管理信息系统的规划ppt课件.ppt

第四章管理信息系统的规划 一 管理信息系统建设启动的原因 现有系统的问题 期望开拓新机遇 增强竞争力 期望更有效的利用信息 组织的增长 合并和购并 社会 市场等外部环境的变化 加之开始变化的个人能力所感知的潜在效益将促使管理信息系统项目的启动 归结起来 组织管理活动的客观需要 利益驱动 必要性 科技的发展为其提供了理论和物质基础 可能性 信息是一种重要的资源 人类社会进步的必然产物 管理信息系统的总体规划是管理信息系统生命周期中的第一个阶段 也是系统开发过程的第一步 由于管理信息系统是一项耗资较多 技术复杂 开发周期长 投资风险大的系统工程项目 因此在开发的初期需要认真进行总体规划 从总体上来把握系统的目标和功能的框架 全面综合考虑研制开发管理信息系统的环境 人力资源 设备资源等 从而给今后的系统分析 设计和实施打下良好的基础 进行管理信息系统规划的原因 美国管理信息系统专家诺兰通过对200多个公司 部门发展信息系统的实践和经验的总结 提出了著名的信息系统进化的阶段模型 即诺兰模型 诺兰认为 任何组织由手工信息系统向以计算机为基础的信息系统发展时 都存在着一条客观的发展道路和规律 1980年 诺兰将计算机信息系统的发展道路划分为六个阶段 诺兰强调 任何组织在实现以计算机为基础的信息系统时都必须从一个阶段发展到下一个阶段 不能实现跳跃式发展 企业信息系统发展阶段 诺兰模型 企业信息系统发展阶段 诺兰模型 1 诺兰模型计算机应用到一个组织的管理 一般要经历从初级到成熟的成长过程 诺兰 Nolan 1973年首次提出了系统发展的阶段理论 被称为诺兰阶段模型 1980年把系统的成长过程划分为六个不同阶段 诺兰阶段模型图 诺兰的六阶段模型 初装初装阶段指组织购置第一台计算机并初步开发管理应用程序 认识计算机能力 具有使用计算机的能力蔓延随着计算机应用初见成效 信息系统 管理应用程序 从少数部门扩散到多数部门开发了大量的应用程序单位的事务处理效率有了提高存在数据冗余 不一致 难以共享 控制管理部门了解到计算机数量超出控制 计算机预算高的比例增长 而投资的回收却不理想 出现了由组织领导和职能部门负责人参加的领导小组 对整个组织的系统建设进行统筹规划 特别是利用数据库技术解决数据共享问题计算机管理为主转变为以数据管理为主 诺兰的六阶段模型 集成在控制的基础上 对子系统中的硬件进行重新联接 建立集中式的数据库及能够充分利用和管理各种信息的系统此阶段预算费用又一次迅速增长 诺兰的六阶段模型 数据管理数据库技术的引进促使支持单个应用的传统文件系统向支持多种应用逻辑结构数据库的文件系统转变 成熟信息系统可以满足单位中各管理层次 高层 中层 基层 的要求 从而真正实现信息资源的管理 诺兰的六阶段模型 诺兰模型的意义 诺兰的阶段模型总结了发达国家信息系统发展的经验和规律一般认为模型中的各阶段都是不能跳越的无论在确定开发信息系统的策略 或者在制定信息系统规划的时候 都应首先明确组织当前处于哪一阶段 进而根据该阶段特征来指导信息系统建设 系统规划指根据组织的战略目标和用户提出的需求 从用户的现状出发 经过调查 对索要开发管理信息系统的技术方案 实施过程 阶段划分 开发组织和开发队伍 投资规模 资金来源及工作进度 用系统的 科学的 发展的观点进行全面规划 管理信息系统规划及作用 2 作用从整体上把握管理信息系统的开发 有利于集中全部资源优势 使其得到合理配置与使用 使开发的目标系统与用户建立良好的关系 促进管理信息系统的开发与深化 作为系统开发的标准 促使管理人员回顾过去的工作 发现可以改进的薄弱环节 管理信息系统规划及作用 3 内容组织的战略目标 政策和约束 计划和指标分析 新的管理信息系统的目标 约束 计划和指标分析 功能结构 组织运行和管理 效益分析和规划组织的外部环境与管理现状调查用户的需求调查与分析新的管理信息系统的描述 运行环境 资源选型新的管理信息系统的开发计划 管理信息系统规划及作用 管理信息系统规划及作用 4 一般步骤分析组织的战略规划根据组织的战略规划确定系统开发总目标 以前未规划的系统项目 设立优先级并选择项目分析资源需求设定时间进度和最终期限编制系统规划文档 5 系统规划阶段的成果技术文档 系统规划报告管理文档 开发计划 开发合同 系统规划报告评审意见 管理信息系统规划及作用 常用的系统规划方法 一 企业系统规划法 BusinessSystemPlanning BSP 基本思想 信息支持企业运行 通过自上而下地识别系统目标 企业过程和数据 然后对数据进行分析 自下而上地设计管理信息系统 该管理信息系统支持企业目标的实现 表达所有管理层次的要求 向企业提供一致性信息 对组织机构的变动具有适应性 企业目标 整理报告 企业过程 开发顺序 数据分析 信息结构 数据 BSP方法步骤 企业系统规划法BSP 一般步骤准备工作 成立由最高领导牵头的委员会 下设一个规划研究组 并提出工作计划 调研 规划组成员通过查阅资料 深入各级管理层 了解企业有关决策过程 组织职能和部门的主要活动和存在的主要问题 识别业务过程 业务过程指的是企业管理中必要且逻辑上相关的 为了完成某种管理功能的一组活动 企业系统规划法BSP 一般步骤定义数据类 从各项业务过程的角度将与该业务过程有关的输入数据和输出数据按逻辑相关性整理出来归纳成数据类 定义信息结构 刻画未来信息系统的框架和相应的数据类 因此其主要工作是利用U C矩阵划分子系统 企业系统规划法BSP 一般步骤业务流程重组 业务过程重组是在业务过程定义的基础上 找出哪些过程是正确的 哪些过程是低效的 需要在信息技术支持下进行优化处理 还有哪些过程不适合计算机信息处理的特点 应当取消 确定系统优先顺序 子系统按先后顺序排出开发计划 完成BSP研究报告 提出建议书和开发计划 企业系统规划法BSP 作用 确定出未来信息系统的总体结构 明确系统的子系统组成和开发子系统的先后顺序 对数据进行统一规划 管理和控制 明确各子系统之间的数据交换关系 保证信息的一致性 保证信息系统独立于企业的组织机构 也就是能够使信息系统具有对环境变更的适应性 即使将来企业的组织机构或管理体制发生变化 信息系统的结构体系不会受到太大的冲击 企业系统规划法BSP 基本原则 必须支持企业的战略目标 应当表达出企业各个管理层次的需求 应该向整个企业提供一致信息 应该经得起组织机构和管理体制变化 先 自上而下 识别和分析 再 自下而上 设计 关键成功因素法 CriticalSuccessFactors CSFs 关键成功因素 对企业成功起关键作用的因素 步骤 了解企业战略目标识别关键成功因素识别性能指标和标准识别测量性能的数据 关键成功因素法步骤 关键成功因素法源自于企业目标 通过目标分解和识别 关键成功因素识别 性能指标识别 直到产生数据字典 关键成功因素法举例 鱼刺图 因果图 以提高企业产品在市场上竞争力为主要目标的系统规划工作 关键成功因素法的优点是能够使所开发的系统具有很强的针对性 能够较快地取得收益 应用关键成功因素法需要注意的是 当关键成功因素解决后 又会出现新的关键成功因素 就必须再重新开发系统 1 基本思想把整个战略目标看成是一个 信息集合 由使命 目标 战略等组成 管理信息系统的规划过程即是把组织的战略目标转变成为管理信息系统的战略目标的过程 2 规划步骤识别组织的战略集描绘组织各类实体结构识别每类实体的目标识别每类实体的使命及其战略 三 战略目标集转移法 StrategySetTransformation SST 战略目标集转化法的步骤 将企业目标转化为管理信息系统目标 识别企业目标 确定管理信息系统的关键功能需求 第3节业务流程重组 1990年 哈佛商业评论 杂志发表了美国MIT教授迈克尔 哈默 M Hammer 的文章 改造工作 不要自动化 而要推翻重来 哈默批评了企业在改造中常犯的错误 即运用信息技术加速已落后了几十年 甚至几百年 的工作流程 指出要对流程进行重新思考 BPR由此而产生 业务流程重组 业务流程 为完成企业目标或任务而进行的一系列跨越时空的逻辑相关的业务活动 业务流程重组 按照现代化信息处理的特点 对现有的企业流程进行重新思考和再设计 以提高企业的运行效率 BPR是一种管理思想 业务流程重组的实质 业务流程重组是对企业进行根本的再思考和彻底的再设计 以求企业在关键的性能指标获得巨大的提高 如成本 质量 服务和速度等 根本的 不是枝节 表面 而是本质的 即革命性的 对现行系统进行彻底的怀疑 用敏锐的眼光看出企业的问题 只有看出问题 看透问题 才能更好的解决问题 彻底的 动大手术 大破大立 不是一般的修补 巨大的提高 指成十倍 百倍的提高 实在量变的基础上产生质变 出现突跃点 信息技术 IT 充分发挥IT的潜能 利用IT改造企业过程 简化企业过程 组织变革 变革组织结构 达到组织精简 效率提高的目的 业务流程重组的实现手段 没有IT 能不能进行业务流程重组 观念重组 变革基本信念 转变经营机制 重建组织文化 重塑行为方式 流程重组 由面向职能转变为面向流程 对企业的现有流程进行调研分析 诊断 再设计 然后重新构件新的流程 组织重组 建立流程管理机构 明确其权责范围 制定各流程内部的运转规则与各流程之间的关系规则 逐步用流程管理图取代传统企业中的组织机构图 组织结构扁平化 业务流程重组的实施 企业濒临破产 不改只能倒闭 企业竞争力下滑 企业调整战