动作分解打造销售执行力(魏庆)

动作分解打造销售执行力动作分解打造销售执行力 魏庆 魏庆 主讲 主讲 第 1 讲 管理者的思维方式转变 本讲重点 建立管理理念 管理者要够 懒 建立管理理念 什么是管理什么是管理 所谓管理其实是一门艺术 管理中一个很小的举动背后可能都隐藏着无限的危机 而所谓优秀的管理 者 就是那些善于利用人的各种特点来激发人的各种主观能动性的人 下面是一个体现管理理念的案例 通过这个案例我们可以了解到什么是管理 什么是优秀的管理者 举例 有一名销售经理管理着一个中等规模的区域 部门 公司有不少人认为这位经理不够敬业 原因是该经理工作似乎很轻松 整天谈笑风生 从不主动加班 但他的下属看起来都很忙 至少比这位上司忙 而且整个部门的业绩也不好不坏 如果你是这位经理的上级 你会怎样评价 对待这位经理 以上案例中的销售经理很精明 他能保证每个月的任务量完成 90 每当完成到 101 的时候 他都会停止 因为他知道 如果这个月任务超额完成的太多 下个月的业务量就会增加 这种经理在企业里比比皆是 案例分析案例分析 一位职业经理相同的表现 在不同的上级面前 就可能遭遇不同的待遇 比如隐性地给他施加压力 暗示群众对他的不满 或者为其增加任务量 或者给他加薪 对他进行培训等等 下面是两种比较好的应对之术 通过这两种方法 可以收到很好的管理效果 1 1 方法 方法 1 1 给对方软激励给对方软激励 软激励的原因 给这位经理软激励的主要原因是这位经理很有能力 而他对于企业的现状并不满意 具体有如下表现 他不很忙 但他的下属都特别忙碌 这是经理能力强的表现 这位经理对这个企业不满意 他有意在控制工作的成绩 如果处罚 责骂 增加任务量 他会离开公司 这个人离开公司之后 能再找到一份工作 找到另一份工作后 他的工资会增加 所谓软激励就是给对方一种暗示性的激励 作为销售经理一定要务实 但是有时候也要务虚 暗示性 的激励比起实实在在的物质奖励当然可以称之为 虚 软激励的具体方法示例 如对那位经理说 张经理 我看得出来你很有能力 我也知道你心中有怨气 但是我想告诉你 你 要先给我一个交代 我才能给大家一个交代 也才能给你一个交代 之后要留给对方足够的思考空间 这 就是一种软激励 软激励就是暗示对方 我知道你的能力 但我需要你有更好的表现 这样你才能获得更好的机遇 2 2 方法 方法 2 2 平调平调 平调的原因 在销售行业中 单纯根据一个时段的业绩 很难判断一个经理是否有水平 销售行业是非常不公平的 正所谓 前人挖坑 后人倒霉 这是很常见的情况 要判断一个经理是不是无能 是不是通过一些黑箱操作完成了销售目标 就要采用第二种方法 平调 平调就是让两位销售经理互换工作区域 如把负责广东的甲经理与负责广西的乙经理进行区域对调 由甲来负责广西 而乙负责广东 平调的作用 销售人员一旦互换区域 就会迸发出无限的力量 首先因为他们一定要在前三个月把销量大幅度做上 去 向公司显示自己比前任强 其次 后任一定会对前任的某些工作方式不习惯 从而容易找出前任存在 的一些问题 第三 后任往往会向总监表示 前任把市场搞得一塌糊涂 而自己是受命于危难之际 比如 可口可乐公司每年都要对各区域的销售经理洗一次牌 这样可催生出无限的人力资源 抓住很 多问题 管理者要够 懒 懒乌鸦定律懒乌鸦定律 要想从执行者变为管理者 首先要学会的就是无为而治 这就是 懒乌鸦定律 小故事小故事 一只乌鸦坐在树上 整天无所事事 一只小兔子看见乌鸦 就问 我能像你一样 整天坐在那里什么事也不干吗 乌鸦答 道 当然啦 为什么不呢 于是 兔子便坐在树下 开始休息 突然 一只狐狸出现了 狐狸跳向兔子并把它吃了 故事虽小 寓意却深 上面的小故事折射出的最大寓意是 在一家公司里 要想坐在那里什么也不干 你必须坐在比较高的位置上 这则故事中的乌鸦是管理者 兔子是执行者 简而言之 懒乌鸦定律 就是让管理者转换思路 向乌鸦学习 一只成功的乌鸦总是坐在树上 心满 意足地看着兔子跑 而一只失败的乌鸦要面临的却是兔子全部上树 而乌鸦被迫下地跑步的窘况 管理实际上就是通过管人达到理事的目的的过程 要想转换思路 管理者首先要够 懒 从自己做 到想办法让别人做 但是这句话说起来容易做起来难 因为每个人都有自己工作的思维定势 当你从 兔 子 变成 乌鸦 的时候 一时之间会难以实现角色的转变 所以会有以下几种管理者出现 他们各有优 缺点 我们一定要把握主要矛盾 找到真正变 懒 的好方法 勤劳的执行者如果做管理者勤劳的执行者如果做管理者 1 1 残留职业病 残留职业病 勤劳的 兔子 都有职业病 凡从 兔子 变成 乌鸦 的人 大多数都需要过 学懒 这一关 兔 子 变成 乌鸦 他的业务能力一定很强 而他看着其他的 兔子 工作时 就会觉得那些 兔子 能力 太差 难以出色完成 此时他就会说 去去去 让我来 这样 他不但因过于忙碌而异常疲惫 而且 会阻碍整个团队无法行动 2 2 如何治疗职业病 如何治疗职业病 所以 治疗勤劳 兔子 的职业病首先要攻破心理关 设法让自己成为一只成熟的 乌鸦 以前作为 兔子 每当接受一项工作任务的时候 你先想的是如何把这项工作做好 现在 当你成为 乌鸦 的时 候 接受一项工作后 你应考虑的是哪个下属最适合做这项工作 3 3 自己快和使他人快是两个概念 自己快和使他人快是两个概念 自己快和使他人快是完全不同的 自己是一个业务高手 和能否带好一个团队也是无关的 业务高手如果做管理者业务高手如果做管理者 业务高手如果成为经理 往往存在以下两大问题 1 1 重经营 轻管理 重经营 轻管理 所谓重经营 轻管理 是指这个经理考虑的问题都是业务层面 执行层面和经营层面的 比如如何进 行销售 如何与客户谈判 如何做促销等等 他绝对不会去想怎么管理人员 如何打造团队的执行力 实 际上 他与一个成熟的管理者之间最大的差别就在于成熟的管理者会去考虑怎样调动人 怎样管理人 2 2 重视兄弟感情重视兄弟感情 从业务做起来的经理 很容易与自己的下属有一种兄弟感情 兄弟感情具有以下四大特点 相信员工的自觉性 当你把下属当作兄弟的时候 你会不由自主地说一句话 我底下这帮兄弟很不错啊 他们还会偷懒 其实 如果你抱有这种想法 结果就是你的兄弟们一直偷懒 相信兄弟们的自觉能力 我们经常会说 这么简单的事 我交给他 他还能办砸 结果你把这项工作交给你的兄弟 他往 往会真的完成不了 缺乏必要的激励 做销售出身的经理 往往会忽略激励员工 因为这位一线经理认为 我与兄弟相处不需要那么虚伪 做得不对我就批评 所以不去考虑如何激励员工 而且往往心直口快 直言不讳 刀子嘴豆腐心 表面上这种经理对下属很严格 做的不对就批评 但是 一旦上级来检查市场 发现某个员工表现的 很差要将其辞退的时候 这位经理却下不了手 以上四点 对于一只做业务层面工作的 兔子 来说都没有错 因为他信任同事 为人善良 性格直 爽 但是 一旦把这些特点带入到管理层面 这些就变成了管理者的大忌 乌鸦 与 兔子 是不同的 在某种程度上讲 乌鸦 比 兔子 更难胜任 兔子 只要做好本 职工作就可以了 而 乌鸦 却要领导一群 兔子 要想方设法使这群 兔子 自觉自愿 勤勤恳恳地工 作 为了达到这个目的 兔子 要与 乌鸦 天生的惰性和反抗性斗智斗勇 自检 请兔子型经理按照下表进行自我检测工作 管理误区 执行情况 有 无 预防及改进计划 1 重经营 轻管理有 无 2 相信员工的自觉性有 无 3 相信 兄弟们 的自觉能力有 无 4 缺乏必要的激励有 无 5 刀子嘴豆腐心有 无 本讲小结 每一个想成为优秀管理者的人首先要建立的观念是 管理实际上是通过管人达到理事的目的的过程 要善于利用人的各 种特点来激发他的各种主观能动性 一个管理者首先要做到的就是够 懒 学懒是比较难的 关键是要转换自己的思路 要习惯从自己做事转换到激发手下 的员工围绕自己的命令做事 要想很好地做到这一点 管理者还要掌握 让别人做 的方法和技巧 第 2 讲 管理者心态和价值观转变 本讲重点 掌握 让别人做 的方法 管理者要够 黑 管理者要够 吝啬 掌握 让别人做 的方法 要想成为一只合格的 乌鸦 还要掌握 乌鸦 常用的一些手段 即掌握管理者常用的工具 真正做 到 让别人做 下面是一个案例 通过这个案例我们可以了解 乌鸦 和 兔子型 经理面对同样一项工作时 他们 会有什么不同的表现 举例 一位经理管理着六个业务员 公司分配给他两辆汽车 让他们去零售店铺货 即逐个拜访零售店 询问是否要货 如果 要货 就写订单 放货 做陈列 贴海报 兔子型 经理的处理办法 身先示卒 带领着下属去一起努力 有一个下属无法完成任务 他马上会对这个下属说 别着急 看我的 说完亲 自去处理出现的问题 之后在下属的赞美声中得意洋洋 评价 没有明确自己的工作职责 因为你是经理 你拿 5000 元的工资 却做了 2000 元的工作 自己还觉得很得意 乌鸦型 经理的处理办法 策划 动员 提前为大家做策划是 乌鸦 首先要做的事 他们经常采用规划的方法 即确定 5W2H 什么人 在什么地点 什么时间 做什么事 为什么做 做多少 接着会召开动员大会 告诉下属这个产品的优势 赠品 这次铺货对公司市场发展的长远影 响 对个人得以在公司快速成长的帮助 通过这些充分调动起下属的积极性 事前建立标准 事前建立标准 就是 乌鸦 在让下属完成一项任务之前 自己先要预测出下属所有可能出现的问题 并且以制度形式 将其确定下来 以免下属犯错误 建立事前标准实际上就是一个预防的过程 同样 还要把这项任务的事前 事中都牢牢控 制在手中 还是以铺货为例 为了避免可能出现的问题 管理者事前可以确定如下标准 告知下属 顾客买四包可乐送一个打火 机 如果超过八包也不多送 即八包或者十六包甚至更多包都只送一个打火机 这样可以避免下属去批发市场卖货 以大单 划小单 规定每个商店都是三张海报 这样可以避免乱贴海报 严禁在店门口对消费者销售 只能在商店内进行销售 三人一组到商店铺货 三个人要分工明确 组长负责进店谈判 谈判结束后直接由副组长拿货 副组长只服从于组长 另 外 谁送货谁收款 要保证账务不乱 总之 事前建立标准是为了防止可能出现的问题 这个标准要非常细致 甚至要细到是中午还是上午出去铺货更好 如 果中午出去铺货 很可能午饭会耽误时间 所以 为了避免这种情况 要把吃饭的时间也提前规定好 事中严格控制 主管在事中首先要身先士卒 带领下属铺两个商店的货 这不是替下属工作 而是做给下属看 以确保下属学会整套方 法 接下来主管就可以 撤退 了 给下属提供独当一面的机会 之后虽然管理者不必亲力亲为 但是一定要确保整个过程在你的掌握之中 要做好策划案 同时要经常询问各组的工作 进度 而且 要善于在各组之间引入竞争 管理者不仅要对下属的工作进行全程监控 引入竞争 还要不断检核 一旦发现犯错误的员工 一定要进行处罚 比如 打电话询问一组员工当前的工作位置 并马上亲自探察 一旦与事实不符 就要处罚相关员工 事后总结 奖罚 事后要做好总结奖罚工作 对工作出色的组别进行表扬和宣传 对工作较差的组别要通报批评 做到既能总结好的工作 经验 又能赏罚分明 充分调动员工的工作积极性 由上可知 即使是一个非常简单的铺货 乌鸦 也要事前建立标准 事中监控 检核 事后奖罚总结 这才是 乌鸦 应该做的工作 只有这样 你的管理水平才能不断提升 你能掌控的资源才会越来越多 所以 要想学 懒 首先要过心理关 然后再过技术关 懒乌鸦 所做的事情与一只 兔子 要做 的完全不同 学 懒 要花费的精力比一般的 兔子 多得多 管理者要够 黑 要想从 兔子 变成 乌鸦 除了学会 偷懒 之外 还要转变传统的道德观念 让自己变得够 黑 要学会在不同场合扮演不同的角色 对内要使大家信服 对外要当机立断 简而言之 屁股决定思想 当官不是只为民做主 这就是所谓的 黑 乌鸦定律 下面以一般企业经常要面对的两大问题作为讨论点 来充分说明管理者如何让自己变得够 黑 财务部报销发票慢财务部报销发票慢 财务部的发票报销太慢是企业经常面临的一大问题 销售人员与财务人员好像永远都是敌人 因为销 售部总是以 攻 为主 而财务部却是以 守 为主 销售部的员工出差回来后拿着差旅发票找财务部报 销 财务部往往会把发票压几个月 财务报销慢是一个非常普遍的现象 一个销售经理经常会遇到下面的员工发这样的牢骚 我们在外 面拼死拼活打市场 财务部那些人整天坐在空调房里 就是不给我们报销发票 销售经理遇到这种情况一定要谨慎处理 千万不能因重视 兄弟感情 而激发大家的怨气 这种做法 只会令双方大打出手 从而使自己和员工都陷入困境 此时 销售经理应该马上对员工说 你们想一下 假如我们公司有一张发票就报 这个企业还有没 有今天 一个企业要靠新现金流来维持 销售部是梳子 财务部是匣子 不怕梳子没有齿 就怕匣子没有 底 也就是不怕销售部业绩差 就怕财务部守不住钱 越是大公司 财务流程越严格 我们公司的财务流 程严格 应该是你们的自豪 另外 你们要看看自己贴的发票是否有问题 是否有连号 是否有盖住了票 号 这些问题都容易让财务部无法审核 说完这番话再告诉员工你自己的发票也没有报 销售经理在告诉员工财务部的管理流程是正常的 同时引导他们先自我反省之后 接下来要与财务部 经理进行沟通 向财务部经理表示 发票报销慢不是你们的问题 而是我们自己的问题 我们的票可能 不合规范 请您告诉我们正确的贴法是怎样的 以后我们每个月只定一个内勤 向财务部交票 每月 5 号 我们交票 15 号拿报销的费用 好吗 这样的高姿态能够与财务部的负责人做好沟通 同时也为以后解 决双方的矛盾奠定良好的基础 新产品不好推新产品不好推 新产品不好推也是一个非常普遍的现象 由于新产品是市场的新面孔 不容易马上被消费者接受 员 工对此往往会有抱怨 他们会对销售经理这样说 生产部又生产了一个产品 价格高 不好卖 这活儿 没法干了 面对员工的这类抱怨 销售经理要告诉他们 销路好就不让你去做销售了 你能把销售路不好的产 品销售出去 这才能证明你的能力 实际上 对于一个销售经理来说 新品的推广难度不在于新品本身 而在于销售人员的态度是否愿意 努力推销 因为所有的员工都愿意推销原有品种 最便宜的品种 销路好的成熟产品 除了言辞上的激励之外 最好先让员工填写一个 不好卖七问表 目的是把新品推广作为企业的一项 常规工作来抓 以防胜极则衰 表表 2 2 1 1 销售人员销售人员 不好卖不好卖 七问表七问表 问 题简 述 1 铺货考察自己的客户是否进货 2 价格是否合理考察客户是否自作主张 随意抬高了价钱 3 是否指导 协作和参与了 新产品的销售 考察新产品的销售是否完全依靠客户进行 自己完全没有贡献力量 4 是否做好了超市的陈列和 导购 考察新品在超市里是否有最醒目的陈列 考察你的导购有没有掌握新品的推销语言 5 零售店考察零售店有没有铺货率 6 力所能及地掌握其他的终 端售点 考察工矿企业 学校 酒店 餐饮 宾馆 夜市等零售点的终端表现 7 员工的奖金制度 考察你作为办事处主任是否给下属员工宣 布了这个月销售新产品的奖金更高 如果一个销售人员在经理面前说 我都追加进货了 价格合理 整个新品上市我都在参与 超市 零售店 批发都有货 员工也有相应的激励 那么就说明他很好地完成了上表中的各项任务 在这种情况 下 新产品的销售情况一定很好 综合以上内容我们可知 一名合格的销售经理一方面要打消员工的消极情绪 另一方面要为他们指出 清晰的方向 管理者要记住 屁股决定思想 即当官不只是为民做主 部门经理一定要设法促进与其他 部门的合作 而绝对不能与对方一决雌雄 最可悲的销售经理是那种总把自己当工会主席的经理 总想代表群众来与领导谈判 总觉得自己这种 行为是在维护群众的利益 其实 这种行为往往会招致与领导对立的局面 因为经理本应该和企业领导站 在同一条战线上 是领导的左臂右膀 如果销售经理随便附和下属声称新产品有问题 则会带来很不好的 负面效应 一个经理要做的是打消负面效应 营造正面的方向和正面的动力 当官不能只为民做主 而要顾全大 局 所以做 乌鸦 除了要会 偷懒 还要够 黑 管理者要够 吝啬 建立利润管理观念建立利润管理观念 乌鸦 的价值是创造有利润的销量 所以 做 乌鸦 还要建立利润管理观念以及费用核算意识 表表 2 2 2 2 销售额构成表销售额构成表 可变成本 固定成本销售额 利润 如表 2 2 所示 一个企业的销售额等于成本加利润 假设把成本下降 1 价格提高 1 销量提高 1 利润变化会是多少 下面我们举一个例子来说明这个问题 举例 曾宪梓销售领带 天天都能赚钱 因为 销量 100 条 售价 1 美元 条 生产成本 0 20 美元 条 销售成本 0 70 美元 条 利润 100 1 0 20 0 70 100 10 美元 当成本下降 1 价格提高 1 销量提高 1 时 利润变化是 价格提高 1 变成 101 销量提高 1 变成 101 销售额 101 101 102 01 利润 销售额 成本 利润 102 01 99 0 7 99 0 2 12 9 现在的利润 12 9 元 原来的利润 10 0 元 成本减少 1 价格提高 1 销量提高 1 利润提高 29 上面的例子告诉我们 如果成本减少 1 价格提高 1 销量提高 1 利润会提高 29 这个答案非常 令人吃惊 其实这个问题的答案不是固定的 输入不同的数值 得到的数值也会不一样 越是高成本 低 毛利率的行业 三个 1 的变化越能带来更可观 更大的利润率变化 所以 做 乌鸦 一定要建立利润管理观念和费用核算意识 一个真正成熟的销售经理一定要学习一 点财务管理知识 不管公司是否考核你的利润 你都要学会用财务经理的眼光去看自己的销售额 去计算 你给公司带来的销售毛利减去你的办公费用 人员费用 销售费用 广告费用 行政费用后 还能获得的 利润有多少 通过计算你会发现 这个利润低的可怜 你会发现很多时候一个企业具有一定规模以后 它 的利润根本不是赚出来的 而是省出来 挤出来的 学会开源节流学会开源节流 节流是可以慢慢养成的习惯 一名合格的区域经理一定要在行政管理上做到精益求精 要力争控制每 一张海报 每一件促销品 每一张报表的去向 这样严要求可能会让很多员工不理解 但是慢慢地养成习 惯 习惯成自然 节流就能做到了 而开源意味着提高销量 尤其是提高高端产品的销量 也就是利润率高的产品要上量 上量的产品要 赚钱 高毛利的产品要多销 同时要稳住那些已经处于很低水平的产品的价格和销量 只有这样 当高毛 利的产品销量大的时候 产品的平均价格才会上来 这就是一种开源 所以 管理就是要把干毛巾拧出水来 只有那些够吝啬 既能省钱 又会挣钱的 乌鸦 才是出色的 乌鸦 自检 请销售人员在进行新品推销时认真填写下表 做好自我检测 工作事项工作完成时间 1 经销商进货 年 月 日 2 铺货 年 月 日 3 做陈列 年 月 日 4 做促销 年 月 日 考察事项执行情况 是 否 1 是否指导 协作和参与了新产品的销售是 否 2 是否力所能及地掌握了其他的终端售点是 否 3 激励员工是 否 本讲小结 掌握 黑 乌鸦定律是使 兔子 变成 乌鸦 让 兔子 学会在不同场合扮演不同的角色 这是让内部信服 在外部 当机立断的又一大秘诀 所谓的 黑 乌鸦定律 用一句话来说就是 当官不是只为民做主 除了变 黑 之外 还要变 吝啬 也就是要建立利润管理观念和费用核算意识 要从每个细微处入手 节约成本 成 为惜成本如金的 铁乌鸦 这样才能一边积极赚钱 一边节省开支 最终成为一只为公司谋利益的好 乌鸦 第 3 讲 企业常见的执行力陷阱 相信员工 好人多 坏人少 制度监控的原因 外资和内资企业最大的区别不在新品研发能力 业务人员素质 促销手法等方面 而在于企业的制度 和标准 许多从外企走入国企的人才 在刚刚踏入新环境时往往会因国企制度混乱的现实而吃惊 正是因 为在制度管理上存在很多的问题 所以 管理者为了提高企业的执行力 首先要攻破的就是制度关 学会 如何利用制度来监督员工 让企业存在的问题一一得到解决 下面是一个案例 通过对这个案例的分析 让我们了解一下制度管理的重要性 案例 某公司在全国有 15 个分公司 无销售月会制度 销售模式为允许赊销 市场费用是 3 提留 差旅费按不同级别标准包干 销售人员绩效考核为业绩提成制 您认为该公司的管理存在什么漏洞 将会出现什么问题 市场 3 的提留就是售出了 100 万 只需要回款 97 万 其余的 3 直接留下来做市场费用 所谓的差旅 费包干就是指企业不采取报票的形式 而是采取员工包干的办法 比如经理出差一天 150 元 员工出差一 天 100 元 员工要自己省 自己挣 自己花 业绩提成制就是销售多少 按一定的比例拿提成 类似案例中的管理在目前的国企中很常见 造成差旅费一旦包干 员工不愿出差 市场价格秩序混乱 的局面 因为公司制定的包干费用使员工无法在档次稍高的旅店住宿 而且分公司的经理是他所负责地区 的首脑人物 拥有很大的权限 弊端甚多 案例中的制度会使这些经理在管理中出现以下问题 懈怠和茫然会导致工作质量下降懈怠和茫然会导致工作质量下降 部分经理会局外逍遥 坐以论道 另外有些经理因为与经销商关系密切 往往工作不努力 也能完成 销售任务 但是这样的销售经常是有量无质 导致的后果是价格混乱 终端极差 实际销量少 单品销售 重心下移 产品积压 政策执行不力等 通过压货 冲货来做销售 最后达到的结果是终端铺货率不到位 而大量的货物残留在通路 批发 经销中 致使库存层层转移 单品销售即企业只做一种产品 不注重新产品的研发和推销 致使销售重心 下移 企业逐渐丧失市场竞争力 管理混乱管理混乱 1 1 经理无所事事 经理无所事事 管理混乱的第一个表现是会出现经理无所事事的现象 市内业代三单现象 所谓的市内业代三单是指 漏单 漏访和大单化小单 漏单是指销售人员一天本来应该按照既定的计划拜访 50 个零售店 但是有些销 售人员却省略应有的拜访步骤 只在每家零售店稍作停留 这样必然导致订单数量不够 漏访则是销售人 员跑了几个零售店后提前完成了任务量 就放弃了本应该继续拜访的余下零售店 大单化小单就是公司规 定顾客买一箱可乐就送顾客一把伞 但是这把伞没有送给顾客 而是被销售人员据为己有了 2 2 外埠业代出假工 外埠业代出假工 外埠业代出假工是管理混乱的第二个表现 如销售人员根本没有出差 却拿回几张发票来报销 还有 可能造成二 三级市场无人拜访 信用审核不严 滥用费用 货款沉淀的结果 赊销对企业来说是无法避免的 但如果控制不好 就会造成上面的问题 企业一定要建立严格的信用 额度和信用期限 要日日 周周 月月 年年的控制每一个客户 如客户最多欠公司五万块钱 最多欠一 个月 销售人员应每一天打一张应收账款日报表 显示今天有几个客户信用额度超期超限 同时制定追讨 方案 每一周再打一张应收账款周报表 显示这周有几个客户信用额度超期超限 再制定追讨或停供货计 划 而且销售部要每月给财务做一次回款情况报告 销售部每月要把自己的账款对清 只有这样才能慢慢 地将赊销的水分挤干 才会做到虽有赊销但没有烂账 疯狂敛财疯狂敛财 分公司的经理还有可能疯狂敛财 这涉及到营销行业的黑暗面 他们会和客户串通 截流赠品 报假 票 假促销 假报市场动态 会开假客户 吃空饷 私人借贷 会丢失 挪用 坐支货款 收款不入账 会串通财务将出货价提高或者干脆代理其他产品 会骗银行 盗用公司的印鉴 账号做生意等等 上面的案例中存在的最大一个问题是 3 市场费用的提留 这种做法违背了财务的一个基本观点 收 支一定要两条线 坚决不允许员工动钱 让员工动钱 容易使他们走上一条不归路 先挪用后补洞 补不 上漏洞就贪污 最后锒铛入狱 通过对上面案例的分析我们可知 企业如果缺乏制度监控会出现很多问题 特别是出现严重的管理问 题 不仅会使管理人员和员工陷入迷途 更会给企业带来致命的伤害 所以 企业一定要建立和完善制度 监控 第 4 讲 执行力打造方法一 用制度监控员工 如何实施制度监控 不要太相信员工的自觉性不要太相信员工的自觉性 管理者要寻找制度盲点 就要先给自己洗脑 当你从系统的角度去思考的时候 你才是一个管理者 当员工犯错误时 一个合格的管理者不是先去斥责员工 而是先问自己 我有没有从制度上给他犯错误 的机会 如果有 那么错不在他而在我 他在教我怎么完善制度 如果从制度上我没有给他犯错误的机会 我已经在监控他 那么错在他不在我 我就处罚他 当你能从制度上反省自己的时候 你才是一个管理者 团队没有完善的制度 结果自然是纪律松懈 效率低下 因为人都有惰性 所以 永远不要寄希望于员工的自觉性 管理者一定要形成这样的理念 学会反求诸己 充分认识到管理的前提是检核 检核的前提是知道 也就是管理者要想管人 必须做到让被管理者知道 你们在前面工作 我会在后面检查 管理者必须掌握 每一个员工在每小时 每分钟的行踪 这样才能检查 才能发表对检核结果的意见 真正管人的高手一定要能做到每天早会言之有物 早会是管理员工的一个重要时间 对销售管理来说 尤为重要 早会最重要的目的是营造出一种 杀气 管理不是靠 杀 来管人 而是靠 气 管人 简而言之 管理者一定要完善制度 做到 身在千里之外 法眼无处不在 制度要与时俱进制度要与时俱进 管理其实应该倒过来叫 理管 理就是建立制度的过程 比如让业务代表填写日报表 让其将一天的 行踪记录下来 通过建立日报表 周报表 建立仓库进货 冲红 退货等各种管理制度 使公司内部井井 有条 当一家公司对其员工的监控制度有效建立之后 也就意味着理顺了其中的关系 这样公司就非常好 管理 当一个经理开始从制度 从系统的角度思考的时候 他才是一个称职的管理者 不要去抱怨公司的制 度不完善 制度永远都有漏洞 企业的制度主要来源于大学的教材和前人的经验 大学的教材有用但不够 用 所以还需要经验 而经验总有保质期 所以制度永远都不完善 而我们要与时俱进 只有根据问题去建立 补充 完善制度 才能做到与时俱进 下面以控制外埠人员的行踪为例 来说 明一下如何让制度与时俱进 举例 如何控制外埠人员的行踪如何控制外埠人员的行踪 问题 虚报差旅行程 费用 解决方法 交纳有经销商盖章的 工作日报表 让经销商参与到对销售人员的工作监督中来 第三方介入能降低销售人员作假的可能性 电脑交通报销凭据核对 业务员出差后报销发票的时候 不准报销面额票 而是要报销电脑交通票 因为电脑交通票必须去长途汽车站拿 而且 票上有时间和起止地点 还可以用电脑交通票和住宿票相对照 如果二者地址不符 就证明销售人员存在问题 票号审核 年度审核 比如长途车票的票号序列如果在 30 个以内不报 也就是第一票的票号减去第二张票的票号 差值如果不到 30 就不为其 报销 为了预防员工买一本票先撕第一页 再撕最后一页 就把每一个员工的票装在一个信封中 年底随机抽取五个 检查 一年之中有没有连号 这就是年度审核 电话行踪 经常打电话询问出差情况并对每次电话内容做好记录 等到员工月底报票时进行相关内容的核对 周行程计划 看板管理 周行程计划 看板管理尤其适合分公司经理监控分公司员工 比如公司可以把十个员工的名字写在黑板上 在每个员工 的名字下面挂一个小木牌 每一周让他们上报周行程计划 然后由内勤把每个人的周行程计划抄在木牌上 将木牌挂在公司 人流量最大的地方 要求所有经理级以上的员工每天完成三个抽查 电话拜访 电信网络 检查电话单和银行刷卡纪录 走动管理 不定时现场突击检查 以上的例子告诉我们 管理者要善于根据现实的需要不断地更新制度 因为 无论多么严格的制度总 会有漏洞 实际上 制度不是用来管人的 而是用来吓人的 制度监控最重要的魅力就在此 所以应记住 制度管理是用律不用刑的 当你从系统的角度去思考制度的时候 才是一个真正的管理者 管 理是没有终点的过程 要有来自一线的经验 很多事情不会一次根治 不是没有解决的方法 只是看你有没有积极应对 建立制度壁垒 提高监控 力度 增加犯错误的成本 最终会从量变到质变 自检 请管理者填写下表来探寻自己的制度盲点 测量指标执行情况改进计划 A 从系统制度的角度进行思考有 无 B 不相信员工的自觉性有 无 C 充分认识到 管理的前提是检核 检 核的前提是知道 有 无 D 学会 理管 有 无 E 善于根据现实的需要不断地更新制度有 无 计划 1 计划 2 计划 3 本讲小结 管理者为了提高企业的执行力 首先要攻破的就是制度关 了解制度监控的原因所在和学会如何利用制度来监控员工同 样重要 缺乏制度监控的企业会出现很多问题 特别是出现严重的管理问题 既会使管理人员和员工陷入迷途 又会给企业带来 致命的伤害 不相信员工的自觉性是制度监控的初步 保证制度监控的与时俱进是制度监控的生命力所在 总之 企业一定 要建立和完善制度监控 第 5 讲 执行力打造方法二 让员工觉得领导的命令有道理 管理就是秉承公司制度 采取奖惩手段 纠正不良习惯 完成整体目标 所以 管理者在一些特定的 时候一定要学会采用强制手段来达到管理员工的目的 对管理者来说 命令无效是正常现象 用律不用刑 是不可能的 但是有了刑 也不意味着可以万事大吉 管理者怕的不是员工当面顶撞 而是怕员工口服心不服 员工一旦口服心不服 就会团结起来与管理 者进行斗争 其实 真正有效的命令应该让员工心服口服 使团队处于一种合作的状态 如果发布命令的 人和接受命令的人心里想的不一样 整个团队就不会有战斗力 其中 领导下达的命令合理乃是重中之重 领导要想保证自己下达的命令合理化 一定要做到以下三 个方面 不犯官僚主义 官僚主义的表现官僚主义的表现 我们经常会听说某企业曾经何等辉煌 后来因为某位领导的一意孤行接连犯错误 最终致使这个企业 倒闭 这种故事现在依然在重演 发生的原因就在于发布命令的人不了解一线的情况 究其根源 在于领 导犯了官僚主义的错误 这些发布命令的人一般会有两个误区 1 1 看报表 看报表 他们认为不用下基层考察问题 只要看报表就足够了 中国管理行业流传着这样一句话 报表数字不 会骗人 其实不然 管理者如果不了解基层 一定会做出错误的判断 一线拜访才是销售思路的源泉 2 2 拍脑袋 拍脑袋 管理者认为自己经验丰富 不用调查市场就可以预测产品的销售情况 管理者脑袋一拍 就决定了处 理事情的方法 结果往往是南辕北辙 这两个误区正是企业管理者官僚主义的两大表现 如何克服官僚主义如何克服官僚主义 管理者要想让自己的命令合理 一定要做到如下两点 1 1 看报表同时看市场 看报表同时看市场 命令的制定一定要参考报表 但是 要在查看报表的同时 不忘去调查市场 如果发出了一个命令 但是一直无法推动 这时管理者就要立刻自问 是不是我的命令已经脱离了市场实际 要想验证命令是否 脱离市场实际 只需要做一件事 那就是 问问基层的业务代表 销售主管 甚至自己找一个试验田做试 验 或者找几个智囊进行研究 2 2 做销售做销售 一线拜访永远是 老师 一线市场永远是你思路的源泉 市场实践给我们提供面包 盐 信心和勇气 管理者要调查可行性 听取行内人的意见 同时 对自己不懂的领域发言要慎重 管理者还要意识到扬汤 止沸不如釜底抽薪 要少给自己增加阻力 简单的事执行到底就是效率 也是管理者克服官僚主义必须要 明白的道理 第 6 讲 执行力打造方法三 让员工觉得领导处罚有理的具体方法 养成良好的语言习惯 管理者在自己的命令没有脱离实际的前提之下 还要学会把自己合理的命令用一个能够被人接受的方 式表达出来 让人家觉得言之有理 要让自己说出的话言之成理 就要做到以下几点 1 1 有言在先 法不咎既往有言在先 法不咎既往 有言在先 法不咎既往 就是要让员工觉得你的处罚有道理 你要先告诉他们 法不咎既往 即 以前我没说过的问题 犯了错误就不追究责任 现在我说过了 谁再犯我就不会轻饶 2 2 注重检核 有理有据 注重检核 有理有据 管理的前提是检核 基层主管最重要的工作就是检核 比如要去检核一个办事处 就要注意以下问题 首先 不能让受检查者知道你何时去检核 否则他们会提前布置 注重检核 有理有据 要查就要一查到 底 一定要下属树立这样一个观念 狡辩者双倍处罚 因为没有一个市场是没有问题的 假如这个人的市 场看似完全没有问题 那就说明这个人可能有问题 3 3 不怕怨气 只怕冤气不怕怨气 只怕冤气 从事管理要强势 但是不要失去人心 有的时候一个员工多年培养起来的对企业 对领导的感情 会 被一次失误的处罚打击得干干净净 甚至引起员工辞职 4 4 让员工甘愿受罚让员工甘愿受罚 让员工甘愿受罚 就是奖罚分明的表现之一 一定要向被罚员工强调 不是我在罚你 是制度在罚你 这就叫家有家规 5 5 异议回答 早作准备 异议回答 早作准备 每个公司的管理者都要面对员工的抱怨 也就是要面对 异议回答 所以 为了回答得体 管理者要 对员工可能提出的异议进行推想 即提前对此做好准备 比如 可以这样对员工说 一个公司如果没有缺 点 你就失业了 你就是来改正这个公司的缺点的 正因为公司有缺点 你才有工资拿 管理者要磨练自己的表达能力 通过撞击被管理者内心深处的一些消极的想法 把他的激情充分调动 起来 让他们以更饱满的热情去工作 第 7 讲 执行力打造方法四 给员工洗脑 让他们自觉 进行启发式教育 要避免鸡同鸭讲要避免鸡同鸭讲 学会了正确的语言表达方式 还要注意对方的思维是否和你一致 否则对方有可能还是不理解你的意 思 在某种程度上说 鸡同鸭讲是最可悲的一种命令方式 下面是一个有趣的小故事 通过这个小故事我们可以体味一下鸡同鸭讲的悲哀所在 小故事 一个外国人来中国旅游 隔着车窗 他看见车外有一群农夫在耕地 老外就对导游说 停车 让我下去跟这些农民聊 一聊 导游说 可是 中国的农民受教育程度不高 一般都不会说英语 老外说 不怕 全地球人民是一家 我下去 用手语沟通 外国人下车后拍拍农民的肩膀 伸出一只手 然后伸伸大拇指 一句话也没说 这个农民看看外国人也不说话 伸出两 个手指 外国人见状 伸出四个手指 农民伸出五个手指 外国人又看农民 两手一起伸出七个手指 农民伸出一个中指在 空中甩了甩 外国人转身上了车 高兴地说 中国的农村了不起 导游吃惊地问那位外国人 你们俩说什么了 外国人回答 说 我告诉他全世界只有一个地球 而且农民是地球保卫者 我尊重农民 农民马上回答说地球有南北两极 我又说咱们 有四大洲 他立刻回答我还有五大洋 我又说有七大行星 他接着说七大行星全部围绕一根轴心转 导游很吃惊 他说 没那么悬吧 你让我下去问问 导游下去以后就问这个农民 刚才老外跟你说了什么 那个 农民回答道 来一个老外个子很高 还长胸毛 我认为他很壮 他跟我说他一顿能吃一个馍 我说我儿子都能吃俩馍 他 说他饿了能吃四个馍 我又说 废话 老子饿了能吃五个馍 他越吹越不像话 他说他一顿能吃七个馍 我说他在吹 牛 我向他表示 我要扁他 让他赶紧走 这个故事告诉我们一个道理 鸡同鸭讲的效果很差 有的时候领导觉得自己所讲的命令很合理 但下 属却怎么都不接受 这就是因为二者的思维境界根本不在一个层次上 教化人心是好办法教化人心是好办法 人的观念要是不对称 出现 你说一 他说七 你说牛奶 他说白油漆 的情况时 管理者就一定要 学会教化人心 改变被管理者的观念 身为经理 要想让员工觉得你的命令合理 你必须让员工与你接受 同样的观念 因为观念能决定一个人的行为和习惯 甚至决定一个人的命运 教育员工的工具是企业文化 企业文化其实就是给员工催眠的过程 比如我们给员工灌输 客户没有 好坏 只有不同 的观念 当员工向你抱怨某个客户很麻烦时 你就要告诉这位员工 你不能这么想 客户没有好坏 只有不同 所以 你要用不一样的方式去对待他 你的问题在于你不愿去争取客户 记住 你只有争取到了难以征服的客户 才能证明你是高手 当你让员工接受这个观念后 他们就会勇于迎战困难 公司的业绩也会节节攀升 化骨绵掌化骨绵掌 1 1 什么是化骨绵掌 什么是化骨绵掌 化骨绵掌 威力无穷 它是启发式教育的一种好方法 它包括以下内容 错误的信息比没有信息更 可怕 这是针对填假报表的 工作中肯定会出现问题 如果工作没问题 那就是工作本身有问题 多提建 议少提意见 精确汇报有三到 时间到 数字到 现在完成算迟到 一切回款之前的销量都是成本 这是 针对赊销的 2 2 走火入魔的化骨绵掌 走火入魔的化骨绵掌 所谓走火入魔的 化骨绵掌 指的是一些企业提出的口号 这些口号与实际无法相符 既大又空 甚 至会损害企业的利益 所以要坚决杜绝 3 3 化骨绵掌内功心法 化骨绵掌内功心法 要想很好地利用 化骨绵掌 就要掌握它的内功心法 如表 4 1 所示 表表 4 4 1 1 化骨绵掌内功心法化骨绵掌内功心法 化骨绵掌内功心法 心 法示 例 1 要朗朗上口 直 白易懂 避免歧 义 只要思想不滑坡 办法总比困难多 今日事 今日毕 天天开心 明日事 早准备 胸有成竹 过程做得好 结果自然好 工作中肯定会出现问题 如果工作没问题 那就是工作本身 有问题 合理的是锻炼 不合理的当磨练 只有跟进才有前进 推倒部门之间的 墙 计划你的工作 工作你的计划 没有软市场 只有软思想 2 要能落实到具体 工作 错误的信息比没有信息更可怕 恶意填假表者 惩诫无赦 陈列改变市场 动手改变命运 陈列是抢的 不是用钱买的 多提建议少提意见 客户没有好坏只有不同 精确汇报有三到 一切回款之前的销量都是成本 赚钱的产品要上量 上量的产品要赚钱 暴露问题解决问题 给我理由 库存就是负债 3 激励最好从他的 角度谈起 打工是一个零存整取的过程 立足行业 志存高远 日经一事 必长一智 4 视觉 听觉 道 德 激励 感知 系统 全方位出 击 自检 请企业管理者按照以下对照单培养和检测自己的语言习惯 培养项目简述基本要求自我对照 有言在先 法 不咎既往 相距甚远 基本做到 良好 注重检核 有 理有据 相距甚远 基本做到 良好 不怕怨气 只 怕冤气 相距甚远 基本做到 良好 让员工甘愿受 罚 相距甚远 基本做到 良好 异议回答 早 作准备 相距甚远 基本做到 良好 本讲小结 打造执行力的一大关键是保证领导下达的命令合理 管理者要想让自己的命令合理 一定要做到三点 不犯官僚主义 养成良好的语言习惯和进行启发式教育 要想不犯官僚主义一定要重视市场实践 要从根本上树立 一线市场永远是你思路的源泉 的观念 管理者在自己的命 令没有脱离实际的前提之下 还要学会把自己合理的命令用一个能够被人接受的方式表达出来 让大家觉得言之有理 学会 教化人心 改变被管理者的观念 让被管理者在自己的引导下不断取得进步 第 8 讲 执行力打造方法五 领导者的 杀气 本讲重点 官架子的相对论 官威的树立渠道 官架子的相对论 1 1 什么是 什么是 官架子的相对论官架子的相对论 我们很难判定官架子这个词是褒义还是贬义 因为官架子有相对论 一言以蔽之 官架子的相对论是 因为没架子 所以有架子 因为有架子 所以没架子 如果管理者平时与员工打成一片 称兄道弟 这就说明管理者平时与员工相处时太没架子了 在员工 眼中 这样的管理者像兄弟更胜于像领导 忽然之间 当员工向管理者提出非分要求遭到拒绝时 必然会 得到这样一句评语 你摆什么臭架子 这就是所谓的 因为没架子 所以有架子 反之 管理者如果平时总是与员工保持着一定的距离 比如 开早会管理者站着员工坐着 但是员工 必须面向管理者 开会的时候 员工不准接手机 不准看传呼 进领导的门不敲门就不让进来 没敲门进 来要重敲后再进来 偶尔有一次大家一起去铺货 因为很成功 所以管理者与民同乐 请大家喝酒吃饭 这时员工会说 这个领导没架子 这则是 因为有架子 所以没架子 人就是一种奇怪的情感动物 必须有落差才能有感觉 正所谓距离产生美 这就是官架子相对论的道 理所在 所以 乌鸦 要想领导好 兔子 就要了解和利用官架子的相对论 首先要建立管理伦常观念 维护领导应有的尊严 这样才能够保持威信 正所谓 近则不训 远则怨恨 乌鸦 离 兔子 太近 兔子 就不会服从 乌鸦 离得太远 兔子 就觉得 乌鸦 对他有心疏远 所以一定要把握好尺度 2 2 正确区分官威和官僚 正确区分官威和官僚 官威和官僚是截然不同的两个概念 虽然同属官员范畴 却带给人不同的感觉 也会为事业带来不同 的结果 以领导视察市场为例来说明二者的不同 领导视察市场首先应该深入基层 其次 领导必须要做三件 事 奖励员工 处罚员工 或者为员工提供培训机会 如果不奖不罚不培训 那就相当于没有视察市场 如果领导视察市场的方式仅仅是蜻蜓点水 每天只是与经销商吃顿饭 视察完了拍拍员工肩膀转身就走了 员工就会觉得这个领导水平也不过如此 这就叫官僚 而官威则是 他视察工作一定要看到最基层 他会亲自询问商店里的店员 如果他斥责员工 就会将 其斥责得心服口服 他奖励员工也要奖励得心服口服 他培训员工要让其五体投地 此外 必要的时候 他还可以身先士卒 这种领导总是与员工保持着一定的距离 他会让你感觉到威严和神秘 这就是官威 总之 领导必须要保持官架子 官架子是一个有效的管理武器 不要认为官架子是个贬义词 如果你 有官架子 同时你的业务非常娴熟 甚至能干基层一线的活 能够对下属的业绩有所帮助 这说明你很有 官威 否则就是官僚 官威的树立渠道 1 1 保持适当的距离 同时要有专业和实干的形象 保持适当的距离 同时要有专业和实干的形象 与员工要保持适当的距离 关系好并不意味着一定要与员工打成一片 如果能做到让每个员工都懂得 尊重上级 同时每一个直接主管都能做到言出必行 令行禁止 团队整体的作战能力才会提高 2 2 维护位阶秩序和逐级亲自考核 维护位阶秩序和逐级亲自考核 领导要想获得强势 就要让自己手下的每一个主管都变成强势 要想自己说话有威严 必须使下面的 员工 下面的主管说话有威严 如果你的员工和你的主管在办公室里面吵架 打官司打到你那儿 在这种情况下 你先不要追究谁对 谁错 而是先告诉员工 不管任何原因 你没有资格在上班时间直接对抗你的主管 你要维护公司的位 阶秩序 有意见可以通过正常渠道反映 公司有总监投诉信箱 有总监接见日 我绝不会让任何人一手遮 天的 领导一定要告诉每位员工这个道理 即每个人必须尊重自己的主管 3 3 用律不用刑 用律不用刑 领导把制度建起来 主要是用来发挥威慑作用的 每建立一个制度 都要对执行情况有奖有罚 要将 奖罚的条款写得清楚明白 一旦有人触犯就要果断下手 4 4 检核力度大 检核力度大 要经常变换检核方法 让员工无法总结规律 从而也就加大了检核力度 5 5 信息灵敏 信息灵敏 上面说过要保持适当的距离 维护位阶秩序 用律不用刑以及检核力度大 这些都是为了营造 杀气 的做法 而信息灵敏则是营造 杀气 更厉害的一条 如果你发现公司最近暗流涌动 非常不平稳 就有 必要在各个部门安插一些监视人 从根本上去了解事情的真相 这样 才能在事态还不严重的时候利用会 议当场揭穿一些阴谋 当场处罚肇事者 这样会让员工觉得你的信息非常灵敏 而且手段非常严厉 从而也就营造了很强的 杀气 同时对员 工也能起到很好的威慑作用 6 6 合适的演讲内容 合适的演讲内容 信息灵敏和合适的演讲内容是为那些身居高位的领导在企业面临