普通职员与经理差别到底在哪儿

普通职员与经理差别到底在哪儿 领导梯队 是拉姆 查兰的经典之作 被誉为 领导力开 发的圣经 该书全面 系统 深入地阐释了世界卓越企业的 领导梯队建设体系 为我们提供了如何打通从普通职员如何 晋阶到首席执行官全部职场宝典 因大多数人离副总裁及 CEO 职位较为遥远 我们着重了解下普通职员如何升职到一 些经理这一进程 以便自省领导力方面的缺位 先做个人贡献者 从管理自我到管理他人 这是领导梯队的第一阶段 在这个 阶段里 普通职员要完成身份转换 被提升为一线经理 很多人在职场中连自己都管理不好 经常业绩做不出来 踩 点上下班还怨天尤人 私下骂领导 怪公司 却总梦想着升 职 其实 晋升一级并不容易 大学毕业时 和我一同进入公 司的应届毕业生有 6 人 三年后成功升职的只有 1 人 可见 跨上第一阶梯 也充满竞争 工作的最初几年 首先要明确定位为个人贡献者 拉姆 查兰 认为 无论从事的是销售 会计 工程还是市场工作 对他们 能力的要求主要是专业化和职业化 通过在计划时间内完成 任务来做贡献 通过不断拓展和提升个人技能 在岗位上做 出更大贡献 从而获得组织的提升 只有那些业绩出色 技术熟练的个人贡献者 特别是当他们 能够有效地与他人合作时 公司才会增加他们的职责 提升 他们为一线经理 从普通职提升到一线经理 这是领导力发 展最初阶段 学会帮助下属 担任一线经理这个阶段 应该学习的技能包括以下几个方面 工作计划 知人善任 分配工作 激励员工 教练辅导和绩效 评估 我们在这些方面做好准备了吗 身为经理 不仅要能够完成 自己的工作 同时还能够帮助其他人完成工作 需要提醒的 是 一线经理不能把所有时间都用来 救火 捕捉机会和只 顾自己 他们必须从自己做事转变为带队伍做事 随着领导层级的不断提升 要求经理们把越来越多的时间用 于管理 而不是事必躬亲 在这个阶段 最大的挑战来自于 工作理念的转变 具体而言 经理们必须坚信 把时间用于 帮助他人 制定计划 教练辅导和类似的工作 是他们的职 责 而他们必须把通过他人完成任务作为自己取得成功的关 键 初任经理的工作成果不再是通过自己亲自做去获得 而是通 过下属和团队的努力去获得 以下是拉姆 查兰总结的初任 经理的三项重要工作 界定和布置工作 包括与上司 员工沟通 需要他们 做什么 以及工作计划 组织结构 人员选拔和工作授权 通过监督 指导 反馈 获取资源 解决问题和交流沟 通 提高下属的胜任能力 从而高效开展工作 建立与下属 上司和相关部门坦率交流与相互信任的 合作关系 选拔 自己人 是重大误区 查兰定义的领导阶梯的第二个阶段是 从管理他人到管理经 理人员 也就是由一线经理升职为部门总监 与第一阶段工作最大的不同是 第二阶段是纯粹的管理工作 在第一阶段 经理人员仍然要承担一部分个人贡献 但在第 二阶段 他们不再需要直接做出个人贡献 他们必须掌握的 关键技能包括选拔人才担任一线经理 分配管理工作 评估 下属经理以及教练辅导 同时 他们必须学会超越部门利益 考虑全局性的战略问题 并积极地给予支持 总监经常有机会选拔下属经理 遗憾的是 他们缺乏这方面 的训练 经常选择和他们相似的下属 这样做危险不小 这不 仅导致人员结构不够多元化 而且由于他们缺乏领导才能 从而阻碍了领导梯队的畅通 总监也经常挑选自己的朋友或 者从前的下属 而不是挑选真正有能力胜任一线经理岗位的 人 通过几十年和各类公司各层级领导共事的经验 拉姆 查兰 认为 总监需要艺术性地运用权力 激励和指导下属经理 而不是贬低或者打击他们的积极性 很多上司对一线经理犯 错的本能反应是 当着他们下属的面进行严厉的批评 让他 们觉得自己毫无权力 做总监的要记住了 如果一位领导者有 7 位直接汇报的经理 和 70 名员工 他不可能亲自处理每一件事情 学会放权 是 具挑战性的工作 每次晋升需完成 3 大转型 查兰的领导梯队模型主要应用在大的集团公司 但也可以把 它成功地应用到中小公司 在人数少于 20 人的公司 通常只 有一个管理层级 从管理自我到公司老板 公司的创始人通 常从个人贡献者转变为管理者 在成功地设计一款产品或者开创一项服务之后 小公司老板 必须雇佣更多员工 这就开始了第一个领导力发展阶段 如 果公司生存下来 他必须投入大量时间去学习 运用一些管 理技能 包括教练辅导 制定计划和奖励员工 如果他不擅 长这些管理技能 员工就会辞职走人 更糟糕的是 身在曹营 心在汉 出工不出力 这是一个小公司成功转型为大公司的 关键阶段 在大多数情况下 公司的寿命只能一两代管理者 在获得风险投资的公司中 创始人经常被大公司获得丰富经 验的管理者取代 领导梯队模型中分列第三 四 五 六阶段的是 从总监到事 业部副总经理 从事业部副总经理到事业部总经理 从事业 部总经理到集团副总裁 从集团副总裁到首席执行官 对于 选择向上走的职场人 领导梯队 提供了每个转变需要注意 的事项 拉姆 查兰认为 每一次晋升 都需要在以下三方面 实现转型 1 领导技能 培养胜任新职务所需要的新能力 提升领导力 2 时间管理 重新配置时间精力资源 决定如何 高效工作 3 工作理念 更新工作理念和价值观 让工作聚焦 重点 拉姆 查兰总结道 领导力只能在工作实践中培养 我们可以 从书本中或课堂上学到有关领导力的概念 方法和工具 但 是 有领导潜质的人才必须通过工作实践来历练自己的领导 能力 把书本经验转变为实践经验 并形成自己的应用技能 和判断能力 拉姆 查兰系列书 中国不愧是人口大国 又是一个新兴的经济实体 执行 在美 国热销 30 万册 就引起一阵惊呼 爬上了 2002 年亚马逊全 球商业图书销量榜的榜首 2003 年该书被引进中国 不过两 年中文版销量已达 70 万册 对中国的出版人甚至读者来说 作者拉姆 查兰已是一个优秀的图书品牌 这位印度裔美国 老人在中国正印证着韦尔奇对他的评价 拉姆 查兰是我们这 个时代最值得关注的管理图书作家 拉姆 查兰被冠名为世界排名第一管理咨询大师 他的专长 是董事会事务 这也是他在哈佛商学院时的博士论文题目 8 年间 几乎每本查兰的书都被引进国内 诸如 转型 增长 力 逆转力 CEO 说 等 最新著作是 高管路径 且都激 起了不小的波澜 而他的合著者好像被遗忘 成了牺牲品 执行 另一作者拉里 博西迪赫赫有名 是霍尼韦尔国际总 裁和 CEO 持续增长 的另一作者也是名列全球十大领导力 大师行列的人物 领导梯队 也