MBA薪酬设计过程

第 0 页 共 13 页 薪酬设计步骤薪酬设计步骤 第 1 页 共 13 页 一 薪资的构成一 薪资的构成 前提 工资分为 固定工资 短期激励 季度奖励 年奖金等 长期激励 3 年以上的时间跨度 仅针对少数人 福利 企业人人都有 发放与业绩没有 关系 主要是为了提高员工满意度 企业在薪金改造中最重要的是要体现公平 其次才是激励 要提倡全面薪酬的概念 现金收入 非现金收入 培训机会多 企业文化好 生活成 本降低 工作环境好等等 薪酬的设计取决于企业的战略 人力资源所有的行为均来自于企业战略 企业战略决定企 业的整体薪金水平是领先于市场还是落后于市场 是采取低端高于市场进人培养逐步补充 高端 还是高端高于市场 以便于吸引高端人才进入企业 工资总额预算 本年度预计销售总额 上年度实际销售总额 上年度薪资总额 二 薪酬管理 3E 薪酬的核心思想 均衡性 一一 均衡均衡 Equity 1 外部均衡 Extrena equity 在所处的市场中 1 每个岗位的工资水平可比于市场上的相应岗位的水平 2 每个岗位都拥有自己的劳动力市场 是各不相同的 不能用同一标准来衡量 2 内部均衡 Internal equity 岗位贡献度 价值 1 每个岗位的工资水平要和岗位价值成正比关系 甲岗位薪酬 甲岗位价值 乙岗位薪酬 乙岗位价值 丙岗位薪酬 丙岗位价值 3 个体均衡 1 同一岗位上不同的人 他的工资水平要和他的业绩成正比例关系 2 薪酬幅度太窄将违背个体均衡 二二 影响薪酬市场价格的因素影响薪酬市场价格的因素 1 该岗位被新技术和资金取代的可能性 资金取代 外包 2 被其他类型人才填充的可能性 国外律师资格证 进入劳动力市场的壁垒 3 风险性 岗位是否消失 寻呼员 导游 软件工程师 不稳定 物流零售 稳定 4 稀缺性 育成性 时间长短或无人干 如超级鼻子 第 2 页 共 13 页 5 社会价值 三三 岗位要素选择的标准岗位要素选择的标准 即评估因素即评估因素 1 易于量化 2 易被管理层和员工接受 3 可适用于多数岗位 用一套标准评估大多数岗位 四四 职位评价因素的比重职位评价因素的比重 1 对企业的影响 38 2 监督管理 下属数量 质量 11 3 责任范围 广度 重复性 13 4 沟通技巧 8 5 任职资格 学历 经验 16 6 解决问题难度 11 7 环境条件 3 五五 key job 的选择标准 的选择标准 20个基准岗位 个基准岗位 1 兼顾高 中 低职位 2 兼顾各部门 3 能找到市场上的对应岗位 六六 成立评估小组成立评估小组 1 评估小组成员不少于 5 人 人数以奇数为好 也不易超过 10 人 2 人员组成 1 人力资源部 1 2 人 下级 1 人 上级 1 人 2 财务部 1 人 薪酬了解会有助于薪资方案的通过 3 关键业务部门的经理或骨干或熟悉业务人员 2 3 人 4 对企业较熟悉的人 6 公司高管层 1 人 7 人力资源顾问 1 人 3 活动方式 评估小组 各业务高管层 一起在现场评估出相应分值 4 评估小组活动步骤 1 让部门经理选出每个部门的高 中 低 3 个岗位 由人力资源部汇总成 20 个 2 同上级主管领导评估本部门所有岗位 第 3 页 共 13 页 3 先对评估成员进行评估培训 培训后试作几个岗位 并由总经理最后把关 不提倡把 key job 明确说成是关键岗位 可称为基准岗位 岗位设计 Job design 工作分析 Job are lysis 工作说明书 岗位测评 七七 回归拟合 求回归拟合 求R2 Regression 1 将鼠标点在 Excel 表格空白处 然后点击主菜单栏上的 柱状图 图标 2 在弹出的窗口中选择 X Y 散点图 点击 下一步 3 在弹出的窗口中点击数据区域填写框右边的红色钮 选择数据 总点数与市场价格 继续 点击 下一步 3 项 最后点击完成 4 在弹出的图表上点击图中散点图的小点 按鼠标右键 选择 添加趋势线 选择 指数 线 再点击 选项 选择 显示 R2 再点击确定 X 轴 表示岗位点值 反映内部均衡性 Y 轴 表示岗位的市场价格 反映外部均衡性 R2 0 8 R2 越大 说明图中的散点离抛物线越近 八八 点值分段 工资分级点值分段 工资分级 1 点值分段 即从最小点至最大点间分成若干段 2 若干岗位点值落在某一个段内 即形成一个工资级别 3 工资级别不易太多 最多不超过 25 级 否则造成幅度窄 级别多 级差小 4 在分段时一般不等分 而是从低分段到高分段递增 5 在分段递增时 高一级的跨度数值是低一级的 1 15 倍 6 高端岗位对企业的价值贡献差异大 所以使用普通尺度 刻度稀疏 即可衡量和区别 大 步慢跑 而低端岗位的价值贡献差异小 必须用更精细的标准来衡量和区别 小步快跑 7 工资分级的参考标准 人员数量相应工资级数 第 4 页 共 13 页 2 3 万人22 23 级 1 万人左右19 级左右 5000 6000 人17 18 级 2000 4000 人16 17 级 1000 人左右14 15 级 500 600 人12 级左右 100 400 人10 11 级 100 人以下6 7 级左右 一般情况大一级是 小一级的 1 15 倍 8 小步快跑 大步慢跑范例 级别序号相应的评估数值 1110 130 2131 156 3157 186 4187 223 5224 266 6267 318 7319 380 8381 445 9446 543 10544 650 9 工资级别分段公式 名词解释 级别数值富余量 因为只选择 20 个 key job 进行评估 很有可能设评的岗位 的分数比量小值还小 或比最大值还大 所以在工资级别的最大 最小值上要留有一定的富余量 中点值 以落在该级内的各岗位的市场价格的平均值为中点值 中位数 一组数据由大到小或由小到大 位于最中间位置的 1 个或 2 个数 即为中位 第 5 页 共 13 页 数 奇数时为 1 个 偶数时为 2 个 可取其平均数 公式 MEDIAN F1 F10 10 中点值一般有 10 分位 25 分位 50 分位 中位数 75 分位 90 分位 第九步 高端 90 分位 0 85 中端 50 分位 1 15 低端 75 分位 0 9 没有市场数据的公司 可以用企业内部相同职位的实际工资计算 九九 Smoothing 数据光滑化 数据光滑化 步骤 1 在 Excel 表格状态下 点击主菜单栏中的 工具 图标 点击 加载宏 2 在弹出的窗口中点击 分析工具库 和 分析工具库 VBA 函数 点击 确定 3 再点击 工具 图标 选择 数据分析 再选择分析工具中的 回归 点击确 定 4 在弹出的对话框中输入 X 工资级别 和 Y 级别中各岗位中点值的平均数 的数据 即点击输入区域右角的红色小按钮 X Y 输入后再点击残差中的 残差 和 标准残差 点击 确定 5 上述使用的公式即为 LOG10 中点值求对数 6 依据第 5 步求出 预测 Y 7 使用公式 POWER 10 预测 Y 求出倒回的原始数 8 点击菜单栏下的 图表 图标 选择 X Y 散点图 输入数据 X 为工资级别 Y 为 倒回原始数 点击完成 数据光滑化即完成 十十 将等比级差调为不等比级差将等比级差调为不等比级差 1 计算级差的公式 Progression 等比级差 本级中点值 下一级中点值 下一级中点值 即 某级级差为 30 意味着本级比下级高 30 2 调为不等比级差 可参考以下经验数据 高端级差调整范围 30 45 中端级差调整范围 20 30 低端级差调整范围 10 15 调整级差公式举例 上一级工资 本级中点值 1 上一级增长百分比 第 6 页 共 13 页 下一级工资 本级中点值 1 上一级增长百分比 3 修正级差 找出 计算出市场价格的 25 50 75 90 分位线 依据企业战略 确定高中低端的分位线 调整级差 修正步骤 1 假定基数 以原始等比级差为基数 2 依据第 2 步经验数据调整原始等比级差 3 得到一个不等比级差 再与分位数进行比较 4 根据比较结果再进行调整 十一十一 领先滞后调整领先滞后调整 工资级别与幅度之后 在一段时间 至少一年 不易变动 而市场价格却始终在进行着或大 或小的变化 如何在市场上比其他企业更有优势 更能适应这种变化 企业可在最初设定 薪酬 级 与 等 时 就提高或降低一定的百分点 领先有风险 成本高 滞后则无吸引力 不易招聘相关人才 领先 滞后调整可以解决新进员工与老员工的工资差异 新的中点值 即中点值领先 滞后 不等比的中点值 1 中点值调整比例 一般无需每个岗位增长 10 可分成三个段 高 中 低 十二十二 人为设定级幅度人为设定级幅度 1 级幅度 本级最大值 本级最小值 本级最小值 即 级幅度 40 说明最大值比最小值高出了 40 级幅太大 意味着两级重叠度太高 级幅度太小 两端无重叠 易出现 第 7 页 共 13 页 级幅度适宜 2 级幅度的经验数据 高端 45 60 中端 30 45 低端 20 30 级幅度体现个体均衡性 由低端到高端 级幅度越来越大 原因 1 级幅度与业绩有关系 将业绩求导便得出差异 2 高端业绩好坏的差异空间大 而低端岗位业绩好坏的差异空间小 3 高端岗位较低 低端岗位的在职年限相对长一些 4 岗位工资制的缺点 出现封顶 好的职业生涯规划应界定在职年限 一般为 2 年 在职年限 7 或 8 年 可求出一个平均 年限 依此上下浮动 十三十三 求出最大 最小值求出最大 最小值 公式 二元一次方程 级幅 最大值 最小值 最小值 中点值 最大值 最小值 2 解 最小值 中点值 1 级幅 2 最大值 最小值 1 级幅 小技巧 若想将类似于 5439 这样一类个位和十位非零的数变为个位和十位均为零的数 如 5430 或 5400 则可使用以下公式 第 8 页 共 13 页 个位数为 0 公式 Round 最低点或最高点的数值 1 个位 十位均为 0 公式 Round 最低点或最高点的数值 2 1 2 表示调整为 0 的位数 如 后三位均为 0 则为 3 以此类推 十四十四 求出重叠度求出重叠度 本级重叠度 大一级的最大值 本级最小值 本级最大值 本级最小值 1 重叠度的特点 1 呈现从低到高逐渐增长的趋势 而到高端又会变小 2 重叠度不应大于 50 3 不应出现跨级重叠 4 当重叠度为负数时 可以调整以下项目 a 调整级幅 b 调整级差 在回归拟合图表中调整 c 还为负数 则可减少工资级别数 如 16 级减为 11 级 十五十五 调整级幅 级别数 级差调整级幅 级别数 级差 十六 测评 20 个 key job 以外的其他岗位 纳入相应工资级别 如果测评结果显示 该职位现有人员实际工资比 测评级别 低 则以 绿圈 表示 高 则以 红圈 表示 如出现大量 红圈 则说明级别低了 现有人员收入水平比市场价格 高 如出现大量 绿圈 说明现有人员收水平比市场价格低 经验数据 固定工资 变动工资 高端 80 20 中端 80 20 低端 70 30 差异化高薪 黄圈 调整幅度小 绿圈 1 建议不要普调 2 建议用 1 2 年 分 2 3 次调工资 调整的幅度一般不超过 15 红圈 工资太高的处理 第 9 页 共 13 页 1 冻结 不长工资 2 提高业绩目标 3 晋升或晋级 在岗位不变的情况下 工资进级 不影响组织结构 加官进爵 加官即晋升 相当于一个工资级别中的各个 等 进爵即晋级 相当于从低一级工资级别升上高一级别 4 延迟发放 a 把一部分工资 总额的 20 40 留至年底发放 b 把一部分工资 总额的 10 左右 提前发放 如对应届毕业生或生活困难的员工 5 忍耐 规定某些级别可以超过一定百分比 实际上变成了两个工资级别 系列 即 牺牲内部求得外部均衡 注意 不要将整个部门的各个岗位放入一个同一系列 而是要求 针对某个岗位可以超出一定的幅度 即宽幅薪酬或宽带结构 三 调薪与奖金 调薪分为晋升调薪和业绩调薪 一 晋升调薪 1 就近上靠 1 2 等 即从一个工资级序上升到高一级工资级序时 第一该岗位的薪酬不要 定在高一级的最低等上 而应上靠 1 到 2 个等 第二该岗位是否晋级 即爵 由人力资源部 确定 而在该级里该岗位应在哪一等 加官 由其直接上级确定 2 公式 CR 个人实际工资 所在级别的中点值 比照原有的 CR 设定出新的 CR 如升级后所在级别的中点值为 X 则其升级后的工资不超 过原 CR 乘以 X 即工资增长百分比不超过两级的级差 增长额不超过两级最小值的差额 二 业绩调薪 1 对随意提出的加薪要求 要有技巧地进行 拖 硬 卡 硬 按政策执行 到年底 12 月 10 日 25 日 进行薪资回顾 按每年平均增长 5 增长率 CR 10 24 25 越来越大 5 A调薪百分比 20 8 B10 第 10 页 共 13 页 16 C3 40 D0 E0 2 CR 越高 调薪百分比越小 1 减缓封顶 2 符合通常意义下 人们的收变化趋势 开始时 收入增长较快 随着年限的增加 收增长趋于平缓 求导得出最后的增长率 呈下降趋势 3 新进人员业绩提升空间大 符合激励的特点 4 CR 每个人的工资 每个人对应的中点值 工资总额 中点值之和 实例 如果公司的 CR 0 8 说明公司工资整体水平在中点值的 80 处 年底要加薪 5 则今年的 CR 去年的 CR 去年的 CR 5 即 0 8 0 8 0 05 0 84 公司全年薪酬预算 原有人数 新增人数 所在级别中点值 今年的 CR 12 个月 年底调薪同明年预算有关 问题 去年的 CR 是 0 8 今年上调 工资 5 即今年的 CR 是 0 84 明年又上调 5 明 年的 CR 是 1 72 如果每年上调 5 那么公司的 CR 会随着年限的增加而变大 是否会产 生庞大的工资总额 使公司无法承担 回答 首先 调薪的百分比是由企业依据经营情况和战略需要做的 是可控的 第二 企 业里的人员是流动的 一些员工 特别是高端 高薪员工 因为薪酬上涨过缓 大步慢跑政 策 或发展空间狭隘 或身体 年龄 家庭等原因而离开公司 导致工资总额一定程度的 下降 而新进员工的薪酬又不会一步到位 而是逐步上升的过程 因而不会出现问题中所 说的情况 工资总额在一个长期范围内来看 总体变动不大 5 去年的 CR 每个岗位职级的中点值 去年年底人数 去年工资总额 如果有某级的工资特别高 有可能出现预算不够用 建议最好用各级的 CR 计算 而不 要用公司整体的 CR 计算 同时建议按调薪百分比调薪 3 变动工资分高端变动大 低端变动小 变动工资的三个公式 每个人的实际资金 目标资金 绩效考核系数 目标资金 本级别中点值 12 个月 变动工资 固定工资 第 11 页 共 13 页 实际工资 12 个月 变动工资 固定工资 其中实际工资 80 或 70 或 90 是固定工资 20 或 30 或 10 是固定工资延迟发放的部分 设定变动工资与固定工资的比值 根据这个比值 计算得出变动工资 当按公式算出的资金额同预算资金额不符时 目标资金要下调 基准奖金 目标奖金 绩效系数 公司业绩系数 即调节系数 公司业绩系数 实际业绩金额 实发业绩金额 个人奖金 个人预算资金 预算金额 实发金额 过度关注个人业绩 第二种算法 个人资金 预算奖金 岗位系数 每个人的考核分数 每个人的考核分 岗位系数 1 第二种算法会扭曲考核系