日常工作管理

目目 录录 第一章第一章 日常工作的意义与范围日常工作的意义与范围 一 部门的任务订定一 部门的任务订定 1 1 1 何谓任务 1 1 2 部门的任务订定 1 二 部门的职掌订定二 部门的职掌订定 1 2 1 何谓职掌 1 2 2 部门职掌的订定 2 三 权限明确要领三 权限明确要领 2 3 1 何谓权限 2 3 2 权限一览表的制订 3 第二章第二章日常工作评价日常工作评价 一 部门评价项目决定部门评价项目决定 4 1 1 何谓部门评价项目 4 1 2 部门评价项目决定要领 4 二 部门目标决定要领部门目标决定要领 4 2 1 何谓部门目标 4 2 2 部门目标决定要领 4 三 部门管理基准决定部门管理基准决定 5 3 1 何谓部门管理基准 5 3 2 部门管理基准的决定要领 5 第三章第三章 日常工作与日常工作与 PDCA 一 部门管理项目决定部门管理项目决定 6 1 1 何谓部门管理项目 6 1 2 部门管理项目决定要领 6 二 日常要项管理实施要领日常要项管理实施要领 6 2 1 日常要项管理实施 6 2 2 日常要项管理实施要领 6 2 3 基准调整 7 三 管理方法决定 7 3 1 何谓管理方法 7 3 2 管理方法之内容 8 3 3 管理方法之决定 8 第四章第四章 异常分析与处理要领异常分析与处理要领 一 一 负差异分析的方式负差异分析的方式 10 1 1 何谓负差异 10 1 2 负差异分析的方式 10 1 3 负差异分析要领 11 第五章第五章 异常处理流程异常处理流程 一 一 异常处置的要领异常处置的要领 13 1 1 何谓异常处置 13 1 2 异常处置的要领 13 第一章第一章日常工作的意义与范围日常工作的意义与范围 一 部门的任务订定一 部门的任务订定 1 1 何谓任务何谓任务 须完成的使命谓之任务 一般所指的使命可分为品质 成本 交期 士气 安全五大任务 各部门 单位 为协力达成企业经营 目的 依公司组织的赋予及上司要求可自五大任务中决定 各部门 单位 之任务 1 2 部门的任务订定部门的任务订定 1 根据上司的指示交待 列记部门 单位 的任务 2 从组织观之 思考部门 单位 应扮演角色 列记部门 单位 的任 务向上级报告 3 就目前部门 单位 所实施职掌列记其目的 4 将上述所列者加以综合整理成部门 单位 的任务向上级报告 5 作必要调整 认可后 确定本部门 单位 任务 二 部门的职掌订定二 部门的职掌订定 2 1 何谓职掌何谓职掌 各部门 单位 为完成任务须要管的事项 一般职掌由本部门 单位 任务展开 逐条列记 1 管理的实施要领 1 明确任务 职掌 权限 2 实施日常要项管理 3 贯彻标准化 4 进行专题研究 5 推行品管圈活动 6 定期举行会议 2 明确部门之任务 职掌 权限 责任 职位 遂行 结果 人 任务 职掌 组织 2 2 部门职掌的订定部门职掌的订定 1 部门 单位 就现行业务与上级要求列记部门 单位 的职掌 2 针对部门 单位 为达成任务列出所应做的所应管的职掌 不管目前实 施与否均须列记 3 上级必须加以审查 有遗漏时即予以指出补列或修改 4 将上述经上能认可后整理成本部门 单位 职掌 三 权限明确要领三 权限明确要领 3 1 何谓权限何谓权限 遂行职掌完成任务所授予之权力范围 分配 3 2 权限一览表的制订权限一览表的制订 1 裁决项目栏列记本课有关权限不明确或困扰须标准化的项目 2 根据上级的有关说明和自已的意见 于权限栏列记各有关阶层人员的权 限如 拟案作 记号 经由作 记号 决定作 记号 裁决作 记号 报告作 记号 3 相关部门栏记上裁决项目于裁决前所须知会的部门 4 相关会议栏注明裁决项目于裁决定前所须召开会议名称 权限 5 相关标准栏注明与裁决项目有关之标准书名称 6 向上级说明 作必要调整 认可后实施 第二章第二章 日常工作评价日常工作评价 一 部门评价项目决定一 部门评价项目决定 1 1 何谓部门评价项目何谓部门评价项目 为掌握部门 单位 整体营运状况 依任务职掌以数量化表现 出遂行结果是否达成任务的所有项目称为评价项目 评价项目一般 可分为结果型评价项目 与过程型评价项目 1 2 部门评价项目决定要领部门评价项目决定要领 1 依任务职掌能表现本部门 单位 绩效的项目 2 依职掌逐项列出可能数量化的项目 3 考虑 Q C D M S 的整体平衡 4 考虑机能别管理中有关本部门 单位 应担当项目 5 向上级报告 认可后确定为本部门 单位 的评价项目 二 部门目标决定要领二 部门目标决定要领 2 1 何谓部门目标何谓部门目标 考虑公司有实力 依据公司方针 本部门 单位 所期望达成 的理想值 2 2 部门目标决定要领部门目标决定要领 1 掌握或预估本部门 单位 现有实力 2 列出公司有关方针 3 综合 1 2 点考虑本部门 单位 的期望决定目标 4 将上述所列者加以综合整理成部门 单位 的目标向上级报 告 5 作必要调整 认可后 确定本部门 单位 目标 三 部门管理基准决定三 部门管理基准决定 3 1 何谓部门管理基准何谓部门管理基准 依据现有的 5M1E 及管理方式 本部门 单位 能发挥的最基本 实力的水准值 3 2 部门管理基准的决定要领部门管理基准的决定要领 1 计量值 1 收集本部门 单位 的现有数据 n 5 2 计算平均值 3 求移动全距 Rs 值 4 以平均值 3Rs 为部门 单位 管理基准 2 计数值 1 收集本部门 单位 的现有数据 n 5 2 计算平均不良率 P 3 以 P 3 部门 单位 管理基准 3 基准 实力 可依季节分段订定 4 如过去无数据可用经验值 以 区分之 5 发属累积型项目先预定每周期之基准值再以累加变成累计基准值 第三章第三章 日常工作与日常工作与 PDCA 一 部门管理项目决定一 部门管理项目决定 1 1 何谓部门管理项目何谓部门管理项目 以重点指向决定本部门 单位 目前迫切不可忽略的重要评价 P 1 P n 项目为管理项目 1 2 部门管理项目决定要领部门管理项目决定要领 1 以 管理项目决定表 来决定各评价项目的重要度 2 重要度评价方式 1 公司方针及上司关心的项目 2 表现本部门 单位 的业绩的项目 3 自已很担心的项目 4 经常出问题的项目且发生问题时会重大影响整个部门 单位 营运 的项目 3 以本部门 单位 目前现有能力决定管理项目 项数但项目不宜太多 以 5 10 项较为适宜 尽可能不超过 10 项 4 综合整理为本部门 单位 的管理项目向上级报告 认可后确定为本 部门 单位 的管理项目 二 日常要项管理实施要领二 日常要项管理实施要领 2 1 日常要项管理实施日常要项管理实施 为有效达成部门任务 依重点指向及 PDCA 管理循环的原则 使所有部门管理项目能切实掌握实际状况 发生异常时能迅速采取 有效措施 使长期充分维持部门 单位 的实力 2 2 日常要项管理实施要领日常要项管理实施要领 1 逐项决定要实施的管理项目 2 依照管理项目 提出过去相关作业标准及查检标准 3 对提出的作业标准及查检标准 检讨是否能有效达成基准 1 如能充分达成基准 则整理成公司 部门 标准书 2 如未能充分达成基准 重新制定标准 4 依照标准书拟定教育训练的计划 5 依照教育训练计划 确定做好教育训练 6 命令有关人员 确实依照标准实施作业 1 制订未依照标准实施作业的纠正办法 2 有关人员发觉实施标准有因难或实施结果有良时 必须立刻向 主管报告 7 主管对实施结果不良的标准 必须立刻加以研讨 修改标准 2 3 基准调整基准调整 1 出现正差异时 1 时机 连续七点均出现正差异时 2 基准调整方法 依基准的决定要领重新计算 决定新基准 2 出现负差异时 1 时机 连续三点均出现负差异时 2 基准调整方法 a 作统计分析追查异常原因 b 无法发掘异常原因时依基准的决定要领重新计算 决定新基准 三 管理方法决定三 管理方法决定 3 1 何谓管理方法何谓管理方法 为判断管理项目之遂行结果是否未能充分发挥原有实力 如低 于基准值时 便于迅速采取措施 使恢复原有实力所采用之管理工具 3 2 管理方法之内容管理方法之内容 管理方法应详细填入日常管理表中内容包括 1 周 期 要查检该管理项目之遂行结果之频率对课长言之 一 般为月或周 2 方 式 一般常用推移图 累计推移图或管制图 3 数据收集 注明数据收集计算方式及来源 4 异常处置 注明该管理项目之异常处置分类 T A X 决定 5 相关标准 为能充分发挥原有实力 使管理项目达到基准值以上 时所必须遵循的标准或规定 3 3 管理方法之决定管理方法之决定 管理方法虽有多种 但用于日常要项管理而言 一般最常用的 管理方法是推移图 累计推移图及管制图三种 管理方法决定后 必须呈报主管认可 1 推移图 推移图一般被用来表示某特性值 随时间变化之情形 a 纵轴表示特性之变化高低数量 横轴表示时间 b 图上可同时标明基准及目标线使实绩 基准及目标一目了然 不 达 良 基准 成 目标 率 率 目标 基准 月份 月份 2 累计推移图 1 可同时将每日或每月实绩数量及其计划数量 且得以随时掌握其 对预期目标之达成状况 以便及早采取措施 目标 累积 基准 累积 实绩累积数量 每日数量 1 2 3 4 5 时间 2 纵轴表示特性数量横轴表示时间 3 管制图 管制图是一种以管制界限来判断的制程是否稳定的图形 UCL CL LCL 第四章第四章 异常分析与处置要领异常分析与处置要领 一 负差异分析的方式一 负差异分析的方式 1 1 何谓负差异何谓负差异 部门 单位 管理项目遂行结果所表现的实绩较所订的部门 单位 管理基准 实力 不好时 称为负差异 1 负差异的发生 可能是有异常原因所引起 2 负差异发生时 主管与部属必须重视 共同寻找异常原因 做好再发 防止 使负差异消除 1 2 负差异分析的方式负差异分析的方式 1 发生负差异的异常原因 必须加以分析 其分析的模式 依作业 技 术了解程度 可分为下列三型 技术掌握型 简称 T 型 原因分析型 简称 A 型 原因未知型 简称 X 型 2 T 级管理项目 1 影响该管理项目的要因已完全掌握 并对固有技术或相关标准 已完 全掌握 2 负差异发生 立即可以判断出原因 采取必要对策 3 A 级管理项目 1 影响该管理项目的要因虽已掌握 但对其固有技术或相关标准仍不能 完全掌握 2 该管理项目发生负差异时 必须经由数据收集及解析 才能找出异常 原因并采取改善措施 使之恢复正常 4 X 级管理项目 1 对固有技术或相关标准平均不能掌握 影响管理项目的要因也不知 道 2 异常原因很难追查 也不容易采取适当的改善措施 5 TAX 分级各级的特征如下表 区 分T 级A 级X 级 影响特性质之要因明确明确不明 技术或相关标准明确不明不明 标准化已已困难或未 愚巧化或自助化可能困难困难 误差项 E很小小于要因困难 使部门 单位 管理项目 实绩在基准 可能可能困难 负差异发生 祗靠 KKD 就可 追查真因 KKD 统计分析 可追查真因 追查真因困难 1 3 负差异分析要领负差异分析要领 1 确认部门 单位 管理项目是属于 T 型 A 型或 X 型 2 若为 T 型 1 马上对 5M1E 详加检点 找出异常原因 2 这些原因譬如 a 未依标准作业 b 检查错误 c 指示延迟 仓促进行工作 d 连络不明确 e 不遵守共同决议 f 外界突发的事故等 3 若为 A 型 1 先用本部门 单位 固有法 KKD 去层别分析或归纳分析找出真因 2 若固有法 KKD 无法找出真因 则依下列步骤作分析 a 将本月所有相关数据作各种层别整理 b 针对这些要因 把握可能引起负差异的要因 c 依其影响程度 找出真因所在 4 若为 X 型 1 收集过去 2 3 个月的相关数据 2 将这些数据 用各种统计手法 如 QC 七大手法检定 推定 相关回 归 变异数分析等 作各种解析 找出要因 3 找出要因固有法 KKD 判断其影响程度 找出真因 4 若不能解决 则必须列入专题改善或品管圈活动的改善题目 5 应彻底体会管理基准就是实力 对管理基准的订定必要时可重新检讨 6 尽量利用简单的 QC 七大手法 以求实效 不一定要利用较复杂的 QC 手法 此与专题研究 专题 改善不同 7 最好透过负差异分析 部门 单位 管理项目有办法从 X 级逐次提升 到 T 级水准 第五章第五章 异常处理流程异常处理流程 一 异常处置的要领一 异常处置的要领 1 1 何谓异常处置何谓异常处置 为使遂行结果能保持稳定实绩的过程中 发觉异常时 必须速 采取处置措施 使遂行结果恢复正常运作 使部门维持原有实力 处置方法可分为应急措施及再发防止 1 应急措施 发现异常时 迅速除去现象 使恢复原状 2 再发防止 采取应急措施恢复原状后 为使今后长期不再发生同样 原因采取的改善措施 1 2 异常处置的要领异常处置的要领 1 掌握负差异分析的真因 2 依照异常原因 先动员部门 单位 有关人员采取应急措施 使迅速 恢复原状 方法如下 1 将异常现象尽速通知有关部门 单位 2 对异常群体加以选别 不良品加以修理 再加工 再调整或采教育 沟通 协调等措施以达成恢复原状的效果 3 恢复原状后 部门 单位 主管必须立刻加以自我检讨 针对真因采 取再发防止措施 使同样原因不再发生 4 检讨相关标准 5 如能采取愚巧法措施时 尽可能愚巧化 6 如采取措施无效而无法恢复时 则须纳入专题研究或品管圈改善 实实 施施 日日 常常 要要 项项 管管 理理 权权 限限 一一 览览 表表 标 准 遵 守 了 解 合 理 否 否 否 没有