经典的商务谈判技巧

经典的商务谈判技巧经典的商务谈判技巧 商务谈判是销售过程中最重要的环节 在谈判沟通中 要 注意最基本的谈判技巧 下面是为大家整理了经典的商务谈判 技巧 欢迎大家阅读 经典的商务谈判技巧一 一 适时反击一 适时反击 反击能否成功 就要看提出反击的时间是否当掌握得准确 反击只有在对方以 恐怖战术 来要胁你时方能使用 所以 它 也可以说是一种以退为进的防卫战 汤姆成功的例子 就足以 显示反击正是所谓的 借力使力 就是利用对方的力量 再加 上自己的力量 发挥 相乘效果 一举获得成功 其次要注意的是 使用反击法时 如果对方不认为你是个 言行一致 的人 那效果就要大打折扣了 强生相信汤姆是个 说到做到 的人 所以在汤姆尚未正式宣战前 便作了让步 情况如果恰巧相反 结果也自然大不相同了 所以 在使用反 击法之前 你必须先行了解 在谈判对手眼中 你是否是个言 行一致 说到做到的人 二 攻击要塞二 攻击要塞 谈判 尤其是有关公务的谈判 参加者通常不止一人 在 这种 以一对多 或 以多对多 的谈判中 最适合采用的 就是 攻击要塞 谈判对手不止一人时 实际上握有最后决定权的 不过是 其中一人而已 在此 我们姑且称此人为 对方首脑 称其余 的谈判副将们为 对方组员 对方首脑 是我们在谈判中需要 特别留意的人物 但也不可因此而忽略了 对方组员 的存在 谈判时 有时你无论再怎么努力也无法说服 对方首脑 在这种情况下 就应该转移目标 向 对方组员 展开攻势 让 对方组员 了解你的主张 凭借由他们来影响 对方首脑 其 过程也许较一般谈判辛苦 但是 不论做任何事 最重要的就 是要能持之以恒 再接再厉 始能获得最后的成功 当你无法说服 对方首脑 时 就要另辟蹊径 把攻击的矛 头指向 对方组员 这正如古时候的攻城掠地一般 只要先拿 下城外的要塞 就可以长驱直入了 战术时 关键在于 有变 化地反复说明 很显然地 对方首脑 已经不止一次地听过 了你的主张 而现在 如果要再拿同样的说词对 对方组员 展 开游说 对方首脑 自然感觉兴味索然 而 对方组员 也一样 对你一成不变陈述方式 也不可能专心聆听的 所以 目的虽 然相同 但是 在反复说明的过程中 就要特别留意其中的变 化性 以免收到反效果 另外应注意的是 纵然你已经认真地 说服了 对方组员 但是 这却无法保证 对方组员 也会像你 认真地说服他们般的去说服 对方首脑 要是 对方组员 不肯 这么做 即使你用尽了全力 攻击要塞 战术还是难奏其效的 三 三 白脸白脸 黑脸黑脸 有一回 传奇人物 亿万富翁休斯想购买大批飞机 他计 划购买三十四架 而其中的十一架 更是非到手不可 起先 休斯亲自出马与飞机制造厂商洽谈 但却怎么谈都谈不拢 最 后搞得这位大富翁勃然大怒 拂袖而去 不过 休斯仍旧不死心 便找了一位代理人 帮他出面继 续谈判 休斯告诉代理人 只要能买到他最中意的那十一架 他便满意了 而谈判的结果 这位代理人居然把三十四架飞机 全部买到手 休斯十分佩服代理人的本事 便问他是怎么做到 的 代理人回答 很简单 每次谈判一陷入僵局 我便问他 们 你们到底是希望和我谈呢 还是希望再请休斯本人出面来 谈 经我这么一问 对方只好乖乖的说 算了算了 一切就照 你的意思办吧 四 打破僵局四 打破僵局 谈判的内容通常牵连甚广 不只是单纯的一项或两项 在 有些大型的谈判中 最高纪录的议题便多达七十项 当谈判内 容包含多项主题时 可能有某些项目已谈出结果 某些项目却 始终无法达成协议 这时候 你可以这么 鼓励 对方 看 许多问题都已解决 现在就剩这些了 如果不一并解决的话 那不就太可惜了吗 这就是一种用来打开谈判僵局的说法 它看来虽稀松平常 实则却能发挥莫大的效用 所以值得作为谈判的利器 广泛地 使用 牵涉多项讨论主题的谈判 更要特别留意议题的重要性及 优先顺序 譬如 在一场包含六项议题的谈判中 有四项为重 要议题 另两项则不甚重要 而假设四项重要议题中已有三项 获得协议 只剩下一项重要议题和两项小问题 那么 为了能 一举使这些议题也获得解决 你可以这么告诉对方 四个难 题已解决了三个 剩下的一个如果也能一并解决的话 其他的 小问题就好办了 让我们再继续努力 好好讨论讨论唯一的难 题吧 如果就这么放弃 大家都会觉得遗憾呀 听你这么一说 对方多半会点头 同意继续谈判 当第四个重要议题也获得了解决时 你不妨再重复一遍上 述的说法 使谈判得以圆满地结束 打开谈判僵局的方法 除 了上述 只剩下一小部分 放弃了多可惜 已经解决了这么 多问题 让我们再继续努力吧 等说话的技巧外 尚有其他多 种做法 不过 无论所使用的是哪一种方法 最重要的 是要 设法借着已获一致协议的事项作为跳板 以达到最后的目的 五 声东击西五 声东击西 这一策略在于把对方的注意力集中在我方不甚感兴趣的问 题上 使对方增加满足感 具体的运用方法是 如果我方认为 对方最注重的是价格 而我方关心的是交货时间 那么我们进 攻的方向 可以是付条件问题 这样就可以支对方从两个主要 议题上引开 这种策略如果能够运用得熟练 对方是很难反攻 的 它可以成为影响谈判的积极因素 而不必负担任何风险 六 金蝉脱壳六 金蝉脱壳 当谈判人员发觉他正被迫作出远非他能接受的让步时 他 会声明没有被授予达成这种协议的权力 这通常是谈判人员抵 抗到最后时刻而亮出的一张 王牌 在这时 双方都很清楚 这是为了不使谈判破裂 然而 如果用直接了当的方式使用 职权有限 这个策略 还是有危险性的 因为 为使谈判得以顺利进行 就要求双方 共同以适当的速度朝着预期的方向努力 要求共同交换条件 共同得到满足 共同做出让步 如果一没有足够的权力 那么 就会出现新的问题 若是一方认为可能会面临到 即无论与对 方的谈判人员达成什么样的谅解 都不会被他的老板认可 其 结果 一方会不得不做出进一步的让步 某一方提出 职权有 限 对双方来说都是不利的 它破坏也干涉了另一方让步的 速度和方式 削弱了自己获取利益的可能 使任何谈判都更趋 复杂化 如果一方真是 权力有限 则会降低谈判的效率 如果一 方蓄意采取这一策略来愚弄对方 那么 它不但具有许多不利 之处 而且这种人为障碍很可能被发现 而使自己受损 一方 如果怕对方使出这一招 最好在谈判开始时就弄清楚 在谈判 的目标 计划和进度已经明确 亮底牌阶段即将完成之前 谈 判人员的个性已初步掌握之后 可首先提出一个这样的问题 你有最后决定的权力吗 谈判进入中期阶段后 如要某一方 的权力确实有限了 那么 另一方应该施加各种影响 争取在 他的权力范围内成交 权力有限的一方应该利用电话 传真机 和其他设施 与老板取得联系 解决因 职权有限 而造成的问 题 经典的商务谈判技巧二 1 1 不要动摇 不要动摇 确定一个立场之后就要明确表示不会再让步 2 2 权力有限 权力有限 要诚心诚意地参与谈判 当必须敲定某项规 则时 可以说你还需要得到上司的批准 3 3 要有感染力 要有感染力 通过你的举止来表现你的信心和决心 这 能够提升你的可信度 让对手有理由接受你的建议 4 4 各个击破 各个击破 如果你正和一群对手进行谈判 设法说服其 中一个对手接受你的建议 此人会帮助你说服其他人 5 5 缩小分歧 缩小分歧 建议在两种立场中找到一个折衷点 一般来 说 最先提出这一建议的人 在让步过程中的损失最小 6 6 起点高 起点高 最初提出的要求要高一些 给自己留出回旋的 余地 在经过让步之后 你所处的地位一定比低起点要好得多 7 7 耐心 耐心 如果时间掌握在你手里 你就可以延长谈判时间 提高胜算 你的对手时间越少 接受你的条件的压力就越大 8 8 面无表情 沉着应对 面无表情 沉着应对 不要用有感情色彩的词汇回答你 的对手 不要回应对方的压力 坐在那里听着 脸上不要有任 何表情 9 9 中断谈判或赢得时间 中断谈判或赢得时间 在一定的时间内中止谈判 当情 况好转之后再回来重新谈判 这段时间可以很短牗出去想一想 牍 也可以很长牗离开这座城市牍 10 当一回老练的大律师 在反驳对方提议的时候不妨这 样说 在我们接受或者否决这项建议之前 让我们看看如果 采纳了另外一方的建议会有哪些负面效果 这样做可以在不 直接否定对手建议的情况下 让对方意识到自己的提议是经不 起推敲的 11 先行试探 在做出决定之前 可以通过某个人或者某 个可靠的渠道将你的意图间接传达给对手 试探一下对手的反 应 12 出其不意 要通过出人意料地改变谈判方式来破坏对 手的心理平衡 永远不要让对手猜出你下一步的策略 13 找一个威望较高的合作伙伴 设法得到一个有威望的 人的支持 这个人既要受到谈判对手的尊重 也要支持你的立 场 14 讨价还价 如果你在同时和几个竞争者谈判 就要让 他们都了解这一情况 将同这些竞争者之间的谈判安排在比较 相近的时间 并让他们在会晤前等候片刻 这样他们就能够意 识到有人在和自己竞争 经典的商务谈判技巧三 一 多听少说一 多听少说 缺乏经验的谈判者的最大弱点是不能耐心地听对方发言 他们认为自己的任务就是谈自己的情况 说自己想说的话和反 驳对方的反对意见 因此 在谈判中 他们总在心里想下面该 说的话 不注意听对方发言 许多宝贵信息就这样失去了 他 们错误地认为优秀的谈判员是因为说得多才掌握了谈判的主动 其实成功的谈判员在谈判时把 50 以上的时间用来听 他们边 听 边想 边分析 并不断向对方提出问题 以确保自己完全 正确的理解对方 他们仔细听对方说的每一句话 而不仅是他 们认为重要的 或想听的话 因此而获得大量宝贵信息 增加 了谈判的筹码 有效地倾听可以使我们了解进口商的需求 找 到解决问题的新办法 修改我们的发盘或还盘 谈 是任务 而 听 则是一种能力 甚至可以说是一种天份 会听 是任何 一个成功的谈判员都必须具备的条件 在谈判中 我们要尽量 鼓励对方多说 我们要向对方说 yes please go on 并 提问题请对方回答 使对方多谈他们的情况 以达到尽量了解 对方的目的 二 巧提问题二 巧提问题 谈判的第二个重要技巧是巧提问题 通过提问我们不仅能 获得平时无法得到的信息 而且还能证实我们以往的判断 出 口商应用开放式的问题 即答复不是 是 或 不是 需要特别解 释的问题 来了解进口商的需求 因为这类问题可以使进口商 自由畅谈他们的需求 例如 can you tell me more about your campany what do you think of our proposal 对外 商的回答 我们要把重点和关键问题记下来以备后用 发盘后 进口商常常会问 can not you do better than that 对此发问 我们不要让步 而应反问 what is meant by better 或 better than what 这些问题可使进口 商说明他们究竟在哪些方面不满意 例如 进口商会说 your competitor is offering better terms 这时 我们 可继续发问 直到完全了解竞争对手的发盘 然后 我们可以 向对方说明我们的发盘是不同的 实际上要比竞争对手的更好 如果对方对我们的要求给予一个模糊的回答 如 no problem 我们不要接受 而应请他作具体回答 此外 在提 问前 尤其在谈判初期 我们应征求对方同意 这样做有两个 好处 一是若对方同意我方提问 就会在回答问题时更加合作 二 是若对方的回答是 yes 这个肯定的答复会给谈判制造积极的 气氛并带来一个良好的开端 三 注重利益 而非立场三 注重利益 而非立场 以往我们许多僵持很久的谈判过于重视立场或原则 谈判 双方各自坚持自己的立场 往往将某项原则或立场视为谈判所 坚持的重要条件 然而 我们许多人并不一定了解 在谈判双 方对立的立场背后 既可能存在冲突的利益 而实际上还可能 存在共同的或可以彼此兼容的利益 例如 在机械设备的出口中 双方坚持各自的价格立场并 不能有助于双方达成明智的交易 因为 价格立场背后还会有 许多利益的存在 而这些利益的存在 对双方并不一定就是冲 突 双方采用什么贸易术语 交货时间的安排对谁更重要 价格 中是否包括人员培训的费用 运输的责任必须是由买方来承担 吗 保险由谁办理更合适 对于卖方 信用证付款条件是不是必 须条件 买卖双方是想签订长期出口合同 还是一笔交易的合 同 有关设备的易损件是否包括在此合同的报价中 等等 由此可以看出 一项合同谈判的立场背后还会有许多的利 益因素 而商务谈判者必须彻底分析交易双方的利益所在 认 清哪些利益对于我方是非常重要的 是决不能让步的 哪些利 益是可以让步的 用来可以交换对方的条件 在不分清利益因 素的情况下 盲目追求坚持立场和原则 往往使谈判陷入僵局 或者使谈判彻底失败 让步的谈判并不等于是失败的谈判 在谈判中最忌讳的是 随意作出不当的让步 有经验的谈判者会用对自己不重要的条 件去交换对对方无所谓 但对自己却很在意的一些条件 这样 的谈判才能是一个双赢的谈判 在上述例子中 办理运输对于 买方可能没有任何优势 那么卖方就可以以 CIF 签订合同 但 是 如果买方觉得办理保险是非常重要的 那么 卖方也可以 在取得尽快交货的前提下 与对方签订 CFR 合同 四 创造双赢的解决方案四 创造双赢的解决方案 人们在谈判中有时不欢迎律师参加 其原因是把律师在谈 判中的职责想象成是从法律角度计较得失 千方百计维护谈判 者的利益 而实际上让好的律师参与谈判往往会取得意想不到 的效果 因为 好的律师在谈判中有能力为谈判双方寻求对双 方都有利的解决方案 如果将双方的利益比作一张饼来切 那 么律师并不是仅仅注重切在什么地方 而更应注重在切分这块 饼之前 尽量使这块饼变得更大 这就是提醒我们应该在谈判 中注重创造双赢的解决方案 然而 在许多谈判中 谈判的结局并不理想 谈判者更多 的是注重追求单方面利益 坚持固守自己的立场 而从来也不 考虑对方的实际情况 为什么谈判者没有创造性地寻找解决方 案 没有将谈判双方的利益实现最大化 有经验的谈判专家认 为 导致谈判者陷入上述谈判误区主要有如下 4 个障碍 1 1 只追求单一的结果 只追求单一的结果 谈判者往往错误地认为 创造并 不是谈判中的一部分 谈判只是在双方的立场之间达成一个双 方都能接受的点 2 2 谈判对手的问题始终该由他们自己解决 谈判对手的问题始终该由他们自己解决 许多谈判者 认为 谈判就是要满足自己的利益需要 替对方想解决方案似 乎是违反常规的 3 3 误认为一方所得 即另一方所失 误认为一方所得 即另一方所失 许多谈判者错误地 认为 谈判具有零和效应 给对方所作出的让步就是我方的损 失 所以没有必要再去寻求更多的解决方案 4 4 过早地对谈判下结论 过早地对谈判下结论 谈判者往往在缺乏想象力的同 时 看到对方坚持其立场 也盲目地不愿意放弃自己既有的立 场 甚至担心寻求更多的解决方案会泄露自己的信息 减低讨 价还价的力量 实践表明 成功的谈判应该使得双方都有赢的感觉 只有 双方都是赢家的谈判 才能使以后的合作持续下去 双方才会 在合作中各自取得自己的利益 因此 如何创造性地寻求双方 都接受的解决方案乃是谈判的关键所在 特别是在双方谈判处 于僵局的时候更是如此 五 使用条件问句五 使用条件问句 当双方对对方有了初步的了解后 谈判将进入发盘和还盘 阶段 在这个阶段 我们要用更具试探性的条件问句进一步了 解对方的具体情况 以修改我们的发盘 条件问句 conditional question 由一个条件状语从句和 一个问句共同构成 这个问句可以是特殊问句也可以是普通问 句 典型的条件问句有 what if 和 if then 这两个句 型 例如 what would you do if we agree to a two year contract 及 if we modif your specifications would you consider a larger order 在国际商务谈判中 条件问 句有许多特殊优点 1 1 寻求共同点 寻求共同点 如果对方拒绝我们的条件 我们可以另 换其它条件构成新的条件问句 向对方作出新的一 发盘 对 方也可用条件问句向我方还盘 双方继续磋商 互作让步 直 至找到重要的共同点 2 2 互作让步 互作让步 用条件问句构成的发盘和提案是以对方接 受我方条件为前提的 换句话说 只有当对方接受我方条件时 我方的发盘才成立 因此我们不会单方面受发盘的约束 也不 会使任何一方作单方面的让步 只有各让一步 交易才能达成 3 3 获取信息 获取信息 如果对方对我方用条件问句构成的发盘进 行还盘 对方就会间接地 具体地 及时地向我们提供宝贵的 信息 例如 我方提议 what if we agree to a two year contract would you give us exclusive distribution rights in our territory 对方回答 we would be ready to give you exclusive rights porvided you agree to a three year contract 从回答中 我们可以判断对方关心的 是长期合作 新获得的信息对以后的谈判会很有帮助 4 4 代替代替 no no 在谈判中 如果直接向对方说在谈判中 如果直接向对方说 no no 对方会对方会 感到没面子 双方都会感到尴尬 谈判甚至会因此陷入僵局 感到没面子 双方都会感到尴尬 谈判甚至会因此陷入僵局 如果我们用条件问句代替 no 上述的情况就不会发生 例如 当对方提出我们不能同意的额外要求时 我们可用条件问句问 对方 would you be willing to meet the extra cost if we meet your additional requirements 如果对方不愿支付 额外费用 就拒绝了自己的要求 我们不会因此而失去对方的 合作 六 避免跨国文化交流产生的歧义六 避免跨国文化交流产生的歧义 国际商务谈判大多用英语进行 而谈判双方的母语往往又 不都是英语 这就增加了交流的难度 在这种情况下 我们要 尽量用简单 清楚 明确的英语 不要用易引起误会的多义词 双关语 俚语 成语 也不要用易引起对方反感的词句 如 to tell you the truth i ll be honest with you i will do my best it s none of my business but 这些词语带有不信任色彩 会使对方担心 从而不愿 积极与我们合作 跨国文化交流的一个严重通病是 以己度人 即 主观地认为对方一定会按照我们的意愿 我们的习惯去理解我 们的发言 或从对方的发