第六章连锁企业员工绩效考评ppt课件.ppt

第六章 连锁企业员工绩效考评 主要内容 有效评估系统的作用有效的绩效评估系统的标准评估工具的类型评估系统的设计 一 有效评估系统的作用 提高工作绩效作正确的雇佣决策把工作不满意和流动减到最低程度 1 提高工作绩效 有效的绩效评估系统能够以两种途径来提高雇员工作绩效 指引雇员的行为趋向于组织的目标 监督雇员行为以确保那个目标得以实现 2 作出正确的雇佣决策的依据 绩效评估系统经常为制定雇佣决策提供信息 如加薪 升职 解雇 降级 调动 培训和试用期结束 3 把工作不满意和流动减到最低程度 如果雇员得到他们认为不准确和不公平的评分 他们就会十分气愤和失望 有效的评估系统能够帮助雇主留住其雇员 特别是最好的雇员 因为这样的雇员渴望在一个他们认为公平 进步和有朝气的气氛中工作 而有效的绩效评估系统有益于这种感觉的形成 二 有效的绩效评估系统的标准 评定表格的质量评定的准确性 1 评定表格的质量 在绝大多数组织中 经理们使用一种标准化的表格来评定雇员的工作绩效 要想有效 表格必须具备 相关性清晰的绩效标准 相关性 相关性是指评定表格包含必要信息 包括评估绩效的所有相关的标准 欠缺 的评估表可能引导雇员的行为偏离组织的目标 不包括与工作绩效无关的标准 当不相关的标准被包括在评定表格中时 就发生标准走样 致使人们以与工作无关的因素对雇员进行不公平地评价 清晰的绩效标准 绩效标准指明期望雇员达到的绩效水平 这样的标准应该清晰地被规定 以便雇员确切地知道公司对他们的期望是什么 2 评定的准确性 准确的评定反映雇员的实际工作绩效水平 当评分不能准确反映雇员的绩效水平时 雇员们将会对该系统失去信任 造成士气和流动的问题 影响评定准确性的因素有 宽厚性错误和严厉性错误趋中性错误光环效应评估者使用隐含人格理论近因性错误 评定错误和错误产生的原因 A 行政程序B 规定得不好的评定标准C 记忆衰退D 政治性的考虑E 不完整的信息F 评定者缺乏自觉性 1 宽厚性错误和严厉性错误 当评定者提供不应该的高评分时 发生宽厚性错误 当评定者提供不应该的低评分时 发生严厉性错误 当评定者犯这些错误时 企业就不能为雇员提供有关他们绩效的有用的反馈 当绩效标准被规定得很模糊时 最经常会发生宽厚性错误 有目的地给予宽厚性和严厉性评分的原因 2 趋中性错误 当评估人有目的地避免给出极端的评分 即使这种极端的评分有正当的根据 就发生趋中性错误 趋中性错误发生的原因 严格的行政程序评定量表的端点被不现实地加以规定 光环效应 当评估者对一个雇员的总体印象以一个具体特点诸如智慧或容貌为基础时 发生光环效应 当评定标准模糊和评定者不能自觉地填写表格时 最能发生光环效应 4 评估者使用隐含人格理论 有时 评定者不能够观察到工人的绩效的各个方面 所以当填写评定表格时 必须 填空 当这种情形产生时 某个评定者可能首先按照被知觉到的人格类型把雇员分类 例如 一个认真的人 一个懒惰的人 一个狡猾的人 然后 评定者估计 这类人 在那个正在被评定的未观察到的行为上表现如何 如 早到 认真 注意细节 当评定者基于他们的隐含人格理论作假定时 组织就不能够识别雇员的具体优点和缺点 5 近因性错误 大多数组织要求一年对雇员评估一次 当评定雇员的某一具体特点时 评定者不可能回想起在整个评估阶段中发生的与雇员相关的所有工作行为 不能回想起这种信息 称为记忆衰退 记忆衰退的通常结果是近因性错误的发生 评分受到较易记住的近期事件的巨大影响 不恰当反映近期事件的评分会表现雇员在整个评定期间个人工作绩效的某种错误画面 三 评估工具类型 评估工具比较 1 雇员比较系统 雇员比较系统 雇员的绩效是通过与其他雇员的绩效相比较来评价的 换句话说 雇员比较系统是用排序 而不是用评分 排序的方法有 简单排序 要求评定者依据工作绩效将雇员从最好到最差排序配对比较 是评定者将每一个雇员相互进行比较 强制分布 要求评定者在每一个优胜档次上 如 最好 中 最差 都分派一定比例的雇员 雇员比较系统的优缺点 优点 成本低 实用 评定所花费的时间和精力非常少有效地消除了某些评定误差 宽厚性错误 居中性错误 通过强制使评定者具体指出绩效最好的人和最差的人 从而使雇佣决策 如提薪和晋升 更容易做了 缺点 判定绩效的评分标准是模糊或不实在的 评分的准确性和公平性差 没有具体说明一个工人必须做什么才能得到好的评分 不能充分地指导或监控雇员行为 不能公平地对来自不同部门的员工的绩效进行比较 2 图解式的评定量表 一个图解式评定量表 GRS 向评估者展示了一系列被认为是成功工作绩效所必需的个人特征 例如 合作性 适应性 成熟性 动机 每一特征都伴有一个5分或7分的评定量表 量表上的分数用数目和 或描述性的词或短语加以规定 用以指示不同的绩效水平 图解式的评定量表的优缺点 优点 实用 开发成本小 是适用于组织中全部或大部分工作的一种形式 缺点 不能有效地指导行为不能提供一个良好机制以提供具体的 非威胁性的反馈主观 评定的准确性差 3 行为锚定式评定量表 行为锚定式评定量表 BARS 要求评估者根据个人特征评定雇员 典型的行为锚定式评定量表包括7个或8个个人特征 被称作 维度 每一个都被一个7分或9分的量表加以锚定 行为锚定式评定量表是用反映不同绩效水平的具体工作行为的例子来锚定每个特征 一个用行为锚定式评定量表评定大学教授工作的例子 行为锚定式评定量表的优缺点 优点 具有指导和监控行为的能力 行为锚使雇员知道他们被期望表现哪些类型的行为 给评估人提供以行为为基础的反馈的机会 缺点 耗费时间和精力很难选择某个水平上的代表行为有时一个雇员会表现出处在量表两端的行为 评定者不知应为其分配哪种评分 4 行为观察量表 行为观察量表 BOS 包含特定工作的成功绩效所要求的一系列合乎希望的行为 评估者通过指出雇员表现各种行为的频率来评定工作绩效 一个5分的量表被分为 极少或从不是 1 到总是 5 通过将雇员在每一行为项上的得分相加得到总评分 高分意味着一个人经常表现出合乎希望的行为 例 为酒和药物方案的顾问工作所设计的行为观察量表的一个部分 行为观察量表得优缺点 优点 受主管和经理的欢迎者不用选择最能描述一个员工的绩效水平的行为具有指导和监控行为的能力 行为锚使雇员知道他们被期望表现哪些类型的行为 给评估人提供以行为为基础的反馈的机会 缺点 耗费时间和精力 5 目标管理 目标管理 MBO 是一种管理系统 它通过使每个雇员都为完成组织使命而努力来实现组织的有效性 目标管理过程包括 目标设定规划评价 目标设定 设定目标开始于组织的最高层 他们提出组织使命声明和战略目标 目标设定过程然后通过组织层次住下传递至雇员个人 个人目标如果完成应代表最有助于该组织战略目标实现的结果 在大多数情况下 个人目标是由雇员及其主管相互制定的 在那时 他们也设置了特定的绩效标准并决定如何测量目标的完成 关于一种目标管理形式的例子 规划 在做规划时 雇员和主管共同工作以认清达到目标的潜在障碍 并设计战略来克服这些障碍 双方阶段性地聚地一起讨论雇员的进步 并记下和确认由于组织环境所迫而造成的目标方面的任何改动 评价 在最后阶段 依据原来同意的标准来评价雇员目标完成情况 多数情况是每年进行一次最终评价 作为对雇员绩效有效性的某种测量 目标管理的优缺点 优点 目标管理使雇员知道期望于他们的是什么 从而把时间和精力投入到能最大程度实现重要的组织目标的行为中去 当目标具体而具有挑战性时 当雇员得到目标完成情况的反馈以及当雇员因完成目标而得到奖励时 他们表现得最好 目标管理较为公平 因为绩效标准是按相对客观的条件来设定的 因而评分相对地没有偏见 目标管理相当实用且费用不高 必要的信息通常由雇员填写 由主管批准 修订 目标管理也使雇员及主管之间的沟通变得更好 讨论 球队教练没有赢得重要比赛 是否应该被解雇呢 目标管理的优缺点 缺点 没有具体指出达到目标所要求的行为 对于新雇员来说是一个问题 目标管理也倾向聚焦于短期目标 即能在每年年底加以测量的目标 结果 工人们可能会试图达到短期目标而牺牲长期目标 如 棒球经理 目标管理中目标的成功实现可能部分地归因于员工可控范围之外的一个因素绩效标准因雇员不同而不同 因此 目标管理没有为比较提供共同的基础 目标管理经常不能被使用者接纳 有些经理会担心雇员参加目标设定而夺取了他们的职权 雇员也经常不喜欢目标带来的绩效压力和由此产生的紧张感 四 评估系统的设计 步骤1 获取对该系统的支持步骤2 选择恰当的评估工具步骤3 选择评定者 们 步骤4 确定评估的恰当时间安排步骤5 保证评估公平 步骤1 获取对该系统的支持 一个评估系统如果没有全体人员的支持 就不能完全成功 赢得高层经理的支持 高层经理必须同意将系统推广 投入充足的资源 寻求雇员投入 鼓励使用者 经理和工人 参与系统的规划与开发会加强对它的支持 成立一个由代表将要使用的系统所影响到的不同群体的组织成员构成的特别工作组 该组将被授权 设计一项逐步地开发 贯彻和实施该系统的方法 步骤2 选择恰当的评估工具 开发者要考虑的三个最重要的因素 实用性成本 评估系统的成本包括开发成本 如 建构一项评估工具的成本 执行成本 如 培训评估者 编写书面指南的成本 使用成本 如 评估者定时观察 评定和给出绩效反馈的成本 和隐蔽成本工作性质 选择评价工具依赖于实际上能收集到的关于某个特定工作的数据类型 当试图在一种以行为为基础的方法 如行为锚定式评定量表或行为观察量表 与一种结果取向的方法 如目标管理 之间作选择时 企业应使用下列标准 如果评估者知道该工作所需要的行为并有机会观察那一行为 使用以行为为基础的方法 如果可以得到有效的产出测量 用结果取向方法 如果以上情况都存在 可以用两种或其中任一方法 如果以上情况都不存在 用图解式评定量表 一般来说 总经理 管理人员或专业人员通常以结果为基础被加以评定 较低层的雇员经常按行为或特征取向的标准被加以评定 步骤3 选择评定者 们 主管评分 现今在大约98 的实践里的绩效评估是直接主管的责任 主管最熟悉雇员的工作为主管提供了一种引导和监督雇员行为的方法 对下属的职权或控制 同事评分 同事们则经常以一种不同的 更现实的眼光来看待雇员们的工作绩效可以帮助消除偏见 并导致雇员对评估系统的更多接受使用同事评分来补充主管的评分可以帮助形成关于个人绩效的一致性意见组织的奖励系统的竞争性质和友谊会影响到同时评分的有效性自我评分 作为一种评估工具 可能并不有效自我评分可用于雇员开发 步骤4 确定评估的恰当时间安排 有些企业在一年中的固定时间点评估所有雇员 另有一些企业则在雇员的受雇周年日期 用阶段性日程表来评价 频繁的评估 比较浪费时间评估之间相隔时间长会会使评估者们很难记住在那个时期里发生的所有的相关事件 建议 评估者们必须保存雇