XX集团管理人才梯队培养方案

1 5 XXXX 管理人才梯队培训方案管理人才梯队培训方案 一 一 XX 管理人员梯队培养计划概要管理人员梯队培养计划概要 一 一 项目类别项目类别 1 针对中层梯队人才 在职潜力优秀主管 潜龙计划潜龙计划 2 针对高层梯队人才 在职潜力优秀部长 腾龙计划腾龙计划 二 培养目的 二 培养目的 培养具有 培养具有 XX 魂的魂的 XX 管理人 管理人 1 XX 集团 2013 年将进入快速扩张及跨越式阶段 配合公司人才战略 需要一批有发 展潜质的人才纳入人力资源开发体系 通过实施基于公司发展战略的培养计划 发挥 梯次核心人才中坚力量的作用 2 指导和规范后备人才梯队的培养工作 建立后备人才的造血机制 3 解决如何尽快发掘培养新干部的问题 三 培养原则 三 培养原则 1 选有所用的原则 潜入后备管理人才库的人员 应有明确的职涯规划和任用职位 2 持续性原则 后备管理人才培养工作至少每两年开展一次 保证优秀人才生生不息 3 共同培养的原则 培训方案由集团人力资源部提出 集团部室及子公司作为培养基 地 共同实施培养计划 四 组织形式 四 组织形式 1 集团人力资源部及培训部负责组织实施梯队人才培养工作 并为各公司及部门人才 培养工作提供支持 2 各部门负责所在部门的后备人才培养 并配合人力资源部实施相关人才培养工作 二 二 XX 管理人才梯队培养项目程序管理人才梯队培养项目程序 一 甄选 一 甄选流程流程 1 梯队人员选拔标准 梯队人员选拔标准 认同 XX 企业文化及核心价值观 德才 才德 忠诚 专业 敬业 创新 勇敢 2 入库程序入库程序 2 5 1 报名报名 部门组织推荐 或由个人自己报名 提交至人力资源部 2 初选初选 基本资格条件筛选 人力资源部组织 职业性向测试 性格测试 中层梯队和高层梯队同时进行 能力潜质考核 笔试和面试 分中层梯队和高层梯队两个群体 人力资源部牵 头组织 各部门和公司领导相关方共同参与考评 3 复选复选 高层领导一对一职业规划面谈 4 公示结果公示结果 选拔结果将通过公司 OA 平台公示 在 XX 形成激励效 公示批准 后的各梯次后备人才正式进入后备人才库 二 梯队对照表 二 梯队对照表 储备级别储备级别潜龙人才库潜龙人才库腾龙腾龙人才库人才库 推选来源主管 骨干员工部长 副部长 名额 上限 由集团 HR 拟定由集团 HR 拟定 资格条件由集团 HR 拟定由集团 HR 拟定 考核 1 阶段考核 取消不合格者梯队 资格 2 其他关键岗位考核优异者后补 之 1 阶段考核 取消不合格者梯队资格 2 公司其他中层人员考核优异者后补之 晋升 晋级公司部长级岗位空缺时优先替补权公司总监级岗位空缺时优先替补权 三 三 XX 管理人才梯队建设培养实施管理人才梯队建设培养实施 一 实施方式 一 实施方式 1 培养模型 培养模型 TATC TATC 是以教育训练教育训练 Training 个人提高个人提高 self Arise 行动学习行动学习 Task assignment 导师辅导导师辅导 Coaching 为核心环节的后备人才培养体系 2 具体培养方式 具体培养方式 培养类别培养类别培养培养方式方式主管部门主管部门考核方式考核方式说明说明 中中 层层 梯梯 队队 高层高层 梯队梯队 3 5 专项课程 培训 培训部 培训总 结表 及 质量考核 运用内外部资源进行管理知识 技能类相关课程的集中学习与 研修 学历提升 课程研修 培训部 提交毕业 证 结业证 由公司指定或个人申请参加公 司外的培训学习活动 包括各 种学历提升和课程研修班如 EMBA MBA 等 外部专业机 构组织的公开课 论坛 交流 会等 教育训练教育训练 外部考察培训部 提交考察 报告 外 训次数及 质量考核 根据工作需要 被培养人被委 托到异地参加相关的考察 参 观 培训 交流等 以此增强 对标杆企业的学习 增长职员 见识 促进各项创新实践在公 司的落地 成长沙龙培训部 提交分享 总结 针对人才库梯队人员定期举行 成长沙龙分享 进行经验交流 与分享 书籍阅读培训部 提交读书 心得 通过阅读各类对岗位有帮助的 优秀书籍 获取各方面知识 技能及素养的提升 个人提高个人提高 资格认证培训部 提交资格 证书 通过参加各部门或协会举办的 职称 职业资格培训和考试 取 得相应资格认证 一带一 导师辅导 人力资源 部 提交导师 辅导记录 一带一 即每名管理人员 至少带一名直接的下级人员 同时 另一方面每一名员工确 保有一名上级作为其职业辅导 人 导师辅导导师辅导 高层面谈 人力资源 部 提交面谈 表 与公司高层管理者接触 定期 进行职业规划面谈 行动学习行动学习在岗历练 人力资源 部及育人 部门 提交报告 心得 案 例或考核 主要是让后备梯队人员主导相 关工作项目 通过实际工作历 练 促进理论与实践相互结合 4 5 轮岗实践 人力资源 部及育人 部门 表 在公司允许的前提下 且本岗 位工作熟练的基础上 可以采 取跨部门跨专业工作实践锻炼 二 内容来源 二 内容来源 1 公司发展战略 文化导向及干部管理政策要求 2 职业生涯规划及测评结果作为制定培养计划 个性化 重点内容的参考依据 3 梯队人员自身专业提升需求 自我选择外部培训机构举行的各类培训或认证 4 公司内部举办的各类专业序列培训课程 三 公司内部培训课程支持 不含外派课程 三 公司内部培训课程支持 不含外派课程 20132013 年年 XXXX 管理梯队培训规划管理梯队培训规划 通用技能及阶梯培养通用技能及阶梯培养 序号序号项目项目培训课程培训课程课时分布课时分布培训对象培训对象考核考核 有效沟通 4 课时 管理者胜任力素质 4 课时 非职权影响力 4 课时 积极心态 4 课时 1 潜龙计划 储备部长 职业生涯规划 4 课时 潜质主管 至少完成该 系列的 80 的课程内容 16 课时 管理者角色认知 4 课时 有效激励 4 课时 辅导他人 4 课时 压力管理 4 课时 2 腾龙计划 储备总监 领导的艺术 4 课时 潜质部长 至少完成该 系列的 80 的课程内容 16 课时 四 培养内容 四 培养内容 1 公司安排 共性需求 管理基础知识 管理技能 自我管理 管理他人 管理团队 管理工作等 2 个人选择 个性需求 业务能力短板 管理实务操作 项目管理 成本管理 品 质管理等 3 社会组织 社会培训机构 学校举办的各类管理培训 专业序列培训 学历 提升培训等 五 过程管控 五 过程管控 5 5 1 沟通机制 加强与后备队的沟通 了解其所思所想并及时解决相关问题 解除 其后顾之忧 2 反馈机制 及时将学员课堂表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管 3 考核机制 实施阶段性考核 对优秀者给予表扬激励 表现一般者给予相应要求和 压力 六 培养考核 六 培养考核 1 考核指标 集团 HR 拟定填写 2 考核数据记录 分教育培训 个人提高 导师辅导 行动学习四大培养内容 每大 类根据实际培养情况进行细分 比如课堂表现 培训总结提交 读书心得 工作历练 表现 工作案例发表 转训次数 转训质量评估 考察报告撰写质量评估等 3 考核结果运用 实施阶段考核 考核得分 80 分 含 以上者为合格 合格者继 续培养 不合格者潜出梯队培养人才库 4 每位梯队人员必须确定一位培养导师 培养导师根据培养目标 每月对培养过 程进行效果反馈记录 定期向人力资源部报备 人力资源部进行跟踪整理 分析培 养效果 以便及时做出方案调整 四四 退出 退出及处罚及处罚机制机制 1 梯队人员在培养期间岗位发生离职 可停止培养 2 培养期间梯队