基于AHP-模糊综合评判法的

1 毕毕 业业 论论 文文 题 目 基于 AHP 模糊综合评判法的 企业岗位评价与绩效测评应用研究 系 机 械 工 程 学 院 专业 工业工程 班级 学号 学生姓名 导师姓名 完成日期 2 前言 人和岗位是企业不可或缺的两个基点 人力资源管理模块之间不是时序关系 而 是匹配关系 必须在企业战略的统领下 基于企业岗位和人这两个基点 进行人力资 源管理各模块的协调整合管理 系统地进行岗位评价和绩效评估 对于提高整个人力 资源管理系统的执行能力有着重要的意义 企业首先必须对本企业的岗位有一个正确的价值评估 其次 就是要对本企业的 员工有一个准确的工作绩效评价 发挥各位员工的优势与特长 真正的体现每个岗位 对企业所具有的价值 从而实现企业与员工的双赢 但是 目前在我国的大部分企业中普遍存在着这样的问题 员工不满意自己的岗 位所处岗级 企业则埋怨该岗位对公司的价值没有体现出来 之所以出现这样一个问 题 首先是企业没有进行科学的岗位评价 致使员工对自己岗位所处的等级不满意 从而引起对薪酬的不满 其次是企业没有对员工进行科学 有效的绩效评估 发现员 工的优势与短板所在 及时地进行绩效辅导和岗位的调整 本文试图利用 AHP 模糊综 合评价法进行岗位评价和绩效评估 科学地界定岗位的等级序列 精确地实行工作绩 效评估 对岗位和员工有一个清楚地 系统地认识 最大限度地提高企业人力资源管 理能力 3 第 1 章 绪论 1 1课题研究背景 在一个企业里 人们常常需要确定一个岗位的价值 或者想知道员工的行为对企 业的贡献 以此来决定谁应该获得更好的报酬 那么 究竟如何确定某个职位的价值 呢 对不同职位之间的贡献价值如何进行衡量比较呢 以及如何对人员素质及其工作 成绩做出客观的评价呢 这就需要进行岗位评价和绩效测评 对于一个企业来说 岗位设置的合理与否 员工工作的好坏 绩效的高低直接影 响着企业的整体效益和效率 而掌握和提高岗位的等级划分 员工的工作绩效是企业 管理的一个重要目标 岗位评价和绩效测评就是实现这一目标的人力资源管理工作 有效 科学的岗位评价和绩效测评 是人力资源管理的基础工作 1 1 1 岗位评价存在的问题 由于各企业产品 设备不同 即使是同类型的企业也存在较大差异 因此 岗位 评价要素及各评价因素权重也各不相同 针对各自的企业情况 建立不同的岗位评价 体系 目前 岗位评价最常用的方法有岗位排序法 岗位分类法 因素比较法 要素 计点法 这些方法从形式上看都是采用量化比较的方法 但在具体的操作过程中主要 还是停留在了定性评价的基础上 1 综合起来 岗位评价目前存在的问题主要表现在 以下几个方面 第一 在评价要素及各评价因素权重的确定上 依靠专家或评估者的经验做出判 断 没有进行量化处理 最后只好重新走上经验主义的老路 第二 在统计各个评价委员最终评价结果的过程中 通常只是做一个简单的处理 如简单地去掉极端分数 然后求平均值 而没有考虑到评价主体的差异 也没有把各 个评价主体的评价结果做一个综合的定量化处理 王转建 黄饮立和李广义 2004 研究了层次分析法在岗位评价中的应用 王转建和 黄彼立主要介绍了运用层次分析法来确定评价体系中评价因素和子因素的权重 李广 义以某商场四个岗位 总经理 打字员 售货员 商品部会计为例 介绍了运用层次 分析法进行岗位评价的方法 他们对层次分析法在岗位评价中的应用 只是做了初步 的尝试 如果要在实践中运用层次法分析法 还要进行进一步的研究 例如 如何筛选 报酬要素 如何确定报酬要素的权重 如何确定岗位在各报酬要素上的得分等等 因 此 还要运用模糊综合评判法处理评价结果 只有解决了这些问题 岗位评价才能做 4 到真正的合理 层次分析法和模糊综合评判法在岗位评价技术中的运用 才能从纯粹 的理论研究进入实践运用的层面 1 1 2 绩效测评存在的问题 绩效测评是现代人力资源管理中的一个重点和难点问题 它可以为奖惩 晋升 培训 解雇等多种人力资源管理决策提供重要的信息依据 是人力资源管理成功的保 证 虽然大家设计了很多绩效测评方法来进行绩效考核 目前绩效考评的方法主要有 德能勤绩考核法 目标管理考核法 关键绩效指标考核法 360度绩效考核法 HU氏 绩效考核法和平衡计分卡考核法等 2 但是 由于绩效的多维 多因 动态等特点以 及评估者的情感等因素 现实中的评估往往难以达到令人满意的效果 据调查有30 50 的 员工认为 企业所谓的正规的绩效评估是无效的 理论界众多学者对于评估的失效问 题进行了探讨 在此我们在总结了国内外学者的各种观点以及实践调查分析结果的基 础上 主要指出以下几个问题 1 评估者心理 行为上的错误 评估者在对员工的绩效进行评估时 会不自觉 下 意识地出现各种心理上和行为上的错误举动 这类错误一般包括晕轮效应 居中趋势 偏松偏紧倾向 评价者个人偏见等等 晕轮效应 说明考核者对被考核者某一绩效要素评价较高 就会导致对此对象的 其他绩效要素也评价较高 尤其是那些考核者印象比较好的员工 这种问题就更容易 发生了 居中趋势 就是被考核者的考评等级都向中间靠拢 这种过于集中的评价结果会 是绩效考评丧失作用 对于企业提高绩效的努力作用很小 偏松偏紧倾向 就是指有些管理者对下属要求很严 工作绩效考评偏高 有些要 求比较松 工作绩效考评则偏低 这会在组织内部造成不公平 这种现象很普遍 评价者个人偏见 因为被考核者之间的个人差异 会影响到考核者对他们的评价 甚至导致他们得到的评价大大偏离实际工作绩效 此外 被考核这过去的绩效状况可 能会影响到当前所获得的绩效评价结果 2 绩效评估体系设计的非科学性 表现为评估原则的混乱和自相矛盾 在评估指标 内容设定以及权重设置等方面表现出无相关性 随意性突出 常常仅仅体现长官意志 和个人好恶 且绩效评估体系缺乏严肃性 任意更改 难以保证政策上的连续一致性 此外 评估体系和标准单一 不同岗位和部门都使用同一评估系统评估 导致评估结 果难以真实反映实际工作情况 3 绩效评估基准模糊化为基准欠缺 基准走样 难以准确量化等形式 以欠缺的基 准或不相关的基准来对被评估者进行考评 极易引致不全面 非客观公正的判断 模 5 糊的绩效评估基准很难使被评估者对评估结果感到信服 产生以上所述问题的根源在于评价主体的主观性 纵观当今大多数企业采用的绩 效评估方法基本上是停留在定性的评价基础上 这些考评方法都偏重定性 主观性 随意性较大 特别是评价指标的权重分配过于简单 考核结果优劣难分 3 参加绩效 考核的评价人员不可避免地会把个人的主观想法加进去 这不仅影响了个人的考核结 果 更有可能使公司的整套考核制度失去威信 完全成为一个摆设 这种情况在国有 企业中更是普遍 4 即使有的企业采用的是量化评估的方法 但在具体操作的过程中 定性评价还是占了主导地位 主观性非常明显 大大降低了考核的信度和效度 而现 代人力资源管理要求运用科学的评价体系对人员素质及其工作成绩做出客观的评价 5 总之 在我国的大部分企业岗位评价和绩效测评存在较大的主观性问题 不能够 科学 合理地对岗位及人员进行有效的评估 因此 企业会存在着这样的问题 1 职 能部门人员过多 因人设岗 2 无论是部门职责 还是岗位职责 都不清晰 协调工 作困难 职责重叠 3 业务流程不清晰 相互推诿 4 对部门 对员工都缺乏客观 具体的评价标准 5 突发事件过多 疲于应付 6 奖罚不分明 等等 1 2课题研究内容结构 针对岗位评价和绩效测评的不足之处 本文将研究如何利用层次分析法和模糊综 合评判法进行岗位评价和绩效测评 本文结构如下 第一部分 简要论述岗位评价和绩效测评现状 第二部分 建立岗位评价和绩效测评评价指标体系 第三部分 利用层次分析法 AHP 确定评价体系中各评价指标的权重 第四部分 应用模糊综合法对结果进行有效地量化处理 最后 综合分析 AHP 模糊综合评判法的优势和局限性 1 3课题研究的意义 研究层次分析法和模糊综合评判法在岗位评价和绩效测评中的应用 一方面 能 够以量值表现出岗位的特征 使性质相同 相近的岗位有统一的评判标准 为企业岗 位归级列等奠定基础 另一方面 可以公平 可靠的评价员工的工作行为等 减少员 工的抱怨 鼓舞员工 实现企业和员工双赢 6 本文就 AHP 模糊综合评价法进行岗位评价和绩效评估 基于科学的数学原理和精 确的数学计算 能够处理多因素 模糊性及主观判断等问题 提高了评价的科学性和 可靠性 7 第 2 章岗位评价和绩效测评指标体系的建立 岗位评价是用同一客观标准对公司内部职位的相对价值进行评估的管理方法 以 职位的价值点数来反映职位的价值 绩效测评是针对企业中的每个员工所承担的工作 对员工行为的实际效果及其对企业的贡献 价值进行考核和评价 在企业中 首先 要有明确的岗位职责来确定员工的能力 资格等 其次 根据岗位职责确定员工的绩 效测评指标 根据这个指标进行绩效考核 得出员工的工资分配 绩效评估与岗位评价在方法上有相似之处 但两者的对象和目的不同 岗位评价 是以工作岗位为对象 评定每个岗位的功能和它在企业中的地位和作用 目的是测定 每一个岗位的工作责任 劳动强度 劳动条件 以及承担该岗位工作的员工所应具备 的能力和资格条件 以便因岗设人 绩效评估则不同 它是以员工为对象 其主要目 的是在于通过对员工全面综合的评估 判断他们是否称职 并以此作为企业人力资源 管理的基本依据 切实保证员工的报酬 晋开 激励 辞退等项工作的科学性 2 1 岗位评价 2 1 1 岗位评价的内涵 岗位评价是一个为组织制定职位结构而系统的确定每个职位相对价值的过程 6 它是一种系统地测定每一岗位在单位内部工资结构中所占位置的技术 它以企业劳动 岗位为对象 综合运用现代数学 工时研究 人事心理 生理卫生 人机工程 环境 监测等科学理论和方法 按照一定客观衡量标准 对岗位的劳动环境 劳动强度 工 作责任所需的资格条件等因素 系统地进行测定 评比 估价 比较 以确定一个岗 位相对于另一个岗位在工资或薪金等级中的位置 从而有助于从整体上建立一种较公 正的工作岗位顺序的方法 岗位评价是人力资源开发与管理中的基础工作 其基本功能不仅能以量值表现出 岗位的特征 而且使性质相同 相近的岗位有统一的评判标准 为企业岗位归级列等 奠定基础 是其他人力资源管理工作展开的前提 2 1 2 岗位评价指标体系 8 一般说来 企业进行岗位评价时 首先要先建立评价指标体系 其中各个要素的 选择是最为重要的 因为要素的选择直接反映了组织的价值取向和发展趋势 而各要 素的选择取决于岗位本身和组织的战略导向 本文以一制造业为研究对象 建立岗位评价指标体系 如图 2 1 图 2 1 企业岗位评价指标体系 其中 学历 指履行职位工作所需要的最低学历要求 其判断基准按国家规定的教育水 平而定 工作经验 指工作达到基本要求后 还必须经过不断积累才能形成和发展的职位 技能 判断基准是掌握此种技能必须经过的实际工作时间 专业技术 指达到工作所需要的知识和技能要求 判断基准一个岗位具体情况而 定 成本控制责任 在履行职位工作中负有的控制成本费用的责任 其大小以由于工 作疏忽或成本意识淡薄可能给公司 部门或者科室 小组带来的成本 费用的增加程 度为判断基准 指导监督责任 在工作中对他人的指导监督的责任 关系协调责任 在正常的工作中 需要与公司内外人员进行协调 建立和保持工 作关系的层次和范围 工作结果责任 完成工作的质量效率等 任务多样性 岗位工作每天单调与否 岗位价值评估 学 历 工 作 经 验 专 业 技 术 技 能责 任 成 本 控 制 责 任 关 系 协 调 责 任 工 作 结 果 责 任 指 导 监 督 责 任 努 力 任 务 多 样 性 主 动 创 造 性 工 作 压 力 工 作 均 衡 性 工作条件 工 作 紧 张 程 度 工 作 危 险 性 环 境 舒 适 性 9 工作均衡性 岗位工作每天忙闲不均的程度 主动创造性 胜任该岗位工作所必须的主动性和创造能力 工作压力 从事该岗位工作所承担的心理压力等 工作紧张程度 由于工作节奏 工作量和工作所需的注意力集中程度 工作负荷 引起的紧迫感 工作危险性 从事该岗位所承担的危险程度 环境舒适性 岗位工作中所在的环境的舒适程度 2 2 绩效测评 2 2 1 绩效测评的内涵 绩效测评又称绩效考核 它是针对企业中的每个员工所承担的工作 用科学定量 和定性相结合的方法 对员工行为的实际效果及其对企业的贡献 价值进行考核和评 价 7 绩效测评是现代企业广泛运用的一种开发人力潜能为中心的科学管理模式 8 首 先它采用科学的方法对员工所规定的职责履行程度 工作目标完成情况进行公正的评 定 其次将评定结果与分配 晋级 人力选拔直接挂钩 再次通过绩效评估指导企业 培训计划和下一步人力资源开发计划 绩效评估是具有广泛激励 导向作用的人力资 源开发和管理的一项系统工程 2 2 2 绩效测评指标体系 对于企业而言 首先应明确企业的战略目标 根据战略目标确定员工绩效测评指 标体系 而这种对指标体系的建立和测评过程本身就是同一全体员工朝着企业战略目 标努力的过程 也必将对绩效管理工作起到很大的促进作用 本文就上文提到的这一制造业中 技术总监 为例 建立绩效测评指标体系 如 图 2 2 10 图 2 2 绩效测评指标体系 其中 目标达成度 企业员工完成该岗位工作要求的工作量和工作质量的程度 工作效率 企业员工在完成工作时的效率如何 业务能力 企业员工胜任该岗位所具备的业务能力 创新能力 胜任该岗位工作所必须的创造能力如何 应变能力 面对工作中出现的问题以及同事间的关系问题 企业员工所具备的应 变能力 抗压能力 面对来自企业内外的压力 企业员工的抵抗能力 责任心 胜任该岗位 完成工作等等需要的责任心 敬业精神 企业员工对本企业 本岗位有足够的热情和重视程度 团队合作 是否能给他人以信任与认可 是否能与同事愉快地共同完成工作任务 绩效考核 目 标 达 成 度 工 作 效 率 工作业绩工作能力 任 务 多 样 性 主 动 创 造 性 工 作 压 力 工 作 均 衡 性 工作态度 工 作 紧 张 程 度 工 作 危 险 性 环 境 舒 适 性 11 第 3 章 基于 AHP 的 岗位评价和绩效测评指标权重的确定 本文建立的岗位评价和绩效测评评价指标体系是一个多准则 多因素 多层次的 体系 建立指标体系之后 需确定各评价指标的权重 根据所建立的体系的特点 本 文将运用层次分析法确定其权重 3 1 AHP 概述 AHP Analytic Hierarchy Process 方法 又称为层次分析方法或多层次权重分析法 是由美国匹兹堡大学教 T L Satty 于 20 世纪 70 年代提出的一种多准则决策方法 9 该 方法是定性和定量分析相结合的多目标决策方法 能够有效地分析目标准则体系层次 间的非序列关系 有效地综合测度决策者的判断和比较 3 1 1 AHP 的基本原理 利用层次分析法分析问题时 首先将所要分析的问题层次化 根据问题的性质和 所要达到的总目标 将问题分解为不同的组成因素 并按照这些因素间的相互关联影 响以及隶属关系将因素按不同层次聚集组合 形成一个多层次的分析结构模型 最后 将该问题转化为最底层相对最高层 总目标 的比较优劣的排序问题 借助这些排序 最终可以对所分析的问题作出评价或决策 10 应用层次分析法可以给出各个标准的权重 各个决策变量相对于每项标准的优先 级 量化决策变量 从而为决策提供依据 将之用于人力资源管理中的岗位薪酬分析 用这种方法对一个工厂的众多岗位的薪酬标准进行分析 从而定义出岗位工资 这对 于薪酬分配的公平性具有很重要的意义 3 1 2 AHP 的步骤 运用层次分析法分析问题时 一般需要经历以下四个步骤 11 12 1 建立层次分析结构模型 利用层次分析法分析问题时 首先就是建立系统的递阶层次结构模型 这一步是 建立在对所分析问题及其所处环境的充分理解 分析的基础之上的 所以这项工作应 由运筹学者与管理人员 专家等密切合作完成 对于一般的系统 层次分析法模型的层次结构大体分为三层 最高层 又称目标层 即系统分析要达到的总目标 中间层 又称准则层 表示采取某些措施 政策 方案等来实现系统总目标所涉 及的一些中间环节 这些环节通常是需要考虑的准则 子准则 最底层 又称方案层 表示为实现目标所要采用的各种措施 决策 方案等 2 构造判断矩阵 通过引入合适的标度对每一层次中各因素的相对重要性进行定量化处理 就形成 了判断矩阵 判断矩阵表示相对于上一层次的某一个因素 本层次有关因素之间相对 重要性的比较 一般情况下 直接确定有关因素的相对重要性是很困难的 因此 层次分析法提 出用两两比较的方式建立判断矩阵 设于上策因素 z 关联的 n 个因素为 x1 x2 xn 对于 i j 1 2 n 以 aij 表示 xi与 xj关于 z 的影响之比值 于是得到这 n 个因素关于 z 的两两比较的判断矩阵 为了便于操作 Satty 建议使用 1 到 9 及其倒数共 17 个数作为标度来确定 aij的值 习惯上称为 9 标度法 12 9 标度法的含义如表 3 1 所示 表 3 1 9 标度法的含义 含义xi与 xj同样重要xi比 xj稍重要xi比 xj重要xi比 xj强烈重要 xi比 xj极重 要 1 3 5 7 9 aij取值 2 4 6 8 由专家利用 9 标度法分别对每一层次的评价指标的相对重要性进行定性描述 并 用准确的数字进行量化表示 确定两两比较判断矩阵 由于 aij描述了两因素重要程度的比值 所以 1 到 9 的倒数分别表示相反的情况 11121 21222 12 n n nnnn A aaa aaa aaa 13 即 aij 1 aji 显然 两两比较形成的判断矩阵 A 具有下列性质 a aij 0 b aij 1 aji c aii 1 3 层次单排序及一致性检验 层次单排序就是根据判断矩阵计算出某层次因素相对于上一层次中某一因素的相 对重要性权值 可以用上一层次个因素分别作为其下一层次各因素之间相互比较判断 的准则 即可作出一系列的判断矩阵 从而计算得到下一层次因素相对上一层次因素 的多组权值 首先 计算判断矩阵各行元素乘积的 n 次方根 其次 对得到的各向量 进行归一化 最后 计算判断矩阵的最大特征值 利用两两比较形成判断矩阵时 由于客观事物的复杂性及人们对事物判别比较时 的模糊性 不可能给出精确的两个因素的比值 只能对他们进行估计判断 这样判断 矩阵中给出的 aij与实际的比值有偏差 因此不能保证判断矩阵具有完全的一致性 于 是 Satty 在构造层次分析法时 提出了满意一致性的概念 即用 max与 n 的接近程度作 为一致性程度的尺度 对判断矩阵进行一致性检验的步骤为 计算判断矩阵的最大特征值 max 计算一致性指标 式 3 1 max 1 n C I n 查表求相应的平均随机一致性指标 R I Satty 以 m 1000 得到表 3 2 表 3 2 随机一致性指标 矩阵 阶数 345678910111213 R I 0 580 901 121 241 321 411 451 491 511 541 56 计算一致性比率 式 3 2 C I C R R I 判断 当 C R 0 1 时 认为判断矩阵有满意一致性 反之 当 C R 0 1 时 认为判断 矩阵不具有满意一致性 需要进行修正 4 层次总排序及一致性检验 层次总排序 即某一层次的所有因素相对于最高层 总目标 的重要性权值 依 14 次沿递阶层次结构由上而下逐层计算 即可计算最底层因素相对于最高层 总目标 的相对重要性权值或相对优劣的排序值 此外 层次总排序得到的权值向量是否可以被满意接受 需要进行综合一致性检 验 其过程同步骤 3 中的一致性检验类似 在实际应用中 整体一致性检验常常不必进行 主要原因是对整体进行考虑是很 困难的 若单层次排序下具有满意一致性 而整体不具有满意一致性时 判断矩阵的 调整非常困难 因此 一般情况下 可不予进行整体一致性检验 13 3 2 基于 AHP 的岗位评价指标权重的确定 1 建立层次分析结构模型 在上一章中 我们已经建立了岗位评价指标体系 这是运用层次分析法的前提 根据岗位评价指标体系建立岗位评价的递阶层次结构模型 岗位评价体系 如表 3 3 所示 表 3 3 岗位评价体系 2 构造判断矩阵 对每一层次中各因素的相对重要性进行定性化的描述 并用 9 标度法进行定量化 A 层B 层C 层 学历 C11 工作经验 C12技能 B1 专业技术 C13 成本控制责任 C21 指导监督责任 C22 关系协调责任 C23 责任 B2 工作结果责任 C24 任务多样性 C31 工作均衡性 C32 主动创造性 C33 努力 B3 工作压力 C34 工作紧张程度 C41 工作危险性 C42 岗位价值评估 A 工作条件 B4 环境舒适性 C43 15 表示 A 层 B 层 B 层因素相对于 A 层的判断矩阵 B 层 C 层 C 层因素相对于 B 层相应因素的判断矩阵 C11 C12 C13相对于 B1的判断矩阵 1 11 41 3 413 31 31 B C21 C22 C23 C24相对于 B2的判断矩阵 2 1531 3 1 511 41 6 1 3411 5 3651 B C31 C32 C33 C34相对于 B3的判断矩阵 3 121 51 3 1 211 31 5 5312 351 21 B C41 C42 C43相对于 B4的判断矩阵 4 134 1 312 1 41 21 B 3 层次单排序及一致性检验 利用方根法求解 B 层和 C 层因素的单层次排序权重向量并进行一致性检验 A 层 B 层 对于 A 矩阵 4 1 1 1 4 3 51 3916 M 4 2 4 1 4 73 2532 M 4 3 1 3 1 4 1 40 7598 M 4 4 1 5 1 7 1 4 10 2907 M 对向量 M 归一化 i 1 3916 3 2532 0 7598 0 2907 5 6953M 1 1 i 1 3916 5 6953 0 2443 M M 11 435 4147 1 31 414 1 51 71 41 A 16 2 2 i 3 2532 5 6953 0 5712 M M 3 3 i 0 7598 5 6953 0 1334 M M 4 4 i 0 2907 5 6953 0 0510 M M B 层对 A 层的排序权重向量为 T 2 0 24430 57120 13340 0510 判断矩阵 A 的最大特征值 2 11 4350 24431 0423 41470 57122 4390 1 31 4140 13340 5616 1 51 71 410 05100 2148 A n i max i 1 i 11 1 04232 43900 56160 2148 4 2395 n4 0 24430 57120 13340 0510 A 由式 3 1 确定一致性指标 max n 4 2395 4 0 0798 n 14 1 C I 查表 3 2 得 0 90R I 由式 3 2 计算一致性比率 0 1 0 0798 0 0887 0 90 C I C R R I 所以 判断矩阵为一致性矩阵 B 层 C 层 其求解过程同上 在这就不予求解 只说明结果 判断矩阵 B1的求解结果 排序权重向量为 3 1 T 0 1172 0 61440 2683 最大特征值 max 3 0734 一致性检验 0 0367C I 0 58R I 17 0 1 具有满意一致性 0 06C R 判断矩阵 B2的求解结果 排序权重向量为 3 2 T 0 26720 05400 12840 5504 最大特征值 max 4 2166 一致性检验 0 0722C I 0 90R I 0 1 具有满意一致性 0 08C R 判断矩阵 B3的求解结果 排序权重向量为 3 3 T 0 1202 0 08500 46560 3292 最大特征值 max 4 1889 一致性检验 0 0630C I 0 90R I 0 1 具有满意一致性 0 07C R 判断矩阵 B4的求解结果 排序权重向量为 3 4 T 0 62500 23850 1365 最大特征值 max 3 0182 一致性检验 0 0091C I 0 58R I 0 1 具有满意一致性 0 02C R 4 层次总排序 即计算得出 C 层 14 个因素对 A 层的相对重要性权值或相对优劣的排序值 0 1172 0 24430 0286 3 1 0 6144 0 24430 1501 3 2 0 2683 0 24430 0655 3 3 0 2672 0 57120 1526 3 4 18 0 0540 0 57120 0308 3 5 0 1284 0 57120 0733 3 6 0 5504 0 57120 3144 3 7 0 1202 0 13340 0160 3 8 0 0850 0 13340 0113 3 9 0 4656 0 13340 0621 3 10 0 3292 0 13340 0439 3 11 0 6250 0 05100 0319 3 12 0 2385 0 05100 0122 3 13 0 1365 0 05100 0070 3 14 绘制权重排序表 如表 3 4 表 3 4 岗位评价各因素权重排序表 A 层B 层权重C 层权重 C 层因素权 重排序 学历 C110 028614 工作经验 C120 15013 技能 B10 2443 专业技术 C130 06555 成本控制责任 C210 15262 指导监督责任 C220 03089 关系协调责任 C230 07334 责任 B20 5712 工作结果责任 C240 31441 任务多样性 C310 016010 工作均衡性 C320 011312 主动创造性 C330 06216 努力 B30 1334 工作压力 C340 04397 工作紧张程度 C410 03198 岗位价值 评估 A 工作条 件 B4 0 0510 工作危险性 C420 012211 19 环境舒适性 C430 007013 从上表中 我们可以看出该企业中 岗位评价需要考虑的各个因素的相对重要性 3 3 基于 AHP 的绩效测评指标权重的确定 结合绩效测评指标体系 对该企业中某一技术总监的绩效进行考核 1 建立层次分析结构模型 建立绩效测评体系如表 3 5 表 3 5 绩效测评体系 A 层B 层C 层 目标达成度 C11 工作业绩 B1 工作效率 C12 业务能力 C21 创新能力 C22 应变能力 C23 工作能力 B2 抗压能力 C24 责任心 C31 敬业精神 C32 绩效考核 A 工作态度 B3 团队合作 C33 2 构造判断矩阵 由专家对各考核指标的相对重要性进行定性描述 再用 9 标度法进行数字化处理 A 层 B 层 B 层因素相对于 A 层的判断矩阵 134 1 313 1 41 31 A B 层 C 层 C 层因素相对于 B 层相应因素的判断矩阵 C11 C12相对于 B1的判断矩阵 1 1 1 3 11 B C21 2 1357 1 3134 1 51 312 1 71 41 21 B C22 C23 C24相对于 B2的判断矩阵 20 C31 C32 C33相对于 B3的判断矩阵 3 113 113 1 3 1 31 B 3 层次单排序及一致性检验 利用方根法进行单层次排序及一致性检验 A 层 B 层 B1 B2 B3对目标层的排序权重向量为 T 2 0 61440 26840 1172 最大特征值 max 3 0736 一致性检验 0 0368C I 0 58R I 0 1 具有满意一致性 0 06C R B 层 C 层 判断矩阵 B1的求解结果 排序权重向量为 3 1 0 32470 6753 T 由于阶数小于 3 的矩阵总是具有完全满意的一致性 所以就不需要进行一致性的 检验了 判断矩阵 B2的求解结果 排序权重向量为 3 2 0 57310 25320 10820 0655 T 最大特征值 max 4 0582 一致性检验 0 0190C I 0 90R I 0 1 具有满意一致性 0 02C R 判断矩阵 B3的求解结果 21 排序权重向量为 3 3 0 42860 42860 1428 T 最大特征值 max 3 一致性检验 0C I 0 1 具有满意一致性 0C R 4 层次总排序 C 层各评价指标对目标层的层次总排序权重向量为 3 1 0 3247 0 61440 1995 3 2 0 6753 0 61440 4149 3 3 0 5731 0 26840 1538 3 4 0 2532 0 26840 0680 3 5 0 1082 0 26840 0290 3 6 0 0655 0 26840 0176 3 7 0 4286 0 11720 0502 3 8 0 4286 0 11720 0502 3 9 0 1428 0 11720 0167 绘制总排序表 如表 3 6 表 3 6 绩效测评各评价指标总排序表 A 层B 层权重C 层权重 C 层评价指 标权重排序 目标达成度 C110 19952 工作业绩 B10 6144 工作效率 C120 41491 业务能力 C210 15283 创新能力 C220 06804 应变能力 C230 02906 工作能力 B20 2684 抗压能力 C240 01767 责任心 C310 05025 绩效考 核 A 工作态度 B30 1172 敬业精神 C320 05025 22 团队合作 C330 01678 从上表中可以看出 员工绩效测评中各评价指标相对重要性的一个大致排序 第 4 章 基于模糊综合评判法的 岗位评价和绩效测评结果的处理 运用 AHP 确定了各评价指标的权重之后 就可以针对某一岗位或者某一员工的绩 效进行评估 下面我们就用模糊综合评判法对其进行处理 4 1 模糊综合评判法概述 在现实世界中 很多事物之间的关系是不清晰的 是模糊的 他们之间没有明确 的界限 具有模糊性 在方案的评价过程中 要想准确的描述一个目标 往往极为困 难 而模糊综合评价法能有效地解决行为信息不完全 决策目标具有模糊性且难以量 化的问题 14 综合评判是对多种属性的事物 或者说其总体优劣受多种因素影响的事物 做出 一个能合理地综合这些属性或因素的总体评判 例如 教学质量的评估就是一个多因 素 多指标的复杂的评估过程 不能单纯地用好与坏来区分 而模糊逻辑是通过使用 模糊集合来工作的 模糊集合的概念是由美国控制论专家扎德教授在 1965 年提出的 从而开创了模糊数学这个崭新的分支 用模糊数学能够有效地描述模糊概念 是一种 精确解决不精确不完全信息的方法 其最大特点就是用它可以比较自然地处理人类思 23 维的主动性和模糊性 因此对这些诸多因素进行综合 才能做出合理的评价 在多数 情况下 评判涉及模糊因素 用模糊数学的方法进行评判是一条可行的也是一条较好 的途径 4 1 1 模糊综合评判模型的建立步骤 1 建立因素集 因素就是评价对象的各种属性或性能 在不同场合 也称为参数指标或质量指标 它们综合的反映出对象的质量 人们就是根据这些因素进行评价 所谓因素集 就是 影响评价对象的各种因素组成的一个普通集合 即 U u1 u2 un 这些因素通常 都具有不同程度的模糊性 但也可以是非模糊的 2 建立备择集 备择集 又称评价集 因素评语集 是评价者对评价对象可能做出的各种总的评 价结果所组成的集合 即 V v1 v2 vm 各元素 vi代表各种可能的总评结果 如 对学生成绩评价中的优秀 良好 中等 及格 不及格等 模糊综合评判的目的 就 是在综合考虑所有影响因素的基础上 从备择集中得出一个最佳的评价结果 3 建立权重集 在因素集中 各因素的重要程度是不一样的 为了反映各因素的重要程度 对各 个因素 ui应赋予一相应的权数 ai i 1 2 n 由各权数所组成的集合 A ai a2 an 称为因素权重集 简称权重集 4 单因素模糊评价 15 单因素评价集 Ri ri1 ri2 rim 以单因素评价集为行组成的矩阵称为单因素评价矩阵 该矩阵是一个模糊矩阵 1 11121 221222 12 m m nnnm n R R rrr Rrrr rrr R 5 模糊综合评价 由单因素评价矩阵可以看出 R 的第 i 行反映了第 i 个因素影响评价对象取备择集 中各个元素的程度 R 的第 j 列则反映了所有因素影响评价对象取第 j 个备择元素的成 都 如果对各因素作用以相应的权数 ai 便能合理的反映所有因素的综合影响 因此 模糊综合评价可以表示为 11121 21222 1212 12 m m nm nnnm BA R rrr rrr a aab bb rrr 式 4 1 24 式中 bj称为模糊综合评价指标 简称评价指标 其含义为 综合考虑所有因素 的影响时 评价对象对备择集中第 j 个元素的隶属度 6 评价指标的处理 得到评价指标之后 可以根据某一评价原则来决定评价结果 评价原则一 最大隶属原则 即取与最大的评价指标相对应的备择元素为评价结果 本文欲采用此原则对评价 指标进行处理 评价原则二 最小代价原则 设 x 属于 vi却判别为 vj的代价为 dij 又用 j表示判别为 vj的全部代价 即 j 1 2 n 1 n iji j i d b 若 0 1 min jj n j 则认为 x 属于 vj0类 评价原则三 置信度原则 置信度准则主要应用于有序评价类的评价结果的处理 评价原则四 评分原则 设 v1 v2 vn 为一个有序评价类 由于评价类 vi之间有强弱关系 我们可以 用分数表示评价类的强弱关系 强类的分数比弱类的分数大 设 vi的分数为 ki 当 v1 v2 vn时 有 k1 k2 kn 当 v1 v2 vn时 有 k1 k2 kn 称 1 n ii x i q k b 为 x 的分数 如果 1x q 2x q 则认为 x1比 x2强 记为 x1 x2 4 1 2 模糊综合评判法的原理 1 单因素模糊评价 16 单独从一个因素出发进行评价 以确定评价对象对备择集元素的隶属度 单因素 评判矩阵的获得 为下一步的模糊综合评判做好了铺垫 以后的步骤是在此基础上进 行模糊运算的 2 模糊综合评价 25 单因素模糊评价仅反映了一个因素的评价对象的影响 这显然是不够的 要综合 考虑所有因素的影响 便是模糊综合评价 在进行模糊综合评价 权重矩阵与单因素 评价在合成时 可选用下述几种模型 17 模型一 即 M 式 4 2 1 n ijji i bar 由于取小运算使得 rij ai的 rij均不考虑 ai成了 rij的上限 当因素较多时 权数 ai很小 因此将丢失大量的单因素评价信息 相反 因素较少时 ai可能较大 取小运 算使得 ai rij的 ai均不考虑 rij成了 ai的上限 因此 将丢失主要因素的影响 取大运 算均是在 ai和 rij的较小者中去其最大者 这又要丢失大量信息 所以 该模型不宜用 于因素太多或者太少的情形 模型二 即 M 式 4 3 1 n ijji i ba r ai和 rij为普通乘法运算 不会丢失任何信息 但取大运算仍将丢失大量有用信息 模型三 即 M 式 4 4 1 n ijji i bar 该模型在进行取小运算时 仍会丢失大量有价值的信息 以致得不出有意义的评 价结果 模型四 即 M 式 4 5 1 n ijji i ba r 该模型不仅考虑了所有因素的影响 而且保留了单因素评价的全部信息 适用于 需要全面考虑各个因素的影响和全面考虑单因素评价结果的情况 对于企业岗位评价和绩效测评来说 是一个多因素的评价过程 在抓住关键因素 的同时 需要综合考虑多个因素来确定岗位的价值以及考核对象的绩效 因此 本文 采用模型四进行模糊综合评判 4 2 基于模糊综合评判法的岗位评价结果的处理 26 首先利用隶属度对每个因素的归属级别 相应的点数 逐个进行模糊处理 然后再综 合到各个岗位 例如 对于某一岗位 学历 这一评价因素 在 8 位评价委员中 认 为其属于第一等级的有 1 人 认为其属于第二等级的有 3 人 认为其属于第三等级的 有 4 人 认为其属于第四等级的有 0 人 那么 对于 学历 隶属于各个等级的程度 为 u 1 8 3 8 4 8 0 8 对于其他评价因素做同样的处理 分别确定各评价因素 所属等级程度 最后将每个岗位所有评价因素的等级程度以及各因素所占的权重结合 起来 最后根据最大隶属原则 确定该岗位所属等级 这样的处理过程不仅简单易行 而且大大提高了岗位评价的精确性 因为 它更加注重对过程的处理 对每一个评价 因素所属的等级分别进行了确定 更加全面 综合地考虑了各位评价委员的意见 而 不只是在某一个环节上作处理 因此 这样得出的结果就会更可靠 更接近现实 结合层次分析法研究的结果 对 技术总监 这一岗位进行模糊评价 假设该企 业的岗位分为四个等级 有 8 位专家对该岗位各个评价因素进行评定 如表 4 1 所示 则因素集为 C 层各评价因素 即 U C11 C12 C13 C43 备择集为四个等 级 即 V 第一等级 第二等级 第三等级 第四等级 权重集为层次分析法中所 研究的权重 表 4 1 各因素的等级评价表 等级 因素 第一等级第二等级第三等级第四等级 学历 C113221 工作经验 C123311 专业技术 C134220 成本控制责任 C212321 指导监督责任 C222231 关系协调责任 C232222 工作结果责任 C243320 任务多样性 C313221 工作均衡性 C322321 主动创造性 C334220 工作压力 C343320 27 1 一级模糊综合评判 利用公式 4 1 对岗位评价的四个指标进行模糊评判 技能的模糊综合评判 3 111 3 81 41 41 8 0 11720 61440 26833 83 81 81 8 1 21 41 40 0 40850 32680 17320 0915 BR 责任的模糊综合评判 3 222 1 43 81 41 8 1 41 43 81 8 0 26720 05400 12840 5504 1 41 41 41 4 3 83 81 40 0 31880 35220 25680 0723 BR 努力的模糊综合评判 3 333 3 81 41 41 8 1 43 81 41 8 0 12020 08500 46560 3292 1 21 41 40 3 83 81 40 0 42260 30180 25000 0257 BR 工作条件的模糊综合评判 3 444 1 41 41 41 4 0 62500 23850 13651 81 81 41 2 3 83 81 40 0 23730 23730 25000 2755 BR 2 二级模糊综合评判 将技能 责任 努力 工作条件看做单一因素 技能 责任 努力 工作条件的 工作紧张程度 C412222 工作危险性 C421124 环境舒适性 C433320 28 一级评价结果可视为其单因素评价集 组成二级模糊综合评判的单因素评价矩阵 1 2 3 4 0 40850 32680 17320 0915 0 31880 35220 25680 0723 0 42260 30180 25000 0257 0 23730 23730 25000 2755 R B B B B 由单因素评价矩阵 R 和权重集 2 可得出二级模糊综合评判 2 0 40850 32680 17320 0915 0 31880 35220 25680 0723 0 24430 57120 13340 0510 0 42260 30180 25000 0257 0 23730 23730 25000 2755 0 35040 33340 23510 0811 BR 根据最大隶属原则 该岗位的等级为 第一等级 在上面这个例子中 用模糊综合评判综合了各位专家的意见 克服了只去掉极端 分数求平均值的弊端 其他岗位依照此方法来确定所属等级 通过岗位评价将各岗位 分别归于一定的等级之中 作为薪酬设计的基础 4 3 基于模糊综合评判法的绩效测评结果的处理 8 位专家对该技术总监进行绩效测评 其结果如表 4 2 所示 其中 评价因素为评 价体系 C 层各评价指标 即 U C11 C12 C33 评价结果分为优秀 良好 合格 不合格 评价集为 V 优秀 良好 合格 不合格 表 4 2 技术总监考评结果 等级 因素 优秀良好合格不合格 目标达成度 C112420 工作效率 C123311 业务能力 C212330 创新能力 C223311 应变能力 C232222 抗压能力 C241331 责任心 C312420 敬业精神 C322321 29 团队合作 C331322 1 一级模糊综合评判 由式 4 1 得出 工作业绩的模糊综合评判 3 111 2 84 82 80 0 32470 6753 3 83 81 81 8 0 33440 41560 16560 0844 BR 工作能力的模糊综合评判 3 222 1 43 83 80 3 83 81 81 8 0 57310 25320 10820 0655 1 41 41 41 4 1 83 83 81 8 0 27350 36150 29820 0669 BR 工作态度的模糊综合评判 3 333 1 41 21 40 0 42860 42860 1428 1 43 81 41 8 1 83 81 41 4 0 23220 42860 25000 0893 BR 2 二级模糊综合评判 把工作业绩 工作能力 工作态度看做单一因素 以上结果作为单因素评价集 则二级模糊综合评判的单因素评价矩阵为 1 2 3 0 33440 41560 16560 0844 0 27350 36150 29820 0669 0 23220 42860 25000 0893 R B B B 则二级模糊综合评判为 2 0 33440 41560 16560 0844 0 61440 26840 1172 0 27350 36150 29820 0669 0 23220 42860 25000 0893 0 30610 40260 21110 0803 BR 根据最大隶属原则可知 该技术总监的绩效成绩为 良好 30 第 5 章 AHP 模糊综合评判法的优势和局限性分析 岗位评价是人力资源管理的基础环节 绩效评估是人力资源管理的核心部分 实 行系统科学的岗位评价和绩效评估 对于提高人与岗位的匹配度 实现员工与企业的 双赢有着重要的意义 18 AHP 将人为的定性描述和科学的定量计算有机地结合起来 从而有效地弱化了主观性的影响 提高了指标权重的信度和效度 19 模糊综合评判则 简化了评价结果的定量化处理 5 1 AHP 模糊综合评判法的优势分析 第一 科学合理地确定评价因素的权重 目前 许多企业在确定岗位评价和绩效测评