管理者应警惕10种常见的管理者错误

DD 6S 管理 管理者应警惕管理者应警惕 1010 种常见的管理者错误种常见的管理者错误 这是一个很有意思的话题 是人都会犯错误 管 理者也是人 也会犯错误 只不过管理者犯错成本比 较高而已 因为他通常面对的是一群人或一批人 如果我们从管理者犯错对组织的损伤程度排序 常见错误大致有以下几种 管理者错误一 制订不切实际的目标 其结果是要么让下属浮躁 要么让下属失去信心 DD 6S 管理 可能导致组织或单位说实话的吃不开 说大话的吃香 管理者错误二 把不合适的人安排在关键岗位 造成人员瓶颈 组织效率大打折扣 挫伤大多数 员工的积极性 甚至可能导致有才能的员工离开 管理者错误三 轻易许诺常常食言 许诺超过组织标准 有时候封官许愿超过自己权 限 往往因不能兑现挫伤下属积极性 破坏企业凝聚 力 DD 6S 管理 管理者错误四 第一时间对下属犯错作坏的猜测 习惯于主观臆断 对员工无心之过上纲上线 对 同一动作背后的多种原因视而不见 这是严重的管理 者错误 thldl 过多从坏处猜想员工犯错的动机 往 往十有八九让员工蒙受不白之冤 管理者错误五 把功劳归自己把过错推给下属 喜欢端架子 标榜自己一贯正确 管辖部门出了 成绩都是自己领导有方 万一出了差错 一定是下属 无能 甚至当作自己上司的面大骂下属笨蛋 在上级 DD 6S 管理 面前打下属小报告 在下属面前议论上级是非 也是 这类人的惯用手段 管理者错误六 工作有布置无检查 缺乏主见 缺乏创新 工作人云亦云 上级安排 什么工作自己就当传声筒 布置完工作就认为自己事 情做到位了 完全依靠下属自觉完成 碰到下属失误 就按上面一条的做法推卸责任 管理者错误七 开会不准备讨论无主题 开会只是显示个人权威的手段 从来不会用做推 DD 6S 管理 动工作的手段 灵机一动就通知开会 人员到齐了 还没有确定会议主题 或者本来有主题 中间任何员 工插话就可能转移主题 开会时机与会议结束时间都 不在可控范围 会议往往议而不决 决而不行 管理者错误八 以个人喜好作为判断标准 对员工的成绩或过错 不按照客观标准或同一标 准衡量 总是从主观感觉出发 高兴时 大错不究 生气时 小错大罚 让员工无所适从 管理者错误九 让下属为自己干私活 DD 6S 管理 公私不分 最初是下班时间让下属员工为自己干 私活 最后发展到上班时间也胆敢要求下属员工为自 己办私事 做私活 管理者错误十 把公司财物据为己有 更为严重的是 因自己私事需要时 私自调拨公 司物品物料为自己使用 如装修家居用公司电灯电线 钢材铝材 为其办事的员工往往也趁机中饱私囊 假 借领导名义将公司财物据为己有 事实上 管理者所犯错误并无大小之分 而且 DD 6S 管理 管理者犯错不论好心坏心 对组织的破坏作用都是巨 大的 作为一名管理者 如果不能严于律己 最好自 动请辞 减少或杜绝管理者犯错的途径不外乎以下三条 一 把管理者所辖部门或单位的效益与其个人利 益捆绑 任何下属的过错都是管理者的责任 不给其 推卸责任的借口 二 下属员工的成长与组织绩效的增加是组织对 管理者考核的两个重要指标 决不偏废其中一项 引 DD 6S 管理 入 不进则退 机制 该部门或单位的业绩与员工成 长在本企业连续二次考核排名靠后 管理者就地免职 三 设立基本底线 管理者的诚信或操守出现碰 撞基本底线的行为 一律清除组织 作为一个组织 对经常犯错的管理者 必须做出 惩戒 屡教不改者应该坚决清除 這是一個很有意思的話題 是人都會犯錯誤 管 理者也是人 也會犯錯誤 隻不過管理者犯錯成本比 DD 6S 管理 較高而已 因為他通常面對的是一群人或一批人 如果我們從管理者犯錯對組織的損傷程度排序 常見錯誤大致有以下幾種 管理者錯誤一 制訂不切實際的目標 其結果是要麼讓下屬浮躁 要麼讓下屬失去信心 可能導致組織或單位說實話的吃不開 說大話的吃香 管理者錯誤二 把不合適的人安排在關鍵崗位 造成人員瓶頸 組織效率大打折扣 挫傷大多數 DD 6S 管理 員工的積極性 甚至可能導致有才能的員工離開 管理者錯誤三 輕易許諾常常食言 許諾超過組織標準 有時候封官許願超過自己權 限 往往因不能兌現挫傷下屬積極性 破壞企業凝聚 力 管理者錯誤四 第一時間對下屬犯錯作壞的猜測 習慣於主觀臆斷 對員工無心之過上綱上線 對 同一動作背後的多種原因視而不見 這是嚴重的管理 者錯誤 thldl 過多從壞處猜想員工犯錯的動機 往 DD 6S 管理 往十有八九讓員工蒙受不白之冤 管理者錯誤五 把功勞歸自己把過錯推給下屬 喜歡端架子 標榜自己一貫正確 管轄部門出瞭 成績都是自己領導有方 萬一出瞭差錯 一定是下屬 無能 甚至當作自己上司的面大罵下屬笨蛋 在上級 面前打下屬小報告 在下屬面前議論上級是非 也是 這類人的慣用手段 管理者錯誤六 工作有佈置無檢查 缺乏主見 缺乏創新 工作人雲亦雲 上級安排 DD 6S 管理 什麼工作自己就當傳聲筒 佈置完工作就認為自己事 情做到位瞭 完全依靠下屬自覺完成 碰到下屬失誤 就按上面一條的做法推卸責任 管理者錯誤七 開會不準備討論無主題 開會隻是顯示個人權威的手段 從來不會用做推 動工作的手段 靈機一動就通知開會 人員到齊瞭 還沒有確定會議主題 或者本來有主題 中間任何員 工插話就可能轉移主題 開會時機與會議結束時間都 不在可控范圍 會議往往議而不決 決而不行 DD 6S 管理 管理者錯誤八 以個人喜好作為判斷標準 對員工的成績或過錯 不按照客觀標準或同一標 準衡量 總是從主觀感覺出發 高興時 大錯不究 生氣時 小錯大罰 讓員工無所適從 管理者錯誤九 讓下屬為自己幹私活 公私不分 最初是下班時間讓下屬員工為自己幹 私活 最後發展到上班時間也膽敢要求下屬員工為自 己辦私事 做私活 管理者錯誤十 把公司財物據為己有 DD 6S 管理 更為嚴重的是 因自己私事需要時 私自調撥公 司物品物料為自己使用 如裝修傢居用公司電燈電線 鋼材鋁材 為其辦事的員工往往也趁機中飽私囊 假 借領導名義將公司財物據為己有 事實上 管理者所犯錯誤並無大小之分 而且 管理者犯錯不論好心壞心 對組織的破壞作用都是巨 大的 作為一名管理者 如果不能嚴於律己 最好自 動請辭 減少或杜絕管理者犯錯的途徑不外乎以下三條 DD 6S 管理 一 把管理者所轄部門或單位的效益與其個人利 益捆綁 任何下屬的過錯都是管理者的責任 不給其 推卸責任的借口 二 下屬員工的成長與組織績效的增加是組織對 管理者考核的兩個重要指標