企业绩效管理及薪酬制度

企企业业快速快速发发展 展 组织组织机构不断机构不断扩张扩张 薪酬 福利薪酬 福利 设计设计越来越越来越难难 如 如 何何实现实现高激励 高激励 痛苦一 引痛苦一 引进进人才需要高薪 高薪酬何以保人才需要高薪 高薪酬何以保证证高高绩绩效 如何解决低效 如何解决低 风险风险高激励高激励问题问题 痛苦二 薪痛苦二 薪资涨资涨了 低能 低效的了 低能 低效的现现象依然持象依然持续续 大把大把银银子打水漂 子打水漂 成本居高不下 成本居高不下 痛苦三 痛苦三 设设置置绩绩效工效工资资 员员工工变变得很功利 与得很功利 与绩绩效无关之事效无关之事 事不关己高高挂起 事不关己高高挂起 痛苦四 五痛苦四 五险险一金一金样样样样俱全 俱全 员员工仍然不工仍然不兴奋兴奋 请请假假频频繁 老板成了唯一繁 老板成了唯一优优秀秀员员工 工 现现代企代企业经营业经营管理中 人才已成管理中 人才已成为为最重要的最重要的资资源 源 对对企企业业人力人力资资源源 的有效管理是企的有效管理是企业业能能够实现够实现企企业业愿景 达愿景 达 成企成企业业目目标标的关的关键键 在困在困扰扰企企业业的的诸诸多人力多人力资资源源问题问题中 中 绩绩效与薪酬往往是效与薪酬往往是举举足足轻轻重的重的 虽虽然随着管理理念的普及 大多数企然随着管理理念的普及 大多数企业业 和和HR工作者工作者对对于于绩绩效和薪酬有了基本的效和薪酬有了基本的认识认识 但由于我 但由于我们们HR工作工作 者者这这方面方面专业专业知知识识和和实实操能力的缺乏 很操能力的缺乏 很 多工作没有落到多工作没有落到实处实处 更无法 更无法结结合企合企业业的的实际实际情况来制定有效的方情况来制定有效的方 法和制度 法和制度 导导致致绩绩效目效目标标缺乏合理性 薪缺乏合理性 薪 酬体系缺乏完整性 作酬体系缺乏完整性 作为现为现代企代企业业的人力的人力资资源管理者 源管理者 应应以以战战略高略高 度构建高效度构建高效实实用的人力用的人力资资源管理系源管理系统统 建 建 立科学考核激励制度和先立科学考核激励制度和先进进的企的企业业薪酬体系 以最大限度地激薪酬体系 以最大限度地激发发人人 才潜能 来才潜能 来创创建建优优秀秀团队团队 并推 并推动组织变动组织变 革与革与创创新 最新 最终实现组织终实现组织的持的持续发续发展 展 课课程特色程特色 互互动动交流突出的交流突出的实实用性用性 探探讨讨式学式学习习 充分沟通交流 既有最新的理 充分沟通交流 既有最新的理论论知知识识体系与工具的操体系与工具的操 作使用 又有真作使用 又有真 实实的人力的人力资资源管理源管理实实践案例分享 践案例分享 现场现场互互动动引引导导学学员员学学习习激励薪酬激励薪酬设计设计理念 激励薪酬理念 激励薪酬设计设计方案方案类类型型 以及激励薪酬 以及激励薪酬设计设计公式构建的量化方法 公式构建的量化方法 即学即用 即学即用 培培训训目的目的 1 了解了解绩绩效管理体系的效管理体系的设计设计与与执执行行对对企企业战业战略略实实施的影响施的影响 2 掌握掌握绩绩效管理效管理实实施操作技巧施操作技巧 3 了解薪酬了解薪酬结结构的构的设计设计与与绩绩效管理的密切关系效管理的密切关系 4 掌握薪酬管理掌握薪酬管理实实施操作技巧施操作技巧 课课程大程大纲纲 第一部分 第一部分 绩绩效管理如何效管理如何为为企企业带业带来来竞竞争争优势优势 一 一 绩绩效管理典型效管理典型问题问题剖析剖析 1 绩绩效效评评估等于估等于绩绩效管理的效管理的误误区区 2 绩绩效管理是一效管理是一项额项额外工作外工作 应该应该由人力由人力资资源部源部门负责门负责的的误误区 区 3 绩绩效指效指标标与企与企业战业战略脱略脱节节的的误误区区 4 绩绩效考核效考核 扣扣钱钱 整人整人 5 只重 只重视结视结果果导导向向绩绩效效产产生的生的负负面效果面效果 6 引 引进绩进绩效文化效文化 7 建立科学的人力 建立科学的人力资资源流源流动动通路和通路和选选拔拔标标准准 8 消除考 消除考评评中的中的 黑箱文化黑箱文化 9 强调强调个人个人绩绩效而忽略了效而忽略了组织绩组织绩效的影响因素效的影响因素 二 什么是二 什么是绩绩效管理 效管理 1 为为什么需要什么需要绩绩效管理 效管理 2 影响个人 影响个人绩绩效的四大因素效的四大因素 3 不良 不良绩绩效管理可能效管理可能给带给带来的来的损损害害 4 评评估者的估者的选择选择与与评评估估误误差的防范差的防范 三 推行三 推行KPI与与绩绩效管理体系需要解决的效管理体系需要解决的问题问题 1 企 企业业建立建立绩绩效体系所面效体系所面临临的方法的方法问题问题 以感以感觉为觉为基基础础判断判断还还是以事是以事实为实为基基础础判断 判断 短期考核短期考核还还是是长长期考核 期考核 短期利益短期利益还还是是长长期利益 期利益 关关键业绩还键业绩还是非关是非关键业绩键业绩 绩绩效管理如何与效管理如何与战战略接口 略接口 KPI成成绩绩与与奖奖金挂金挂钩钩的的问题问题 2 经经理人与理人与员员工的工的认识对认识对推行推行绩绩效管理的影响 效管理的影响 1 传统传统文化文化对绩对绩效管理的影响效管理的影响 为为什么没有人愿意做什么没有人愿意做A 为为什么推行什么推行绩绩效管理效管理这这么困么困难难 3 管理基 管理基础对础对推行推行KPI的影响的影响 企企业业管理的首要管理的首要职职能 企能 企业业的的经济绩经济绩效 效 保保证证企企业业愿景目愿景目标标的的实现实现 促促进组织进组织和个人和个人绩绩效的改善效的改善 利益分配的利益分配的评评判判标标准准 四 如何分解四 如何分解KPI KPI如果不分解落如果不分解落实实下去 就会失去了基下去 就会失去了基础础 但是分解 但是分解KPI的的过过程程 中会遇到很多中会遇到很多问题问题 比如 一个指 比如 一个指KPI分分 标标和好多部和好多部门门都有关系 到底考核都有关系 到底考核谁谁好呢 好呢 如何解决如何解决这这些些问题问题呢 如何将呢 如何将KPI分解落分解落实实下去呢 下去呢 1 如何分解 如何分解KPI 上一上一级级指指标标与下与下级级指指标标的关系的关系 2 分解指 分解指标标的的2种基本方法种基本方法 3 按照 按照驱动驱动因素分解因素分解KPI指指标标 3种基本的模式种基本的模式 4 分解 分解KPI指指标标的注意的注意问题问题 权权利利对对指指标标分解的影响 分解的影响 组织结组织结构的构的 影响 指影响 指标标的冲突性等的冲突性等 5 绩绩效考核与薪酬挂效考核与薪酬挂钩钩方案方案 五 五 职职能部能部门门考核指考核指标标的特点的特点 1 定性指 定性指标标与定量指与定量指标标 2 定性指 定性指标标清晰清晰还还是是应该应该模糊 模糊 3 为为什么要将定性指什么要将定性指标标分分为为突破突破类类和和维维持持类类 4 定性指 定性指标标制定的方式 制定的方式 5 如何定 如何定义义定性指定性指标标 6 中 中层层管理干部考核的主要内容管理干部考核的主要内容 7 普通 普通员员工考核的主要内容工考核的主要内容 六 六 绩绩效反效反馈馈及及绩绩效效评评价价结结果的果的应应用用 1 绩绩效反效反馈馈的目的的目的 2 绩绩效反效反馈馈的原的原则则 3 为为什么要使用什么要使用360 绩绩效反效反馈馈 4 360 评评估如何反映个人估如何反映个人绩绩效效 5 评评估人的估人的选择选择 6 人力 人力资资源部在源部在评评估中的地位估中的地位 七 七 绩绩效沟通效沟通 1 计计划划阶阶段的段的绩绩效沟通效沟通 2 辅导阶辅导阶段段 3 考核 考核阶阶段的段的绩绩效沟通效沟通 4 绩绩效效问题问题分析与改分析与改进进 组织组织改改进进 领导领导改改进进 员员工改工改进进 第二部分 薪酬制度第二部分 薪酬制度实实施施过过程中出程中出现现的的问题问题及及风险风险防范防范 一 工一 工资资物价互推物价互推 加薪必加薪必须趋势须趋势 一一 企 企业业工工资资收入分配宏收入分配宏观调观调控体系控体系 二二 企 企业业工工资资集体集体协协商是社会商是社会发发展的必然展的必然趋势趋势 三三 最低工 最低工资规资规定新定新变变化化 二 企二 企业业面面临临的薪酬冲突的薪酬冲突 一一 劳动劳动合同法合同法 对对薪酬管理的影响薪酬管理的影响 1 在薪酬制度 在薪酬制度设计设计上上对对工工资资水平由原来的底水平由原来的底线线干干预转为预转为全面介入全面介入 2 薪酬制度制定 薪酬制度制定 劳动劳动定定额额管理由管理由单单方决定方决定变为变为双方双方协协商共决 商共决 3 劳动劳动者者对对薪薪资资水平的自决水平的自决权权利加利加强强 4 劳动劳动合同法合同法 下下 薪酬体系薪酬体系设计设计五大注意点五大注意点 二二 集体 集体诉诉求惹眼球求惹眼球 被效仿被效仿 三三 当前的局 当前的局势势促使人力成本必然促使人力成本必然发发生生变变化化 三 企三 企业业薪酬策略的主要原薪酬策略的主要原则则 2 1 影响薪酬的因素 影响薪酬的因素 1 宏宏观观影响因素影响因素 2 微 微观观影响因素影响因素 3 其他因素 其他因素 2 薪酬 薪酬设计设计中存在的主要中存在的主要问题问题 3 因薪酬体系 因薪酬体系设计产设计产生的生的问题问题分析分析 4 薪酬 薪酬设计设计目目标标与原与原则则 5 薪酬 薪酬设计设计需要解决的核心需要解决的核心问题问题 6 好的薪酬管理具 好的薪酬管理具备备六大特点六大特点 四 如何解决好薪酬四 如何解决好薪酬设计设计与企与企业发业发展之展之间间的关系的关系 1 企企业业不同的不同的发发展展阶阶段薪酬管理的特点段薪酬管理的特点 2 如何以薪酬如何以薪酬战战略有效的激励略有效的激励员员工 工 获获得得发发展展 3 薪酬 薪酬战战略与企略与企业发业发展展阶阶段段战战略相匹配略相匹配 4 战战略略导导向的薪酬管理体系向的薪酬管理体系 5 薪酬 薪酬战战略略调调整整 6 薪酬策略与企 薪酬策略与企业业成成长阶长阶段的关系段的关系 7 与企 与企业发业发展展阶阶段段战战略相匹配薪酬略相匹配薪酬结结构体系构体系 8 提高薪酬管理的 提高薪酬管理的弹弹性和灵活性性和灵活性 9 提高 提高员员工的自我工的自我职业职业生涯管理能力生涯管理能力 五 企五 企业业的薪酬策略的薪酬策略设计设计 一一 如何如何设计设计完整薪酬体系完整薪酬体系 二二 企 企业业薪酬薪酬设计设计的思路的思路 三三 薪酬管理中与 薪酬管理中与设计设计核心核心问题问题 1 不近人意的薪酬 不近人意的薪酬设计对设计对企企业业的影响 的影响 2 薪酬 薪酬战战略的略的4大大问题问题与两与两对对核心矛盾 核心矛盾 3 薪酬管理中的几个核心 薪酬管理中的几个核心问题问题 四四 薪酬 薪酬设计设计需要解决的矛盾需要解决的矛盾 内部公平性内部公平性 1 内部公平性的常用工具内部公平性的常用工具 职职位位评评估 估 2 职职位位评评估中常估中常见见的的问题问题 3 职职位位评评估案例估案例 五五 薪酬 薪酬设计设计需要解决的矛盾需要解决的矛盾 外部公平性外部公平性 1 什么是外部公平性 什么是外部公平性 2 解决外部公平性常用的工具 解决外部公平性常用的工具 3 如何确定薪酬水平 如何确定薪酬水平 六六 薪酬与能力的关系 薪酬与能力的关系 1 薪酬如何影响薪酬如何影响员员工能力 工能力 2 如何如何评评估估员员工能力 工能力 3 能力薪酬的能力薪酬的设计设计 七七 薪酬 薪酬设计设计的流程的流程 1 职职位分析位分析 2 职职位位评评价 内部公平 价 内部公平 a 组织结组织结构构设计设计与流程与流程设计设计 b 部 部门职责设计门职责设计 c 岗岗位位职责设计职责设计 d 岗岗位任位任职资职资格格设计设计 e 常 常见见的的岗岗位位设计设计的的误误区与区与错误错误 f 岗岗位位说说明明书书在薪酬在薪酬设计设计中的运用 中的运用 g 岗岗位位说说明明书书在培在培训训中的运用 中的运用 h 岗岗位位说说明明书书在招聘中的运用 在招聘中的运用 i 岗岗位位说说明明书书在考核中的运用 在考核中的运用 3 薪酬 薪酬调查调查 4 薪酬定位 薪酬定位 5 薪酬 薪酬结结构构设计设计 1 几种薪酬 几种薪酬结结构构 3 2 奖奖金金设计设计 奖奖金金设计设计如何使公司 部如何使公司 部门门 个人三挂 个人三挂钩钩 a 几种公司 部 几种公司 部门门 个人 个人奖奖金挂金挂钩钩模式的思考 模式的思考 d 几种模式 几种模式优优缺点的缺点的对对比 比 c 集 集团团公司下属分子公司的效益是否要与集公司下属分子公司的效益是否要与集团团公司挂公司挂钩钩 奖奖金金设计设计与外部因素的影响与外部因素的影响 a 老 老总总的的奖奖金究竟金究竟该该不不该发该发 b 采 采购经购经理的理的奖奖金究竟金究竟该该不不该发该发 c 如果 如果过滤过滤外部因素的影响 外部因素的影响 薪酬薪酬设计设计的公平的公平问题问题 a 业务业务部部门门与与业务业务部部门门的平衡 的平衡 b 业务业务部部门门与与职职能部能部门门的平衡 的平衡 c 能力差的人与能力 能力差的人与能力强强的人之的人之间间的平衡 的平衡 业业内各部内各部门奖门奖金金设计设计的要点的要点 a 销销售部售部门门提成制 提成制 还还是是奖奖金制 金制 b 项项目目类类型工作型工作奖奖金的金的设计设计 c 生 生产产部部门奖门奖金的金的设计设计 d 年薪制 年薪制奖奖金的金的设计设计 3 用人 用人单单位如何位如何设计设计薪酬制度可以降低薪酬制度可以降低应应当当缴纳缴纳的社会保的社会保险费险费 4 薪酬薪酬结结构构调调整整 固定与浮固定与浮动动比例比例 6 薪酬方案 薪酬方案实实施与修正施与修正 八 八 薪酬与所得税的关系 薪酬与所得税的关系 企企业业可适度增加薪酬且使薪酬构成多可适度增加薪酬且使薪酬构成多样样化化 九 九 运用薪酬激励的技巧 运用薪酬激励的技巧 1 短期激励 短期激励 2 中期激励 中期激励 年薪制年薪制 3 长长期激励期激励设计设计 1 员员工持股工持股计计划划 2 继续继续教育教育计计划划 3 购购房房购车贷购车贷款 款 赠赠款 款 计计划划 4 如何留住关如何留住关键键人才人才 六 企六 企业业的薪酬制度与的薪酬制度与劳动劳动争争议议 1 我 我们们的薪酬管理的薪酬管理现现状状 2 关于工 关于工资说资说明的法律效力明的法律效力 3 人力成本 人力成本给给付之道付之道 七 高七 高层层管理人管理人员员薪酬方案薪酬方案 销销售人售人员员薪酬方案薪酬方案 生生产产人人员员薪酬方案薪酬方案 新新进员进员工薪酬方案工薪酬方案 特殊任特殊任职职条件下的薪酬方案条件下的薪酬方案 八 企八 企业业留才与薪酬管理留才与薪酬管理 何何为为 不能不能胜胜任工作任工作 如何如何设设定定 不能不能胜胜任工作任工作 的的标标准准 调级调级 调调薪与薪与调岗调岗的法律依据的法律依据 有关有关调级调级 调调薪与薪与调岗调岗的准的准备备工作工作 调级调级 调调薪与薪与调岗调岗的的处处理程序与方法理程序与方法 如何在如何在 劳动劳动合同合同 中中约约定定 调调薪 薪 调级调级 调岗调岗 的制度的制度 如何建立如何建立 调调薪 薪 调级调级 调岗调岗 相相应规应规章章 调级调级 调调薪与薪与调岗调岗中中经经常引常引发发的的劳动劳动争争议议案例分析案例分析讨论讨论 典型典型劳动劳动争争议议案件分析案件分析编编 典型典型劳动劳动争争议议案件分析案件分析 1 工 工资资争争议议案件案件 2 工 工伤伤争争议议案件案件 4 3 劳动劳动合同合同订订立争立争议议案件案件 4 劳动劳动合同合同变变更争更争议议案件案件 5 劳动劳动合同合同终终止和解除争止和解除争议议案件案件 6 女工三期争 女工三期争议议案件案件 7 竞业竞业禁止争禁止争议议案件案件 8 辞 辞职职争争议议案件案件 劳动劳动争争议议案件的一些案件的一些应对应对技巧技巧 a 利用利用举证责举证责任的技巧任的技巧 b 利用利用时时效的技巧效的技巧 c 利用利用诉讼诉讼程序的技巧程序的技巧 d 利用利用调调解程序的技巧解程序的技巧 讲师讲师介介绍绍 梁梁伟权伟权 国内知名国内知名劳资专劳资专家家 国家高国家高级级人力人力资资源管理源管理师师 中国人事法中国人事法务协务协会高会高级顾问级顾问 中国管理研究院中国管理研究院劳资劳资关系管理研究所首席研究关系管理研究所首席研究员员 国家人社部人力国家人社部人力资资源法源法务务咨咨询师询师考考证证培培训讲师训讲师 广州人事局国广州人事局国际际人才交流人才交流协协会常会常务务理事理事 广州市广州市劳动劳动保障法律保障法律监监督督员员 梁老梁老师师精通精通劳动劳动法法规规 熟悉人力 熟悉人力资资源管理 梁老源管理 梁老师师在全国各地巡在全国各地巡讲讲 劳动劳动法相关法相关课课程程 受益企 受益企业业达达20000 多家 真多家 真实实案例教学 将枯燥的案例教学 将枯燥的劳动劳动政策法政策法规规溶入溶入实际实际管理当中 管理当中 学学员员参与参与讨论讨论 互 互动动 课课程生程生动动有趣 深有趣 深 入浅出 入浅出 让让学学员员迅速学以致用 深受广大企迅速学以致用 深受广大企业业管理者 人力管理者 人力资资源从源从 业业者的好者的好评评 梁老梁老师长师长期担任企期担任企业业的人力的人力资资源管理源管理顾问顾问和法律和法律顾问顾问 专门专门从事人从事人 力力资资源管理与源管理与劳动劳动争争议诉讼议诉讼及及劳动劳动法法 律研究工作 律研究工作 对对于企于企业业管理管理过过程中的程中的劳动劳动用工用工风险风险有深刻的了解 有深刻的了解 处处理各理各类劳动纠纷类劳动纠纷案件案件1000余件 包括个余件 包括个 人 企人 企业业 涉及北京 天津 浙江 江 涉及北京 天津 浙江 江苏苏 上海 广 上海 广东东 广西 山 广西 山东东 四川 重四川 重庆庆 湖南 湖北 福建 海 湖南 湖北 福建 海 南 南 辽辽南 云南 江西等地 南 云南 江西等地 对对各地各地劳动劳动地方法地方法规规有有较较深的了解 深的了解 对对 劳动劳动法有很深的理法有很深的理论论研究和丰富的研究和丰富的实战实战 经验经验 接受 接受过过广广东电视东电视珠江台 广州珠江台 广州电视电视台 珠江台 珠江经济经济广播广播电电台和台和 广州日广州日报报 等多家媒体的采等多家媒体的采访访 最近最近 应应 对劳动对劳动争争议议爆爆发发期期 一文一文发发表在表在 南南风风窗窗 杂杂志志2009年第年第5期期 较较全面全面 的的总结总结了我国了我国劳动劳动管理方面存在的一管理方面存在的一 些些问题问题 特特别对别对引入第三方独立机构参与引入第三方独立机构参与协调协调的想法 具有的想法 具有较强较强的的 现实现实意意义义与指与指导导作用作用 引起引起业业界广泛关注界广泛关注 梁老梁老师顾问师顾问或服或服务过务过的客的客户户有 有 华华北油田管理局 中国水利北油田管理局 中国水利电电力物力物资资公司 公司 东风东风日日产产 万宝冷机集 万宝冷机集 团团 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