战略总体战略ppt课件.ppt

xx 1 课程计划安排1 经营单位基本竞争战略 行业环境与企业战略 国际化战略 2 课程计划安排2 企业战略的制定 选择与实施 3 企业总体战略 成长战略 紧缩战略 主要内容 hy CHP5 稳定型战略 总体战略选择 经营单位投资战略 总体战略概述 战略层次回顾 4 本章目的与要求 本章重点 加强型战略的使用情况及方法 一体化战略 多元化发展战略的类型 动因和优缺点 购并的动机 原则 企业撤退战略的动因及退出障碍 企业在不同的情况下一贯采取何种总体战略 本章难点 企业在不同的情况下一贯采取何种总体战略 hy CHP5 5 战略层次回顾 多元化公司 单业务公司战略层次公司层战略业务层战略职能战略 6 多元化公司的战略层次 公司战略 业务战略 公司管理层的责任 职能战略 研发 生产 营销 财务 人力资源等 双向影响 双向影响 业务层主管的责任 业务单元或分支机构内主要职能主要活动的主管的责任 运营战略 职能领域内的地区 工厂 部门 双向影响 工厂管理者 区域部门经理和更低层次管理者的责任 corporatestrategy businessstrategy functionalstrategy operationstrategy 7 单业务公司的战略层次 业务战略 执行经理的责任 职能战略 研发 生产 营销 财务 人力资源等 双向影响 单一业务领域内主要职能活动的管理者的责任 运营战略 职能领域内的地区 工厂 部门 双向影响 工厂管理者 地区部门管理者和更低层次管理者的责任 businessstrategy functionalstrategy operationstrategy 8 5 1总体战略概述 按照发展态势分 按行业环境分 按照战略空间分 按规模分 含义 是指公司在多个行业或产品市场上 需要进行战略业务组合的选择及管理的行为 业务组合的选择和管理 涉及方向的选择与进入的路径 类型 发展 成长战略 稳定战略 紧缩战略 大型企业经营战略 中小型企业战略 国内经营战略 国际经营战略 分散性 集中性 新兴行业 成熟行业 衰退行业 9 5 2稳定型战略 特征类型原因优缺点使用条件 集中于单一产品或服务稳定增长或稳定环境中的企业公司的增长依赖于稳定增长的市场环境好而资源有限时 继续寻求与过去相同或相似的战略目标 产品 市场 期望取得的成就每年按大体相同的百分比来增长 优点 保持战略的连续性 风险小 避免实施困难 避免过快发展的弊端 可以积聚能量缺点 可能会丧失外部提供的很好的机会 会导致管理者的墨守成规 不求变革的懒惰行为 不变战略 近利战略 维持利润 暂停战略 谨慎前进战略不增或微增战略 10 稳定战略的原因 对过去的经营业绩感到满意 希望保持和追求与过去大体相当的业绩和目标 稳定和巩固现有竞争地位风险较低根据内部实力状况采用稳定型战略 无法发展或快速发展后的调整喘息 为避免过大成长过快带来政府和竞争对手的压制 一定时期内主动财务稳定型战略寡头垄断行业竞争格局形成而采用的稳定型战略 11 5 3成长战略 企业成长的规律业务类型的选择进入新领域的路径 加强型战略一体化战略多元化战略国际化战略 内部开发并购战略联盟 12 企业成长的规律 就是从市场份额 盈利 机制 资本以及组织整合等方面的小规模低水平向大规模水平不断扩大的过程 决定和影响企业未来成长与发展的因素很多 但起决定作用的是企业成长战略的选择 成长战略决定企业成长与发展的途径和方式 决定未来资源配置和使用的方式 大多数企业成长的规律 根据生命周期的不同阶段采用不同的战略 成长是不断反复的 13 企业成长的规律 一 企业成长研究的基本问题二 现代企业成长环境 全球化 网络创新与企业集群三 企业成长模式四 企业成长的组织生态与组织形态变迁五 企业成长与产品创新 学习型组织 经济绩效 14 企业成长研究的基本问题 企业成长理论 经济学的解释 现代公司出现的一个新的趋势是从所有者利益最大化向管理者层利益最大化或利益相关者利益最大化变化 从经济管制角度研究企业成长 有纵向 横向权力模型分析 从管理学方面研究角度有 企业集团的多元化战略 相关多元 不相关多元 企业集团的跨国经营 研究企业成长的必要性 企业成长是循环积累的过程 是财富 技术 惯例与声誉累积的过程 企业成长研究的目标是探讨企业的可持续性和企业成长性判断与持续性预测 财务指标 非财务指标 产业前景预测 企业关键资源的创值潜力 企业的未来市场价值 15 企业成长模式 民营企业成长的基本模式 渐进型成长模式 跳跃型成长模式 阶梯型成长模式和无所作为型成长模式能力缺失型企业成长模式为逐步培育核心能力 培育亚核心能力 理念指引下的不懈努力 把握特别机会 寻求构建新的环境结构 企业的寿命周期管理三个方面 1 选择成长方向 2 控制成长速度 3 协调成长动力 16 产业中的规模与范围 企业经营范围分为产业内扩张和产业间扩张 产品市场维度 地理维度 垂直整合维度 17 加强型战略 密集型 集约性 各战略类型战略类型适用的原则与条件实现该战略类型的途径各战略的优缺点 安索夫矩阵 销售量 购买人数 购买量 频率1 转变非使用人2 把竞争者的顾客相吸引过来3 增加使用次数4 增加使用量 市场渗透 注意事项 18 密集性成长战略 原有产品 全新市场 原有市场 产品市场 全新产品 市场发展 市场转移 产品发展 市场渗透 相关市场 相关产品 市场创造 产品发明 产品革新 全方位创新 多角化 19 市场开发 产品开发战略的注意事项 市场开发战略 与所涉及的市场特征以及与产品的技术特性有关 资本密集型行业 公司的核心能力来源于产品而不是市场 所以不断通过市场开发来挖掘产品的潜力就是公司首选的方案 一般而言 产品开发往往伴以很大的投资风险 研究表明 新产品开发的失败率对消费品来说约为40 工业品为20 服务为18 技术和生产导向型的企业 产品开发来寻求增长 市场渗透战略在企业可选的四种发展战略中 不但风险最小 所需资源投入最少 更主要的是最直接地实现了企业的最终价值 20 采用渗透战略的条件 当整个市场正在增长 或者可能受某些因素影响而产生增长时 企业要进入该市场可能会比较容易对应的风险较低 高级管理者参与度较高 且需要的投资相对较低的时候企业拥有强大的市场地位 且能够利用经验和能力来获得强有力的独特竞争优势如果其他企业因种种原因离开了市场若企业决定将利益局限在现有产品或市场领域 即使在整个市场衰退时也不允许销售额下降 21 开发新产品的原因和条件 原因 充分利用企业对市场的了解保持相对于竞争对手的领先地位从现有产品组合的不足中寻求新的机会使企业能继续在现有市场中保持安全的地位条件 企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度企业所在产业属于是以创新的高速发展的高新技术企业所在产业正处于高速增长阶段企业具有较强的研发能力主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品 22 市场开发的原因和条件 原因企业发现现有产品的生产过程的性质导致难以转而生产全新的产品 故希望开发其他市场市场开发和产品开发结合在一起现有市场或细分市场已经饱和 导致竞争对手寻找新的市场适用条件 存在未开发或未饱和的市场可得到新的 可靠的 经济的和高质量的销售渠道企业在现有经营领域十分成功企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源企业存在过剩的生产能力企业的主业属于正在巡属全球化的产业 23 商业银行之间的信用卡业务竞争是在几乎一致的价格水平 利用几乎无差异的产品进行的 因此 为了提升自身的竞争优势 现有很多银行都会与各大型百货商店合作 推出刷卡消费回馈 周末刷卡折扣优惠等营销方法 或刷卡消费换取飞行里数等 以吸引消费者于购物时使用它们的信用卡 问 属于何种战略 24 一家源于美国加州的主题公园为实现规模经济 利用同样的卡通主题和模式 数十年间 自多个地方 如日本 巴黎 香港等地开设主题公园 成为旅游热点 最近更决定在上海在建一家主题公园 问 属于何种战略 25 一体化战略 概念类型避免被实施一体化 纵向一体化146横向一体化 水平一体化 企业与相同业务或互补业务的企业联合适用条件 有能力 有必要 向后一体化 企业与输入端的企业联合 防御 向前一体化 企业与输出端的企业联合 进攻 完全一体化 前向与后向同时整合 风险大 收益大 部分一体化 产业链的某些环节 试探 适用条件 有能力 有必要275 26 通过资产纽带或契约方式 企业与其业务的输入端或输出端的企业联合 或与相同 或互补业务 的企业联合 从而达到降低交易费用及其他成本 实现经济化的目的 即把在生产过程或市场上有联系两个以上的 原本分散的企业联合起来 组成一个统一的经济组织 边界的确定 一体化的概念 27 边界的确定 经济学的解释 企业成功既有大的纵向一体化企业也有小的专业化企业 其选择的方向 条件 原则是什么 组织的纵向边界 纵向一体化经济学纵向链条与价值链交易费用经济学 科斯 1937 威廉姆森 专用性资产 剩余控制权 依靠市场与依靠内部组织的选择依据纵向一体化的替代方法规模经济 范围经济与横向边界规模经济与范围经济的概念两者的来源规模不经济的来源规模经济 范围经济与企业横向扩张战略 hy 补 28 纵向一体化的条件 前向一体化的条件1 企业现有销售渠道占用的成本太高 严重影响了市场竞争力2 销售渠道不可靠或营销能力不够 无法满足企业营销的需要 难以贯彻企业营销战略3 销售渠道或产品的深加工拥有较高的利润4 企业刚进入市场 进入现有渠道成本较高 不得不自建渠道后向一体化的条件 1 原料或投入的本成品价格过高 挤占企业利润 降低成本2 企业过于依赖某一类投入要素 需求频繁而且规模较大 减少依赖性3 在未来的在战略规划中 企业需要提高产品质量或独特性 需产业链上游企业予以支持和配合 29 纵向一体化146 147 纵向一体化的利益纵向一体化劣势纵向一体化核心纵向一体化解束与外部寻源战略纵向一体化战略的实施步骤 哪些活动与技能应该在内部或外部 必须是能够建立竞争优势的 才能一体化 从价值链体系的某些阶段中撤离出来 依靠外部供应商来供应所需的产品 服务或职能活动 案例围绕顾客创造价值增加值 像刺猬一样专注三件事情 课后阅读 外部寻源的条件 别人做成本更低 会损害企业的核心竞争力 简化企业的运作成本 签订战略合作伙伴关系 30 纵向一体化的利益与劣势分析 利益 经济性开拓技术确保供给与需求削弱供应商或顾客的价格谈判能力提高差异化能力提高进入壁垒进入高回报产业防止被排斥 劣势 风险代价 成本可能高 平衡需要不同的技能和管理能力时间 娃哈哈的多元化谋变 31 纵向一体化战略的实施步骤 行业市场分析企业竞争优势分析产业价值链分解企业纵向边界确定协调环节研究激励实施不能无休止地扩张 32 横向一体化 利益 规模经济对手减少能力扩张 管理问题政府限制 劣势 33 横向一体化适宜条件 企业所在行业竞争较激烈企业所在行业规模经济较为显著企业的横向一体化符合反垄断法律法规 能够在局部地区获得一定的垄断地位企业所在行业的增长潜力较大企业具备横向一体化所需资金 人力资源等 34 避免被实施一体化 尽力保持经营业务的效能和获利能力 使对方在经营上感到困难整合与对方相关的经营业务 提高自己的抗衡能力不断革新进取 获得良好的利润和收益增长使流动资金保持在低且安全的水平 避免成为急需用钱的企业的目标 让对方难以下口 35 刺猬是一种简单而专注的动物 只关心寻找食物和整理自己的家 刺猬一样的企业决不会不自量力地去做任何力所不能及的尝试 相反 它们只关心三件事情 它们最为擅长的 它们最喜欢做的 以及能为它们带来充足的现金流与利润的事情 兼具三个条件的事业就是它们的目标 柯林斯说 卓越企业的发展战略无一不是建立在深刻认识这三个条件的基础之上 围绕顾客创造价值增加值 像刺猬一样专注三件事情JetMagsaysay 前向一体化的理由 突破销售或技术瓶颈 一体化的角度 围绕顾客增加价值 后向一体化的理由 保证原材料和零部件供应 摆脱惯性枷锁 重新定义所处产业 一体化的终点 不能无休止地扩展 36 宝钢已开始全面实施一体化战略 案例 37 21世纪经济报道2006 08 2816 41 43纵向延伸的挑战 好孩子应该横向整合还是纵向延伸 课后阅读 38 多元化发展战略140 156 核心资源共享 分散风险 规模经济与范围经济多元化战略的模式采用多元化战略的动因142多元化战略的类型142多元化的收益与风险对失败原因的分析多元化与公司绩效与归核化多元化的有效性 陷阱 多元化的有效性业务多元化的管理 资产组合分析模型 外部诱因内部诱因 39 规模经济与范围经济 规模经济经验曲线范围经济多元化与范围经济 规模经济 40 产业内扩张 1 规模经济单点经济性 多点经济性2 经验曲线 累积产量 与规模经济差异规模 复制 经验 时间的流逝 经验是路径依赖性的典范3 规模与经验的局限规模不经济 战略风险 规模经济的变化 41 范围经济144 当一起生产和出售多种产品的成本低于单独生产和出售同样数量的单一产品成本的时候 传统经济学认为 鉴于范围经济存在的程度 人们主要可以在公司的物理生产过程找到范围经济新观点 统计数据显示 公司层次的多角化呈现出上升趋势 而工厂层次的多角化呈现长期下降的趋势分析结论 随着时间的推移 公司倾向于寻求彼此差异性更大的业务组合 但在这个组合中包含的工厂的相似性却日益增大无形资产在范围经济中的作用日益受到关注 同一品牌 42 范围经济的优势 公司范围 业务单位的竞争优势低成本高质量 共同的顾客共同的渠道品牌价值 共享的设备 后勤共享的采购的力量共同的技术共享的经营技能 43 实现范围经济的条件 1 公司的产量增加或联合生产两种或更多种类的产品2 上述活动导致低成本高质量的产出3 低成本高质量能扩大公司规模经济或范围 44 多元化战略的模式 核心业务 高度相关业务 不断增长的业务非相关性 45 多元化的形式 46 多元化的原因143 158 1 价值创造的多元化规模经济 相关多元化 行为共享 传递核心竞争力市场影响力 相关多元化 通过多点竞争阻止对手进入 纵向一体化财务经济 非相关多元化 有效的内部资金分配 业务重组2 价值不确定的多元化 反垄断条例 税法 低执行力 不确定的未来现金流 公司风险的降低 有形资产 无形资产3 降低价值的多元化 分散管理层的工作风险 增加管理报酬 47 多元化战略的动机 企业持续成长的压力追求协同效应 管理 市场营销 生产 技术的协同分散风险的需求追逐市场竞争力的驱使 掠夺性定价 互利销售 相互制约资源的推动力对管理能力的自信管理者的个人动机 48 公司实行多角化的原因 外部诱因和内部诱因机会 主动性扩张 内部诱因多的主动性为主 威胁 防御性扩张公司业务范围的选择 把资源与业务匹配起来 以资源为跳板 49 多元化层次及类型 低层次多元化 单一业务型 95 以上的收入来自某单一业务 主导业务型 70 95 的收入来自某单一业务中高层次多元化 相关约束型 来自主导业务的收入低于70 且所有业务共享产品 技术 分销渠道 相关联系性 混合相关型和非相关型 来自主导业务的收入低于70 且各个业务间只存在有限的联系特高层次多元化 非相关型 来自主导业务的收入低于70 各个业务间不存在联系 A A B A B C A B C A B C 50 价值创造的多元化战略 经营层面和公司层面的相关性144 公司层面的相关性 业务核心竞争力的传递 经营层面的相关性 各业务间的行为共享 高 低 高 低 51 约束型多角化 消费品营销技巧 谷物产品 快餐食品 粉末状混合饮料 速溶咖啡 听装汤食 宠物食品 52 连接型多角化 即新业务建立在许多连接的基础上并追加到老业务中 结果每一种新业务至少都与其它一种业务存在关联 但公司作为一个整体实际上非关联的 电力发电站 核能发电站 广播 记录俱乐部 规划设计 直接邮政 53 驱动型多元化 假性多元化和探索型多元化 真性 多元化假性多元化分成两种类型 风险驱动型和利益驱动型国内众多成长性的中小企业来说 它们中绝大部分还都处于假性多元化的阶段大部分高科技 高风险企业的多元化大概可以归于风险驱动型西安海天天线定位在通信天线和移动通信设备研发生产的高科技企业 在凭借小灵通取得其星火燎原式的第一步成功后 目前正瞄准3G天线这个极具未来发展潜力的市场进行研发 但是 由于3G的三种标准各具特色 国家最终会确定哪一种标准的答案如果一天不揭晓 对于海天来说政策的高风险就将一直存在 因此 海天一直在积极地进行产品业务的多元化 比如 进行智能天线的系统研发 成为诺基亚网络的新供应商等等 这些举措都能助其分散风险 减少可能因3G项目出现偏差而带来的损失 多元化的另类划分 54 利益驱动型的多元化则是单纯地根据利益大小选择投资方向 哪里有市场需求 哪里能赚钱就做什么 这种完全由市场导向而实施的多元化也许能在短期内取得较高的利润 但是业务如何从快速增长到平稳落地 就成为了这类企业发展面临的难题 过去的一年里 婷美掌门人周枫就一直为这个问题而头疼 的确 横跨女士塑身内衣 保暖内衣 减肥保健品 消防器材 汽车养护用品 化妆品六个领域的婷美 尽管创造了众多的驰名品牌和销售奇迹 但是这种奇迹能否保持 判断能否永远正确呢 婷美在男性内衣和化妆品领域遭遇滑铁卢 以至于无奈回归看家产品的历史 说明了一个企业保证其核心增长力和持续发展战略的必要性 55 主动型多元化同样也包含了风险驱动或是利益驱动 毕竟这是企业开展新业务的直接目标 但是 它又不能简单的等同于风险驱动和利益驱动 而是在这个基础上针对企业的长远发展战略 科学 有目的 主动选择的企业多元化战略 56 多元化与公司绩效的关系 不可能给出一个简单的答案 资源与能力 业务机会集合 公司的盈利性 公司战略 基于中心优势或资源而建立和成长起来的公司 即约束型公司常比其他类型的多角化公司表现好 平均而言 但也无公司或连接型多角化公司绩效处于中游 非相关的多角化公司则是最差的 57 多元化与公司绩效的关系157 价值创造的因素规模经济市场影响力财务经济 战略执行 公司业绩 多元化战略 内部监控 资本市场对管理才能的干涉及营销 降低价值的因素管理人员多元化的动机 不确定价值的因素动机资源 58 神州数码 联想投资 融科智地 弘毅投资 联想控股公司 联想集团 专做自有品牌的研发 生产和销售 专做国外大的产品品牌的代理业务和软件业务 专事高科技领域风险投资 专门从事房地产开发 专业从事并购投资管理 59 多元化的收益与风险 收益 实现范围经济 分散经营风险 增强竞争力量缺点 分散资源 加大管理难度 提高运作费用 加剧人才缺口 60 对多元化发展战略失败原因的分析 1 对要进入的经营领域预测错误 如遭到原有企业打击 经营领域前景并不好2 盲目自信本企业的能力 结果力不从心 以失败告终3 分散企业资源 导致顾此失彼而遭失败 4 管理冲突 管理与协调的难度加大 包括不同业务单位的业绩考核 不同单位的协作及集权与分权的界定等5 新领域的进入壁垒 导致成本增加 风险增加 61 潮流 全球化浪潮的冲击 使越来越多的中国企业站在多元化的十字路口 事实上 越来越多的企业开始放弃以前的单一化战略 投向多元化的怀抱 这份名单包括 海尔 美的 联想 春兰 创维 五粮液等 分歧 但在做多元化 加法 的洪流中 却有不少中国企业开始踩刹车 开始做多元化 减法 比如联想 创维等 创维集团董事长黄宏生在回忆前两年的多元化道路时语出惊人 他说 有病乱投医 错上加错 提问 中国企业到底能不能走多元化 能走出路又在何方 关于多元化与归核化 柳传志 远未终结的一个人游戏 62 归核化战略 1 什么是归核化战略 2 归核化的特点3 归核化的策略4 归核化的目标及原则 数一数二 63 什么是归核化战略 1990 马凯兹 C C Markides 哈佛商学院 博士论文 多元化 归核化与经济绩效 1992 论文 归核化 归核化 指多元化经营的企业将其业务集中到其资源和能力具有竞争优势的领域 归核化战略思想的提出 提高了企业能力理论的实用性 归核化战略的基本思想是剥离非核心业务 分化亏损资产 回归主业保持适度相关多元化 64 归核化的特点 第一 前提是多元化企业 主要是针对多元化程度较高 很高的企业而言 第二 结果仍是多元化企业 企业实施归核化后 一般仍是多元化企业 较少转化为专业化企业 但呈现多元状态的各个业务之间的相关性由无关 低度相关转化为中度或高度相关 第三 过程是多种策略的综合运用 第四 目标是通过向核心业务 一个或多个 的回归和集中资源 提高企业的整体竞争力 65 归核化的策略 1 明确界定公司未来发展的业务领域2 公司内部合并3 出售企业4 收购企业5 合资合作 66 哈佛观点 多元化集团企业或许是更符合新兴市场的企业形态专家观点 多元化是特殊 特殊的道路只有具有优异制度结构与特殊才能的企业能做到顾问视点 去多元化吧 不要理会专家怎么说手机多元化的波折 夏新奔向3C产业的步伐刚刚迈出 南方高科也踏上数码电子之路 波导造车的余音未了 转眼夏新也投入汽车业的怀抱 在主流国产手机厂商中 已经有五六家发布了明确的多元化战略 纷纷试水汽车 数码电子 新材料等其它产业 IT业的地产 冲动 联想 清华紫光 同方 普天柳传志 联想多元化不改初衷创维回归重新解读多元化TCL移动总经理万明坚表示 公司仍然会专注于通信行业 67 上海宝钢集团多元化战略瞄准建材行业 2004年7月6日16 16 上海宝钢集团近日宣布 该集团下属的宝钢上海联合公司开发的宝优特强化木地板已成功打入市场 近几个月的销售猛增 显示出后来居上的势头 据了解 在木地板 磁砖 涂料等几大建材产品中 木地板目前的市场容量是1亿平方米左右 约100亿元的销售额 随着城镇居民生活水平的提升和消费水平的提高 木地板的消费增长量还在不断加快 然而 到去年为止 我国国内的木地板市场份额大都被进口产品占据 国内最好的品牌也仅占有6 的份额 这表明 该产品的市场潜力相当大 正是看到市场发展的空间 上海宝钢集团自去年开始投入巨资引进欧洲最先进的强化木地板自动生产线 一举杀入这一新兴市场 而且 宝钢集团采取了高起点进入的策略 在正式生产之前 首先获得ISO9000质量管理体系的认证和14000环保体系认证 同时 企业开发研制了在欧洲也居于领先地位的炭素远红外地热地板等高科技节能型产品 其四位锁扣等专利技术为国内首创 因此 产品刚一推向市场便成为国内为数不多的绿色建材之一 获得上海及国内各主要城市一流施工单位的认可 在国际地板行业也赢得赞誉 68 据介绍 宝优特地板项目已被确认为宝钢集团产品结构多元化战略的一个重要组成部分 按照宝钢的整体部署 到2006年 该集团将发展成为一个超大型国际公众型公司 跻身于世界500强 年产值将达到1200亿元 在未来规划中 宝钢的产业结构将是 三七开 钢铁主业占70 的比重 多元化产品占30 而在这30 的多元化战略中 建材行业必将是一个重点 据宝钢集团上海联合公司有关负责人透露 宝钢预测我国建材行业在今后10 15年内将保持较稳定的增长 问题 分析宝钢多元化的原因 范围经济 宝钢多元化的类型 相关多元化 市场相关 宝钢进入新行业的方式是什么 内部创业 宝钢内部创业成功的要素有哪些 资金势力雄厚 建立高的进入壁垒 形成市场协同效应 新兴行业市场空间很大 69 多元化的有效性 陷阱 盲目 过早 过快 过分多元化多元化的有效性 合理界定多元化的经营边界 多元化增加股东价值的事前检验标准 吸引力检验 进入成本检验 状况改善检验 正确评价多元化经营成本 管理冲突 进入壁垒 分散资源 为控制寻求匹配的组织结构 尤其是不相关 事业部 把握政策的影响 保护或反垄断 关注非正式制度因素的影响 管理者的利益追求 捕捉各种匹配关系 战略 资源 资源匹配顺序 制定战略遵循一定的程序 70 经营单位投资战略 投资战略概述投资战略类型投资组合分析工具 71 一投资战略概述 投资战略投资战略 总体战略与竞争战略的关系企业投资战略的目标制定企业投资战略的原则投资组合策略投资组合分析工具 72 投资战略含义 投资战略 是整个企业或企业中一部分经营单位通过投入人力 财力 物质资源来维持和发展企业已经选择好的竞争战略 最终获得竞争优势的战略 企业投资战略是指根据企业总体经营战略要求 为维持和扩大生产经营规模 对有关投资活动所作的全局性谋划 它是将有限的企业投资资金 根据企业战略目标评价 比较 选择投资方案或项目 获取最佳的投资效果所作的选择 企业投资战略是企业总体战略中较高层次的综合性子战略 是经营战略化的实用化和货币表现 并影响其他分战略 73 三元投资决策系统 任何一个层次上的投资主体 都有三类决策 即战略决策 结构决策 项目及其组合的优化决策 简称为项目决策 1 战略决策是全面性的 核心内容是依据投资主体的发展方向及行动方针确定投资总规模 2 结构决策是根据投资总规模确定如何组织人力 物力 资金 时间以及投资的优先顺序 将企业资源有效地分配到各投资方向并确定相应的规模 以期最优地实现投资主体的发展战略目标 3 项目决策是确定在选定的结构下最有效地实现战略目标的投资项目及投资方案的组合 74 企业投资战略的选择 企业投资有三大基本选择其中投资项目的优化组合才是投资战略选择本体 投资战略类型的选择企业投资战略类型 投资策略 依赖于企业在竞争中的弱强 市场时机和市场占有率这3个因素 投资时机选择 根据产品生命周期不同有不同的选择 体现的是不同的策略 投资规模选择 物质 社会 经济效益三者决定 75 投资战略 总体战略与竞争战略的关系 总体战略 经营单位竞争战略 选择要进入的业务领域进入方式 特定业务的竞争方式 已有业务如何进一步发展 是否要进一步投资 对资源的配置有不同的要求 76 投资战略与竞争战略的关系 77 企业投资战略的目标 财务目标 企业价值最大化 最终体现为企业竞争地位与长久竞争优势 财务目标 收益性目标 安全性目标 前景性目标 78 投资组合策略 资金 方向 方式 财务管理的相关指标 战略评价工具 评价工具 组合 79 制定企业投资战略的原则 资金平衡性原则 风险分散性原则 企业既不能是资金的净使用者也不能是资金的净输出者 必须同时具有不同类型资金流动的产品和市场领域 制定合理的投资组合提高资产的变现能力 可分散风险不可分散风险 80 常用投资战略形式与特征 81 二投资战略类型 市场份额增加战略增长战略盈利战略 市场集中和资产减少战略 转变战略和撤退战略 扩张性战略 82 投资 资产组合分析工具 BCG矩阵 基础与重点 通用矩阵产品 市场演化矩阵 三种工具学习的要求 基本含义 相应指标 运用步骤 对战略选择影响 83 波士顿矩阵 增长率 市场占有率法 成长 份额矩阵 模式假定 观点 矩阵组成要素 参数矩阵分析及战略选择运用模型的步骤局限性波士顿矩阵的发展 每一象限可采用的战略全部列出 两个以上的经营单位 经营单位选择战略的依据 为经营组合中的每一独立单位分别制定战略 资金流向 投资取向及平衡性 84 图中的每个圆圈代表一个业务单元 或产品 圆圈大小代表企业的规模 85 86 矩阵组成要素 参数 产品相对市场份额与产品市场增长率的计算程度指标意义 高低 1 5 10 反映流动资金的进出 相对市场份额 相对市场占有率 相对竞争地位 与主要竞争对手比 市场增长率 与上年比 87 应用BCG矩阵的战略选择 88 步骤 将公司分成不同的经营单位确定经营单位在整个公司中的相对规模 经营单位的资产 公司总资产或经营单位的销售额 公司总销售额其中圆圈代表经营单位的相对规模确定每一单位的市场增长率确定每一单位的相对市场增长率绘制公司整体经营组合图依据每一经营单位在公司整个经营组合中的位置而选择适宜的战略 89 步骤 http 172 16 15 15 85 CDDBN v513341 PDF INDEX HTM 首钢集团投资战略的研究 投资战略研究 杨静 万方数据库 90 BCG矩阵局限性 市场份额不具有代表性 它只是企业竞争地位的一个方面 且等级少忽视后起之秀类的竞争者市场份额与盈利不一定密切相关瘦狗不一定要清退 91 波士顿矩阵的发展 BCG新矩阵 汤姆森 斯特克兰矩阵 总体战略选择矩阵 问题 A 与原有的相比变化在何处 B 汤 斯矩阵中的四个象限分别对应BCG矩阵的哪一个 总体 竞争 投资内容 参数 对策 92 汤姆森 斯特克兰矩阵 企业总体战略选择 重新制定某一经营领域的单一战略与同行业其他企业合并纵向一体化多种经营放弃 集中于单一领域战略纵向一体化相关多元化 相关多元化不相关多元化纵向一体化通过合资进入新领域单一领域集中经营 重新制定某一经营领域的单一战略与同行业其他企业合并纵向一体化多种经营放弃收割 撤退 竞争地位强 竞争地位弱 市场增长快 市场增长慢 93 BCG新矩阵1983 94 企业总体战略选择 重新制定某一经营领域的单一战略与同行业其他企业合并纵向一体化多种经营放弃 集中于单一领域战略纵向一体化相关多元化 相关多元化不相关多元化纵向一体化通过合资进入新领域单一领域集中经营 重新制定某一经营领域的单一战略与同行业其他企业合并纵向一体化多种经营放弃收割 撤退 竞争地位强 竞争地位弱 市场增长快 市场增长慢 95 通用矩阵 行业吸引力矩阵 通用矩阵对BCG的改进 基本假定观点参数矩阵分析及战略选择步骤发展 参数 等级 96 97 图例 竞争地位 强 中 弱 高 中 低 行业吸引力 3 0 1 5 圆圈大小表示市场规模而非公司业务的大小 圆圈内的阴影部分表示公司业务的绝对市场份额 98 通用矩阵参数 行业吸引力PK市场增长率 经营单位竞争力 竞争地位PK相对市场占有率 高低两等级PK高中低三等级 行业规模 市场增长率 价格稳定性 行业竞争结构等宏观与行业环境指标 生产规模 市场占有率 技术地位 产品线宽度 产品质量等企业内部资源与能力 99 产品 市场演变矩阵 查尔斯 霍福尔提出 基础 参数变化 纵坐标变为产品 市场发展阶段共5种情况 15个区域分析 对策 可能的投资状况 运用 战略的选择 不同的经营组合 但是三种理想模式的变形 BCG矩阵 行业生命周期理论 100 矩阵 开发 成长 扩张 成熟 饱和 衰退 弱 强 竞争地位 中 产品 市场演化阶段 A B C D E F G 每个圆圈代表一项业务 圆圈表示行业相对规模 以占企业资产的比重来衡量 圆圈内扇形部分表示企业各项经营业务在行业中的市场占有率 101 对策 A 潜在明星 大力投资的理想对象B 类似A 市场占有率低 竞争地位强 要克服占有率低C 占有率低 竞争地位弱 可能放弃 或弥补D 类似于金牛 维持其竞争地位EF 金牛G 瘦狗 短期回收资金 长期放弃 102 市场战略对利润的影响PIMS 美国通用1960年开展使用结论投资强度 反向劳动生产率 正向市场竞争地位 正向市场增长率 利润正向 投资不变 现金流不利产品或服务的质量 与业绩正向革新或差异化 锦上添花与落井下石纵向一体化 成熟稳定的好 增长与衰退的差成本因素 复杂现时的战略努力方向 改变上述的任意要素 都会使业绩向相反方向变 103 指出下列 与A B C的对应关系 潜在优势矩阵A 估算行业吸引力及经营业务的竞争地位 波士顿矩阵理论B 把企业生产经营的全部产品或业务的组合进行分析 通用矩阵C 根据行业竞争优势潜力划分行业 104 为下列产品 进行合适的战略定位 4 A D C B 明星产品A 多投资 促发展 扩大市场份额 瘦狗产品B 维持市场份额 尽可能多地榨取市场利润 问题产品C 考虑在尽可能短地时间内收回成本 金牛产品D 考虑尽快地售出剩余产品然后转产 105 企业进入新领域战略 一 行业分析 1 影响行业动向的因素 如行业生命周期 行业的集中程度2 决定行业竞争状态的因素 主要是5种竞争力量的状况以及强度3 行业内各企业间战略的差异 战略联盟 合资 企业并购 内部创业 二 企业进入战略的形式 106 企业并购的概念以及类型教材168企业并购的五次浪潮企业并购的动因分析教材P166 企业并购的原则并购的实施策略企业并购的方法并购存在的风险173并购的有效性178重组180 定义 类型 结果 企业并购163 184 南汽收购罗孚 透视全球第五次企业并购浪潮 新浪读书 德隆内幕从企业层面看五次并购浪潮 1 大众豪战保时捷之三 危机决战 商道 卡夫吞下吉百利 107 企业为了获得其他企业的控制权而进行的产权交易活动 一个企业通过购买另一个企业全部或部分资产或产权 从而控制 影响被并购的企业 以增强企业竞争优势 实现企业经营目标的行为 企业并购的概念以及类型 是否通过中介机构划分 直接并购 间接并购 并购动机 善意并购 恶意并购 108 支付方式 现金并购 股票并购 综合证券并购 华映收购厦华 长虹收购美菱 美的收购荣事达冰洗 海信收购科龙 美国在线并购时代华纳 教材168 109 产业并购并购身份金融并购 杠杆收购资金来源渠道非杠杆收购 教材181 指不以目标公司自己的资金及营运所得来支付或担保支付兼并价金的收购方式 早期兼并风潮中的收购形式多属此类 非杠杆收购并不意味着收购公司不利用贷款 实践中 几乎所有的收购都是利用贷款完成的 只是借贷数额的多少而已 110 并购主体 收购 兼并 控股经营 接管 狭义并购 合并 教材166 111 跨国公司对华恶意收购 联合国贸发会 世界投资报告 显示 2001年中国外资并购占当年外商直接投资不到5 而2004年仅1到6月就达到了63 6 3年不到增长了近12倍 飞速增长的数字和相伴随的一系列意义颇为明晰的 斩首行动 提防恶意并购十分必要 中国龙头企业被并购中曾经的教训 要么成为下游加工厂 要么彻底灭亡 跨国公司目前在华并购战略的基本要求 绝对控股 必须是行业龙头企业 预期收益必须超过15 他们对一般国企拼命压价 对好企业不惜高价收购 一些跨国公司认为 现在是收购中国企业的最好时机 收购价格正像中国的劳动力一样 比欧美低得太多 还可以利用中国企业原有的销售网络 原材料和能源供给渠道以及品牌 再加上外商的资本和技术就可以逐步实现垄断中国市场的目标 目前 国际啤酒巨头已把中国啤酒企业和市场瓜分得差不多了 近年来 跨国公司已开始大举进军我国大型制造业 并购重点直奔我国工程机械业 电器业等领域的骨干企业 龙头企业 拿什么来约束外资恶意并购 112 达能中国二十年攻略 1987年成立广州达能酸奶公司 1994年与光明先后合资建立了上海酸奶及保鲜乳两个项目 达能占45 2 的股份 1996年收购武汉东西湖啤酒54 2 的股权 与娃哈哈成立5家合资公司 达能获得41 的股权 亚洲金融风暴之后 达能拿到51 股权 收购深圳益力食品公司54 2 股权 2000年3月达能收购乐百氏92 的股权 2001年 达能亚洲有限公司参股光明 比例为5 2004年收购梅林正广和饮用水有限公司50 股份 2005年4月达能亚洲持有光明乳业 9 17 0 57 6 63 股权增至9 7 成为该公司第三大股东 2005年10月达能亚洲第三次增持光明乳业1 85 股权 股份总计11 55 到2006年4月 增持光明股权达到20 01 10 11分手2006年7月法国达能以持股22 18 的比例成为中国汇源集团的第二大股东 10 07退出2006年12月达能与蒙牛组建合资公司 达能持股49 致力于酸奶等产品的生产 研发与销售 07 12分手 113 达能娃哈哈从联姻走向诉讼再到和解历程 1996年达能 娃哈哈联姻 1997年 1999年 娃哈哈与达能签署 商标转让协议 欲将 娃哈哈 商标转让给合资公司 国家商标局对此未予核准 双方于1999年再次签订 商标使用许可合同 1997年至今 娃哈哈集团旗下的非合资公司壮大发展 产品沿用 娃哈哈 商标 2006年4月 达能要求以40亿元的净资产价格并购娃哈哈非合资公司51 的股权 遭遇娃哈哈的强烈抵制 2007年12月 2008年4月 在两国政府协调下 双方中止了法律程序进行和谈 达能要求以约200亿的价格将其投资在合资公司的不到14亿元人民币股权售给娃哈哈 被娃哈哈拒绝 2007年5月至今 达能正式启动对娃哈哈的法律诉讼 此后 双方进行了数十起国内外官司战 但达能几乎无一胜诉 2009 10 01和解 114 国际常用反并购策略 毒丸 计划 PoisonPill 目标公司发行特别股票 稀释敌意收购者的持股比例 典型案例 搜狐反北大青鸟收购 金色降落伞 GoldParachute 目标公司给予高级管理层的一种特殊补偿 高管有权在公司被收购或者失去控股权和管理权而失业时 获得大额补偿金 职工优先认股权或红利 典型案例 甲骨文恶意收购仁科 绿票讹诈 Greenmail 公司溢价回收被投机者收购的股票以防敌意收购 美国税法规定绿票讹诈所得要付50 的税 以及常引起纠纷导致高额律师费用 都极大限制了该方式的运用 白衣骑士 WhiteKnight 公司的友好人士或公司作为第三方出面来解救 驱逐敌意收购者 白衣护卫 WhiteSquire 与白衣骑士很类似 但不是将控股权而是将很大比例的股票转让给友好公司 115 国际常用反并购策略 焦土 政策 ScorchedEarth 公司大量出售资产或者破坏自身特性 以挫败敌意收购意图 出售 皇冠之珠 CrownJewel 是最常见一种 典型案例 国美永乐发动焦土政策狙击百思买 龙虾陷阱 LobsterTrap 公司规定任何持股超过10 的股东 都不能将可转换债券换成有投票权的股票资本结构变化 CapitalStructureChange 通过调整资本结构以增强公司抗收购的能力 主要包括四种 即资本结构调整 增加债务 增发股票和回购股票反噬防御 Pac manDefense 根据美国一流行电视剧命名 公司收购袭击者来回应被收购 由于其极端性 这种方式通常被认为是 世界末日方式 116 与并购相关的法律法规 证券交易市场上的并购 公司法 中华人民共和国证券法 劳动法 社会保障法 反垄断法 资产评估法 上市公司收购管理办法 股票发行与交易管理暂行条例 上市公司章程指引 股份有限公司国有股权管理暂行办法 中国证监会 关于规范上市公司重大购买或出售资产行为的通知 国家税务总局 关于企业股权投资业务若干所得税问题的通知 和 关于企业合并分立业务有关所得税问题的通知 以及上交所和深交所 股票上市规则 等对于在产权交易市场上进行的并购交易受到全国性和地方性产权交易法律法规的监督 20世纪90年代后期开始着手制定外资并购法律法规 外商投资企业投资者股权变更的若干规定 中外合资经营企业合营各方出资的若干规定 关于国有企业利用外商投资进行资产重组的暂行规定 关于外商投资企业合并与分立的规定 关于外商投资企业境内投资的暂行规定 关于上市公司涉及外商投资有关问题的若干意见 和 外资参股政权公司设立规则 等都对外商并购活动进行规定 117 破解草莽企业成长之谜火并王伦 血腥的恶意并购横向并购 一汽集团轻型车并购案例 企业重组案例 118 横向并购 一汽集团轻型车并购案例 企业重组案例 2006 1 1810 07 58 中国第一汽车集团公司轻型车的发展战略就是运用了并购重组这一资本迅速扩张的利器 通过对吉长四厂 星光机械厂 金杯公司 三级跳 式的并购重组 一汽集团一举建立并统一了东北地区的轻型车基地 一 变联营为收购 一汽集团兼并吉长四厂 七五 期间 为了改变我国汽车工业 缺重 少轻 轿车几乎空白 的落后局面 国家计划部门决定委一汽以重任 让一汽联合地方力量 建设一个多品种 系列化的轻型车生产基地 但是 可以预见 以当时的形式 一汽的轻型车一上马 立即就会陷于地方轻型车厂的四面楚歌当中 在当时 除吉林省内的长春市 吉林市在上马两家轻型车厂以外 一汽北边的哈尔滨星光机械厂和南边的沈阳金杯汽车公司也上马了轻型车 一汽轻型车的仓促上马 必然会使本来就分散的东北轻型车市场雪上加霜 面对如此形式 一汽果断采取了与吉林轻型车厂以及长春轻型车厂 长春轻型发动机厂 长春齿轮厂松散联营的办法 到1986年又发展成紧密联营的合作伙伴 紧密联营大大加强了合作伙伴关系 但是问题也随时间的推移而日趋明显 由于在产权关系上各自还隶属于不同的投资主体 各方利益的冲突以及观念的滞后 使得越往前发展 困难越大 于是一汽开始下决心采取收购的途径来解决问题 然而 收购形式却也颇费周折 由于一汽 吉轻等企业分属不同的财政预算体系 财政部主张无偿划拨 吉林市 长春市政府都不赞成 吉轻企业都是依靠地方财政投资建立的 无偿划拨无形中影响了地方的财政收入 而另一方面 采取现金收购的方式 也难以得出答案 因为一汽正处于大规模产品转型时期 不可能拿出相当数量的闲置资金 采取何种收购形式 成了解决问题的关键 经过多方协商及有关专家的建议 最后终于出台了 承担债务 分期补偿 的收购方案 即一汽对吉林市1992年 1993年每年补偿1000万元 1994年 1996年 以1000万元为基数每年递增5 进行补偿 1997 2001年以1996年当年补偿为基数 每年递增10 进行补偿 补偿期截至2011年12月31日 一汽对长春市的补偿为 从1993年开始 第一年基数为500万元 每年按10 递增 总补偿期为15年 无论是对吉林市还是对长春市的补偿 其补偿金从一汽所收购企业逐年创收的利润中支出 如果所收购企业经营亏损或创收不足 则由一汽用自有资金补足 补偿金实行所得税前付款 通过收购 一汽的资产总量增加了 一汽的轻型车生产理念也从单纯的铺摊子 上项目转到了存量调整 少投入 多产出的资本运作轨道上来 二 巧夺 军 功 一汽集团兼并星光机械厂星光机械厂是国家航天部的一家骨干企业 80年代中期走上 军转民 之路 然而 由于其产品比较落后 当国内厂家一些技术水平高的产品投放市场后 星光厂的产品很快失去了竞争力 企业开始走下坡路 星光厂陷入困境的原因在于产品落后 而一汽恰恰在产品上有优势 一汽兼并星光厂是采取国有资产划拨的方式 一汽接收星光厂的全部资产 承担全部债权 债务 星光厂作为一汽的全资子公司进行管理 有法人资格 面向市场 自主经营 在产品分工上 一汽将一个新开发的产品交给它生产 以充分发挥它的能力 1996年 星光厂扭亏为盈 三 一汽集团收购金杯公司金杯公司是一家以生产轻型货车和面包车为主的上市公司 但被收购前 金杯公司却面临着很大的经营困难 主要包括资金的制约 配套能力的过剩和增加市场份额的压力 汽车行业的高投入 使1993年 1994年两年的配股资本成为杯水车薪 而由于金杯公司产量低 配套能力的闲置浪费 使固定成本居高不下 金杯轻型车的市场占有率一度达到80 以上 但由于其技术改造缓慢 市场占有率已降低到36 而其在东北地区的主要竞争者则是一汽集团公司的解放轻型车 这样 纳入一汽集团公司 变竞争为联合 也就成为金杯公司顺理成章的选择了 一汽集团公司与沈阳资产公司于1995年2月8日签署合同 沈阳资产公司将其持有的金杯公司的49562 38万股国家股定向转让给一汽集团公司 股权转让后 一汽集团公司持有金杯公司51 的股份 成为金杯公司的控股公司 其所持有股份的股权性质为国有法人股 沈阳资产公司仍保留7376 03万股金杯公司的股份