团队建设冲突管理在安全生产中的应用

团队建设的冲突管理团队建设的冲突管理 在安全生产中的应用在安全生产中的应用 课 题 类型 应 用 课题组负责人 徐瑞峰 研 制 单位 兖州煤业公司杨村煤矿 成果完成时间 2007 年 3 月 1 日 2006 年度企业管理 现代化成果材料 编号 1 1 团队建设冲突管理在安全生产中的应用团队建设冲突管理在安全生产中的应用 问题问题的提出的提出 内容提要内容提要 团队需要协调多部门间的合作 而这种合作又大多是临时性的 如何 调动各方的积极性 明确职责 制定公平公正的绩效评价体系和有激励效 果的薪酬制度等等 这需要冲突管理 1 引言 引言 由于经济全球化和全球自由市场的日渐形成 企业面临的内外部环 境变化的速度急剧加快 客户对企业的要求日趋苛刻 传统的金字塔式组 织结构显示了越来越多的弊端 这就需要一种高效的工作组织形式适应 这种变化 工作团队适应了这种变化 能够更加灵活 高效和迅速地满足 客户需求 所谓工作团队 Work Team 指由一群具有共同组织承诺与使命感 的人组合而成 集体绩效大于个别绩效总和的团体 在组织中建立工作团 队具有很多独特的优势 第一 在团队中 由于员工在决策制定过程中进 行了更多的沟通 每个人都付出了更多的努力 因此团队能够使一个公司 更快地运行 更便利地进行变革 公司的灵活性也得到了相应的增强 第 二 与以往组织中单一的垂直方向的信息流相比 团队中由于团队成员间 的沟通水平较高 增加了水平方向的信息流 第三 团队的每一个成员都 会给组织增加更多的信息 经验和能力以及观点 与传统的组织结构形式 相比 成员的个人见解能够很顺畅的交流和沟通 而且会得到团队更多的 2 尊重 组织作为一个整体能够更有效地学习 保存知识 第四 在工作团 队中 执行方案过程中团队内的沟通困难和管理需要都会下降 因此 组 织中具备了工作团队不但可以维持高质量 组织的生产力 安全 员工态 度等方面都会得到改善 团队的最大优势就是资源 知识和观点的多样性 异质性 团队需要 更好地协调多部门间的合作 而这种合作又大多是临时性的 如何调动各 方的积极性 明晰的界定不同人员的职责范围 以及制定一套公平公正的 绩效评价体系和有激励效果的薪酬制度等等 这些都需要进行冲突管理 冲突管理作为一种现代企业管理方法 提高了企业管理效率 降低了企业 生产成本 减少了企业部门间的摩擦 给企业带来了潜在的经济效益 2 冲突概 冲突概论论及其分及其分类类 冲突管理包括冲突主体对于冲突问题的发现 认识 分析 处理 解 决的全过程和所有相关工作 也就是对于潜在冲突 潜在的对立或不一致 知觉冲突 冲突的认识和个性化阶段 行为冲突 冲突主体采取行动阶 段 结果冲突 冲突形成结果及其结果的影响阶段 的全过程进行研究管 理 研究冲突在各个阶段的内在规律 应对策略和方法技巧 以便有效地 管理好实际冲突 冲突是一种广泛存在的社会现象 表现为一个过程 这种过程始于一 方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响或者将要产生消极影响 Stephen P Robbins 1999 冲突是一种关系特征 是从相互依赖中产生 的 为了达到一定的目标 人们需要在不同利益中达成一致 产生冲突的 原因在于个体之间的相互依赖性和彼此间的差异性 相互依赖性是专业 3 化和社会分工的结果 组织目标的实现 乃至本职工作的完成都是成员相 互合作 协调行动的结果 经过分工后的不同部门 不同职位 使成员在 目标上 认识上会存在许多差异 可见 团队冲突问题的存在具有客观性 管理者不应视冲突为一种不正常的现象或者忽视冲突问题 应该正视团 队中的冲突问题 看到冲突的积极一面 注意到冲突双方的相互依赖性 从性质上分析 冲突可以分为零和情境和双赢情景 零和情境表现为 冲突各方的目标存在根本差异 一方目标的实现必须以另一方目标的放 弃为代价 结果导致冲突的升级和激化 而在双赢情景下 各方的冲突是 在一个共同的总目标下发生的 而各方具体目标虽有所不同 但又存在着 相互依存 相互作用的条件 这种条件是企业在信息传递 组织结构方面 设计形成的 包括企业规模 任务专门化程度 管辖范围清晰度 员工与 目标之间的匹配性以及管理者风格 奖罚系统的设计 群体间相互依赖的 程度等都是导致冲突产生的潜在因素 冲突还可分为建设性冲突和破坏性冲突 凡双方目的一致而手段 或 途径 不同的冲突是建设性的 双方目的不同造成的冲突是破坏性的 建 设性冲突的发生可以增强企业内部的凝聚力 团结性 冲突问题的解决需 要人们改变思考问题的方式 发挥创造力 导致各种革新和变化 而且会 让变化易于接受 可以使企业的不良功能和存在的问题暴露出来 及时加 以解决 破坏性冲突的发生会使成员的努力偏离团队目标 使资源的流向 与预期要求相反 浪费团队资源 冲突的过程容易引起团队系统内耗不断 团队凝聚力降低 成员间互不信任 士气低落 妨碍团队目标的实现 另外 还可以把冲突分为任务冲突和关系冲突 任务冲突是针对客体 4 的理性行为 而关系冲突则是针对主体的情绪化行为 任务冲突与团队因 素有关 如团队目标 资源分配奖励 政策等 在决策过程中 由于人们所 处的位置和思考问题的角度不一样 差异是不可避免的 沟通和结构是引 起任务冲突的主要因素 沟通指语意理解的困难 信息交流的不够充分以 及沟通通道的 噪音 等因素构成沟通障碍 团队的结构 如团队的规模 任务的专门化程度 管理范围的清晰度 员工与目标之间的匹配性 领导 风格 奖励系统 群体间相互依赖的程度都是导致任务冲突的潜在因素 关系冲突是趋向于人的冲突 由个性与人际关系方面的摩擦 工作中的误 解以及挫折引起 一般来说 任务冲突有助于改善企业绩效 而关系冲突 则有损于企业绩效 形成任务冲突的成员之间的持续争论和广泛交流 可 以更加全面和深入地理解决策任务 分析可能的条件和潜在的问题 获得 尽可能多的方案 形成网络性决策思路 同时 也可以促进团队成员更好 地了解有关最后决策的各种信息 有助于提高决策的执行水平 增加组织 绩效 冲突的结果还有利于各团体进行反省 发现自身的长处 充分发挥 其优势 研究表明 任务冲突对决策质量及团队成员对决策的理解 承诺 和相互间的情感接受程度都具有积极的影响 关系冲突表现为不相容性 易形成冲突各方的对抗行为 不但不能做出有效的决策 反而会对企业绩 效产生负面影响 3 冲突 冲突产产生的生的过过程程 冲突一般分为四个阶段 即潜在的对立或不一致 认知和个性化 行 为和结果 第一阶段也称冲突的成因 一般包括 沟通 结构和个人因素 沟通失效的因素来自于误解 语义理解上的困难以及沟通渠道中的 噪音 5 这里使用的 结构 概念包括这样 些变量 规模 分配给群体成员的任 务的专门化程度 管辖范围的清晰度 员工与目标之间的匹配性 领导风 格 奖酬体系 群体间相互依赖的程度等 最重要的个人因素包括个人的 价值系统和个性特征 认知和个性化阶段是指个体对冲突有知觉存在 并 且个体有情感上的投入 认知是冲突的必要条件 如果意见对立并没有使 一方紧张和焦虑 这将不会影响这一方对另一方的行为 当个体的情感被 卷入时 冲突各方经历焦虑 紧张 受挫或敌对 此时被感知的冲突发生 了 行为阶段则是冲突双方公开地试图实现各自的愿望 当一个人采取行 动去阻止别人达到目标或损害他人的利益时 就处在冲突的第三个阶段 这种行动必须是有企图的和为他人所知的 在这个时刻 冲突公开化 结 果阶段就是冲突对组织绩效影响的最后结果 即是功能正常还是功能失 调的结果 图 1 冲突的过程 阶段 1 阶段 2 阶段 3 阶段 4 潜在的对立 认知和个性化 行为 结果 4 团队团队建建设设中的冲突管理中的冲突管理 团队建设的一个最重要的目标就是创造团队精神 一个团队是否高 效就看这个团队有没有团队精神 以及是怎样一种团队精神 团队精神就 前提条件 沟通 结构 个人因素 认识到的冲突 感觉到的冲突 公开的冲突 处理冲突的行为 竞争 回避 协作 折衷 迁就 提高群体绩效 降低群体绩效 6 是指团队成员对团队感到满意与认同 自愿并主动为了团队的利益和目 标相互协作 尽心尽力 努力奋斗的意愿和作风 它的实质是一种集体主 义精神 既表现为团队成员对团队的忠诚和奉献 还表现为团队成员之间 的尊重 信任 宽容 团结协作 同时还表现为团队成员奋发向上 积极创 新的精神风貌 成功的团队管理关键在于相互尊重与信任 只有在相互信任和尊重 的环境下 由各种不同背景的个人组成的团队才能成为一个团结一心 运 转有效的团队 团队的尊重包括两重含义 一是特定团队内部的每个成员 能够相互尊重和彼此理解 二是组织的领袖或团队的管理者能够为团队 创造一种相互尊重的基调 确保团队成员有一种完成工作的自信心 团队 的信任是领导与员工们双向的信任 员工们必须对领导有足够的信任 才 会表达自己的意见而不必担心会遭到攻击 嘲笑或责难 而领导人必须相 信员工们能够兑现自己的承诺 无须事事亲躬处理 对于团队领导方式来 说 在成为有效的团队领导之前 建立信任和促进团队工作 必须成为日 常工作中常规的和有意识的组成部分 建立实质性的信任使领导人能在 将相当部分的权力下放时做到心中有数 而团队无须监督也能顺利推进 工作 自然而然的 这样信任会给员工们以动力 使得他们以主人翁的态 度从事工作 为了在团队中形成相互尊重和信任的氛围 创造积极协作 高效的团 队精神 对团队建设中的冲突进行管理显得非常重要 因此 应当在团队 中保持适当的冲突水平 以使团队拥有创新的活力 更加灵活迅速的适应 内外部环境变化 下面提出团队建设中冲突管理的几项措施 7 了解冲突产生的原因 分析冲突的类型 因势利导 对症下药 对 不同的冲突 处理模式不同 则会产生不同的后果 注重对潜在冲突的防范和引导 对于潜在冲突 应当首先预测其 可能出现的后果 如果是良性竞争 不妨因势利导 使之纳入规范化的轨 道 对有可能对组织造成危害的冲突 则应及早发现其征兆和苗头 尽量 将其消弭于无形之中 以防患于未然 引入竞争 团队内部引进一定形式的竞争 往往可以激发人与人 之间 部门与部门之间的建设性冲突 冲突的重要诱因就是竞争 要在团 队中有意识地加大竞争力度 激活团队活力 在团队建设的过程中 应当 引进背景 价值观 态度或管理风格与当前群体成员不相同的个体 引导 其直接与原有企业员工产生建设性冲突 给员工施加一定的压力 激活企 业的创新氛围 团队的异质性 团队的异质性是指为增加团队成员的建设性冲突 而有意在人员配置上将思维方式相异 知识技能结构不同的人组合为工 作团队 研究表明 异质性程度较高的高层管理团队较之异质性较低的团 队更能做出创新的 高质量的决策 尤其是在解决那些复杂而又没有任何 可借鉴方法的问题时 由具有不同知识技能和观点的人构成的团队 往往 有很高的工作效率和质量 团队成员的相互作用 团队成员的相互作用过程实际上是成员交 换认知信息的过程 而认知信息交换的程度又将直接影响决策的质量 在 这一过程中刺激建设性冲突有助于充分交换信息和观点 并产生更多 更 8 深的战略思想 鼓励团队成员在讨论中接受冲突 公开观点 大胆批评 对决策问题进行辩证地思考和讨论 团队凝聚力和创新性 团队凝聚力促进了团队内的沟通 并能够 逐步形成共有价值观 从而减少关系冲突 也减少任务冲突中的误解和激 烈的对抗 有助于双方制定出共同的决策 形成有利于冲突管理的积极气 氛 但是 凝聚力并不直接作用于绩效 相反可能会使团队或群体变得过 分和谐 缺少冲突 很容易产生 小集团意识 groupthink 从而影响决策 和团队绩效 因此 一方面促进相互信任和积极的相互作用 另一方面着 重培养成员追求创新与精诚合作的意识和能力 这样才能提高团队绩效 改善人际关系 主要包括 人际关系培训 通过行为训练 学会 理解 沟通 宽容 改变那些引发冲突的态度和行为 建立共同目标并 提供共事的机会 培养双方在工作中的合作和增进双方的了解 改变现 有人员结构 进行人员调整 建立新的合作关系 变革组织 西方研究表明 群体规模越大 任务越专门化 则越可 能出现冲突 由谁负责活动的模糊性程度越高 冲突出现的潜在可能性就 越大 管辖范围的模糊性也增加了群体之间为控制资源和领域而产生的 冲突 为此 在团队组织设计上 要努力实现规章制度的科学化 明确化 防止制度疏漏 职责不清等因素引起冲突 建立清晰可辨的目标体系 防 止目标管理模糊化而引发冲突 增强群体之间 个人之间以及个人与群体 之间的信息和意见的沟通 减少隔阂和分歧 参考文献 1 史蒂芬 P 罗宾斯 组织行为学精要 第 5 版 机械工业出版社 9 2 娄峥嵘 企业冲突的管理与开发 经济管理 2003 12 3 秦颖 武春友 王茜 企业组织中跨部门冲突理论研究 工业企业 管理 2003 8 4 彭熠 和丕禅 我国企业组织冲突的动因分