定法整体入手 方法 方式的无限组合 强调差异 回顾 什么是人力资源管理 系统思维 局部与整体的结合 东方 用人之道 用什么人 怎么用人 西方 功能模块的组成 人力资源规划 工作分析 薪酬管理 绩效管理 招聘管理 培训管理 职业发展管理 战略人力资源管理 国际人力资源管理 7 回顾 战略人力资源管理的核心命题 人力资源管理 组织绩效 人力资源管理模式 理念与导向 人力资源管理政策 人力资源管理工具 财务绩效 企业竞争优势 企业战略组织结构企业发展阶段企业文化技术领导 Blackbox MediatingeffectModeratingeffect 8 9 回顾 人力资源管理能力 的知识构建 组织行为学 心理学组织理论 社会学 经济学战略管理 产业 经济学 社会学企业管理 战略 财务 会计 营销 生产作业 行政 产业研究 经济学 社会学法律 劳动法 民商法 经济学心理学社会学政治学哲学 回顾 对人力资源管理的理解 岗位设计的逻辑与思路 工作分析的方法及应用 资质模型建设的方法及应用 本章主要内容 10 战略 组织结构 部门定位与职责 岗位结构 岗位职责 使命愿景企业发展历史技术政府法律法规 岗位设计的逻辑与思路 岗位设计的步骤 11 总经理 营销副总 生产副总 行政副总 营销部采购部生产部生产厂仓储部财务部 人力资 源部 行政部 组织结构 12 组织结构设计的影响因素 战略 外部环境 企业自身特点 发展目标 业务重点 企业的定位 行业特征 行业前景 竞争对手 企业性质 企业人员 组织结构设置考虑因素 13 组织结构与部门定位 14 经理 副经理 薪酬绩效主管 招聘培训主管 福利专员 薪酬绩效专员 招聘培训专员 部门定位 部门职责与岗位结构 15 定位 成为公司人力资源管理方面的职能专家 从人员的选拔 培训和职业发展的规划 业绩管理 薪酬管理体系 企业文化的建立 支持公司整体业绩水平的提升 负责索道人力资源管理的统一化管理 以及下属项目公司的人力资源职能支持和咨询 成为公司的战略和业务合作伙伴 16 岗位结构设置的影响因素 管理流程 业务流程 分工与效率 控制幅度 管理跨度 现有人员特点 员工激励工作丰富化工作扩大化工作轮调缩短工作周弹性工作时间 回顾 对人力资源管理的理解 岗位设计的逻辑与思路 工作分析的方法及应用 资质模型建设的方法及应用 本章主要内容 17 18 工作分析的相关概念 工作分析 Jobanalysis 收集数据进而对一项特定的工作的实质进行评价的系统化过程 工作描述 Jobdescription 工作描述也被称为工作说明 它是以书面叙述的方式来说明工作中需要从事的活动 以及工作中所使用的设备和工作条件的信息 工作规范 Jobspecification 说明对承担这项工作的员工所必须具有的特定技能 工作知识 能力和其他身体和个人特征的最低要求 工作分析与岗位说明书 工作分析 岗位说明书 职责描述 岗位说明书的内容 19 岗位名称 任职者姓名 所在部门 岗位意义 岗位职责 汇报关系 工作流程 任职者要求 学历 经验 能力素质 20 工作分析与岗位说明书 部门 负责人 人员总编制 直接上级主管 职责描述时间 包含岗位及编制部门定位部门岗位结构图 部门职责描述 职责描述 相关岗位 一部门年度工作目标与计划的制定 分解 执行1 在公司经营总计划的指导下 根据本部门的年度工作计划目标要求 制定部门工作计划2 根据本部门负责的业务特点细分工作计划 分解各项指标 逐项落实到各个岗位 监督工作计划的执行 职责与结构 21 工作分析与岗位设计 22 工作分析与岗位设计 职责与结构 没有职责描述和划分的组织结构是没有实际意义的 每一个部门都应该在公司的结构蓝图上找到自己的位置 每一个岗位都应该在部门的结构图中找到自己的位置 思考自己的存在价值 人应该和岗位相对应 合适的人放在合适的岗位上 企业与员工之间的双重责任 人员稳定的重要基础 23 工作分析的作用 资料来源 CynthiaD Fisher LyleF Schoenfeldt andJamesB Shaw HumanResourceManagement HoughtonMifflinCompany 3thedition 第136页 工作分析与岗位设计是人力资源管理的基础 工作分析与岗位设计是人力资源管理的基础 人力资源规划 工作分析 薪酬管理 绩效管理 招聘管理 培训管理 职业发展管理 人力资源管理的系统特征 模块之间的匹配与协同 24 25 工作分析的程序 资料来源 CynthiaD Fisher LyleF Schoenfeldt andJamesB Shaw HumanResourceManagement HoughtonMifflinCompany 3thedition 第135页 工作分析目的和内容 工作分析方法 工作分析过程 分析结果评估与更新 26 工作分析的内容 工作分析信息的类型 27 工作分析的内容 工作分析信息的类型 续 资料来源 TerryL Leap MichaelD Crino Personnel HumanResourceManagement Macmillan 1989 第127页 28 工作分析的方法 定性的方法 观察法 面谈法 工作实践法 问卷法 工作日志法 关键事件法 定量的方法 职位分析问卷法 PAQ 美国劳动部职位分析程序 DOL方法 功能型工作分析方法 FJA方法 PAQ thepositionanalysisquestionnaireDOL U S DepartmentofLabor DOL jobanalysisprocedureFJA functionaljobanalysis 29 工作分析方法 职位分析问卷方法 1972年由E J McCormick提出 包括194个的项目 187项分析完成工作过程中员工活动的特征 7项涉及薪酬问题 所有项目被划分为6个部分 工作过程中使用的信息来源方面的项目 工作中所需要的心理过程 推理 决策 计划和信息处理活动 工作的 产出 哪些体力活动和使用哪些机器 工具和设施 工作与其他人的关系 完成工作的自然和社会环境 其它的工作特征 30 工作分析方法 职位分析问卷方法 6分制的主观评分 使用程度 时间长短 重要性 发生的可能性 对各个工作部门以及部门内部的各个单元的适用性 31 工作分析方法 职位分析问卷方法 32 PORTLANDSTATEUNIVERSITYPOSITIONDESCRIPTION PLEASEREADINSTRUCTIONSBEFORECOMPLETINGTHISFORM New Revised SECTION1 POSITIONINFORMATIONClassTitle ClassNo EffectiveDate PositionNo WorkingTitle WorkUnit AgencyNo EmployeeName WorkLocation City County l EligibleforOvertime Yes No k FLSA Exempt Non ExemptSECTION2 PROGRAM POSITIONINFORMATION Include a Describetheprograminwhichthisjobexists Includeprogrampurpose who saffected size andscope relationshiptoagencymission b Describethepurposeofthisposition andhowitfunctionswithinthisprogram bycompletingthisstatement Thepurposeofthisjob positionisto 工作分析方法 职位分析问卷方法 33 SECTION3 DESCRIPTIONOFDUTIESListmajorduties Notepercentageoftimedutiesareperformed Ifthisisanexistingposition mark N fornewdutiesor R forrevisedduties ofTimeN RDUTIESSECTION4 WORKINGCONDITIONSDescribespecialworkingconditions ifany thatarearegularpartofthisjob Includefrequencyofexposuretotheseconditions SECTION5 GUIDELINESListanyestablishedguidelinesusedtodothisjob suchasstateorfederallawsorregulations policies manualsordeskprocedures Howaretheseguidelinesusedtoperformthejob SECTION6 WORKCONTACTSWithwhomoutsideofco workersinthisworkunitmustthispositionregularlycomeincontact WhoContactedHowPurposeHowOften SECTION7 JOB RELATEDDECISIONMAKING Describethekindsofdecisionslikelytobemadebythisposition Indicateaffectofthesedecisionswherepossible 34 SECTION8 REVIEWOFWORKWhoreviewstheworkofthisposition Listclassificationtitleandpositionnumber How Howoften Purposeofthereview SECTION9 SUPERVISORYDUTIESTOBECOMPLETEDONLYFORPOSITIONSINMANAGEMENTSERVICEHowmanyemployeesaredirectlysupervisedbythisposition ThroughSubordinateSupervisors Whichofthefollowingsupervisory managementactivitiesdoesthisjobperform SECTION10 ADDITIONALJOB RELATEDINFORMATIONAnyothercommentsthatwouldaddtoanunderstandingofthisposition SPECIALREQUIREMENTS Listanyspecialmandatoryrecruitingrequirementsforthisposition BUDGETAUTHORITY Ifthispositionhasauthoritytocommitagencyoperatingmoney indicateinwhatarea howmuch biennially andtypeoffunds SECTION11 ORGANIZATIONALCHARTAttachacurrentorganizationalchart Seeinstructionsfordetailtobeincludedonthechart EmployeeSignature Date SupervisorSignature Date AppointingAuthoritySignature Date 35 工作分析方法 美国劳工部职位分析程序 DOL方法 36 工作分析方法 功能型工作分析方法 FJA方法 与DOL方法的相同之处 基于信息 人 事情进行工作分析与DOL方法的不同之处 考虑四个方面 执行工作任务时需要得到具体指导的程度执行工作任务时需要运用推理和判断的程度执行工作任务时需要数学能力的程度执行工作任务时需求的口头表达及语言能力 确定工作绩效标准和培训需求 37 岗位说明书编写 38 岗位说明书编写 职责描述中注意的事项 职责模块的完整 体现定位的要求 常规的职责而不是偶然性工作 注意部门之间职责的接口 部门职责 岗位职责 注意横向职能之间的分工和协作点 注意纵向职能之间的责任分工 动词的运用 部门职责向岗位的分解 不能有漏项 组织结构 部门定位与职责 部门岗位结构 岗位职责 39 经理 副经理 薪酬绩效主管 招聘培训主管 福利专员 薪酬绩效专员 招聘培训专员 横向 职能模块的差异 相近却不同 分工与协作 纵向 管理层级与控制 统一职能内部分工 责任大小差异 40 职责描述中注意的事项 管理流程 分工与效率 控制幅度 现有人员特点 岗位人员编制 42 员工与岗位的匹配 因人设岗 讨论 人力资源管什么 岗位职责 岗位职责与操作规范 岗位职责与流程 岗位职责与质量认证体系 作业 岗位说明书编写老师教务保安 回顾 对人力资源管理的理解 岗位设计的逻辑与思路 工作分析的方法及应用 资质模型建设的方法及应用 本章主要内容 43 44 定义 什么是资质与资质模型 资质 competency 杰出岗位任职者普遍具备的 而胜任者普遍缺乏的个人特制 资质模型 competencymodel 针对某一单位岗位或某一类别岗位的所有资质的组合 意义 为什么企业要建立资质模型 知识技能态度个性 人格内驱力 社会动机 45 意义 为什么企业要建立资质模型 价值观 自我形象 个性 人格 内驱力 社会动机 靠真本事吃饭 46 精明能干 勇挑重担 自信 逞能 不断创新 不断提高 助人为乐 善于调动他人积极性 理解 尊重 被大家喜欢 对他人有影响 王五 科大电脑本科 5年软件工程师 赵六 科大电脑本科 5年软件工程师 知识技能 验证资质模型 建立收集分析建立标准样本数据信息数据信息资质模型 确定绩效标准 47 销售量 利润 管理风格 客户满意度等 一般经理 优秀经理 BEI 问卷调查 评价中心 专题评议组 访谈结果编码 调查问卷分析 确定资质项目 确定等级 描述等级 BEI 问卷调查 评价中心 专题评议组 步骤 资质模型建立的步骤 归纳法信息收集 BEI行为事件访谈 演绎法信息收集 愿景 使命 价值观演绎讨论 相关行业资质模型参考 行为特征列表筛选 编码 分级形成模型雏形 根据客户反馈做调整 48 方法 资质模型建立的方法 资质模型 49 资质词典 来源 专业研究机构 如Hay DDI PDI Assess 主动性INTInitiative主动性的重点在于采取行动即在没有人要求的情况下付出超出工作预期和原有层级需要的努力通过这些付出可以改善并增加效益避免问题的发生或创造出一些新的机会其他可以代表主动性的名称有行动果断未来战略导向把握机会前瞻 主动性的级别定义 级别AA 1A 0A 1 行为描述时间层面只会回想过去错失良机一点也不主动发现问题采取两个或更多的步骤来克服障碍及困难虽然事情进展未必顺利但也不 轻言放弃A 2A 3A 4 只面对目前的机会与问题辨认和应对目前的机会或问题危机的决策在遇到危机时快速采取行动并做出决策提前2个月前采取行动通过特别的努力来发现机会或减低潜在问题 提前312个月前采取行动在问题尚未出现的时候采取避免未来危机发生措施并创 A 5造良机A 6A 7A 89B 1B 0B 1B 2B 3B 4B 5B 6 提前12年采取行动避免问题发生及创造良机提前25年采取行动避免问题发生及创造良机提前510年采取行动避免问题发生及创造良机提前10年以上的时间采取行动避免问题发生及创造良机自我激励自我努力的成果逃避必要的工作想办法逃避自己的工作只做一般性必要的工作完成工作付出额外的心力去完成工作即使没有受到要求完成超出工作说明书规定的工作承担远超过要求的新项目的任务表现出对工作的狂热不需任何正式的授权方式承担个人的风险努力完成工作50加入他人的力量付出额外的努力去从事工作 51 常见的资质模型 来源 专业研究机构 如Hay DDI PDI Assess 市场营销人员的通用资质模型 52 资质模型建立的方法 BEI Behavioral Event Interview 行为事件访谈法 BEI早是心理学家用以进行心理测评的一种方法 它通过一系列问题如 您当时是怎么想的 您是怎么对他说的 您采取了什么措施 等 收集被访者在代表性事件中的具体行为和心理活动的详细信息 专家小组 Expert Panel 这种方法的核心是召集对目标岗位有充分和深入认识的人士 收集他们对相关岗位核心资质的意见 测评中心 Assessment Center 问卷调查 Survey 53 资质模型建立的方法 测评中心 Assessment Center 明确的目的与原则 受过专业训练的评估者 一致的评估标准和评估方法 一些有较高效度 信度的团体或个人的测试项目的综合运用 韦氏智力量表 16PF人格量表 角色扮演 无领导小组讨论 公文处理 特定模拟情景测试 即席就某一课题发表演讲 54 BEI基本假设 在每个岗位上 都有一些人做得比其他人好 绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的 高绩效者之所以能采取不同的工作方式 是因为他们具备一般人所没有的某些特质 通过研究高绩效者 可发现导致高绩效的那些特质 资质模型建立的方法 BEI 55 BEI的特点 关注过去的真实想法和行为 通过了解关键事件 找出导致成功的要素 既访谈高绩效者 也访谈绩效平平者 研究造成两者差异的原因 关注动机 个性因素 也研究特定的知识 技能 资质模型建立的方法 BEI 56 BEI的要求 目标明确 追求细节 访谈者经过严格的专业培训 一般不少于10个工作日 掌握提问的技巧 能够像 剥洋葱 一样层层深入 大约3个小时的时间收集3 6个行为时间的完整 详细信息 资质模型建立的方法 BEI 资质模型的应用 讨论 资质模型的用途 薪酬 福利 57 招聘 选拔 继任计划 资质 培训 发展 绩效管理 晋升 换岗 岗位与人员的匹配 岗位分析 资质评估 确定人员的资质水平 确定岗位对资质的需求 58 岗位与人员相匹配 资质模型的应用 张三的资质测评结果 资质模型的应用 59 举例 员工资质情况评估表 注1 0分 4分必须说明原因 60 61 测评资质的方法 FBEI BEI与FBEIFBEI Focus Behavioral Event Interview 定向行为事件访谈 FBEI是BEI的一个分支 在操作上与BEI基本相同 区别在于二者的目的 BEI主要用于研究 比较杰出者与胜任者的资质差异 建立资质模型 而FBEI是根据已有的资质要求判断被访者是否具有目标资质 62 FBEI的特点 前提 被访者在过去的所作所为 是对其未来表现的最佳预测 特点 收集丰富的行为细节来验证目标资质的存在与否 数目 核心目标资质一般为4 6个 备注 往往与其它评估手段配合使用 验证被访者在最近的某一特定事件中真实的所做 所说 所想 所感受的细节 让被访者确切地描述他做了什么 而非他认为他做了什么 告诉我你的强项 测评资质的方法 FBEI 63 访谈目的 问题举例 请告诉我一个你如何在组织中发挥领导作用 带好一班人的事例 故事 概览与结果 几个里程碑 关键点 与具体时限 标题 完整的故事叙述 做了什么 说了什么 想了什么 如何感受 测评资质的方法 FBEIFBEI的要求 FBEI注意事项 FACTFACT 测评资质的方法 FBEI 64 行为 65 行为 行为 行为 感受 背景想法 感受背景想法 结尾 感受背景想法 感受背景想法 开始 FBEI 潜入水下探究关键事件 测评资质的方法 FBEI 66 FBEI访谈注意事项 该做的 设立场景 少说 多听 引导被访者深入到他当时的 具体的所做 所说和所想当中去 挖掘可编码的信息 资质证据 问题尽量简单 明确 并用 过去时 的形式发问 和蔼 认真地指导被访者 以获取尽可能多的可被编码的信息 资质证据 不该做的 让被访者控制访谈过程 引导被访者探讨抽象的或带哲学意义的问题 问诱导式的问题 让被访者谈论 高尚的 我们 鼓励被访者讨论价值观念 允许被访者讨论假设情景中的行为 测评资质的方法 FBEI 被访者 67 观察员 测评资质的方法 FBEI 你在日常工作中是如何分析 处 复杂问题的 请举一 说明 请告诉我一个你说服别人去做他们 愿意做的事情的实 评估者 68 资质模型建设 案例 1 根据公司新制定的核心价值观和公司绩效管理体系 确定 优秀员工 与 一般员工 的区分标准及具体名单 69 2 与人力资源部拟定项目进展细则 1 深度访谈 BEI 2 召开2个小型研讨会 集体BEI 3 管理人员专题研讨 用逻辑演绎的方法 从李宁公司使命 愿景 战略及核心价值观出发 推测领导力资质模型 1 分析访谈研讨信息确定资质类型和等级描述2 研究全球相关行业资质模型作为参考3 建立资质模型雏形4 开专题会议向领导层 人力资源部门解释其意义 用途和使用注意事项 1 根据资质模型对公司 名经理进行360