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企业管理案例 目录 案例一 联想的薪酬就这样和国际接轨案例二 美特斯邦威 虚拟经营 案例三 掉渣儿烧饼为何短命案例四 UT斯达康 一家好公司为何会失败案例五 变身垂直管理痛下决心搞 整风 案例六 麦当劳汉堡包大学参观记案例七 牧羊犬与放牧人的角色抉择案例八 一个小企业的财务管理之道 案例一 联想的薪酬就这样和国际接轨 自联想收购IBMPC业务后 一家中国企业如何设计一种兼顾本土和国际行情的国际薪酬体系 一直受到人们关注 如今 杨元庆2175万港元的高薪再一次把公众视线聚集到联想集团的薪酬问题上 这样的收入在美国也不算低了 但我们内部员工的工资却比美国低多了 一位不愿透露姓名的联想集团员工说 联想集团虽然从收购IBMPC时就进行了薪酬的国际化调整 员工薪酬体系也发生了相应变化 但与国际化接轨的目标还没有实现 高管率先与国际接轨联想集团日前披露的年报显示 杨元庆2005财年的年薪为2175万港元 是前年度的424万港元的4倍多 联想集团董事及高薪人士的酬金 由前年度的1270万港元 升至去年度的1 75亿港元 激增12 8倍 杨元庆 以及公司先后的两位洋CEO领取了其中的绝大部分 很显然 联想高管的薪酬率先与国际化接了轨 由于涉及商业机密 记者无从得知杨元庆等高管薪酬的具体构成比例 但众所周知 一般情况下 国际通行的CEO年薪是以底薪为基础 佣金很高 股票期权在工资构成中所占比例较大 鼓励薪水与业绩挂钩 毕竟管理层与业绩密切相关 但奇怪的是 联想第一季的利润跌了很多 杨元庆等高管的薪酬却并没有相应下浮 联想收购IBMPC后 对国内员工的基薪和福利都有所调整和补充 比如增加年金 养老金 补充医疗保险 而对国际员工 基薪不降 但在激励上更兼顾挑战性和可实现性 不久前 联想集团正式对外发布了其 企业年金 计划 联想是国内第一家推出 企业年金 计划的企业 在联想集团主管人力资源的副总裁乔健看来 企业年金 计划不过是联想并购IBMPC之后多项薪酬调整计划中的一项 但比起高管薪酬的国际化速度 员工还是落后了许多 员工薪酬国际化需要软着陆联想认为 国际化不是一蹴而就的事情 联想收购IBMPC后 薪酬制度一直是个令人关注的话题 毕竟 双方的收入落差太大 据了解 联想的策略是原IBM员工薪酬在3年内 至2008年 不变 据原IBM员工透露 以基本工资计 不加奖金 员工福利与员工期权 IBM员工7倍于联想员工 显然 要想实现公平 三年之内 联想必须完成两件事 一是制定一套完整的薪酬方案 这套方案既需要满足联想员工 也需满足原IBM员工 二是让联想集团现在两极分化的工资体系向新的薪酬方案平稳过渡 联想集团表示 公司一直在努力 员工薪酬一体化的目标正在一步步实现 一位在联想工作多年的人力资源经理表示 薪酬国际化需要一个缓慢过程 联想采取的是 软着陆 方式 逐步过渡达成中国员工和海外员工薪酬政策和结构的一致性 目前 联想集团内部员工薪酬两极分化相当严重 为联想集团制定全新薪酬体系的是韬睿咨询公司 其咨询师柴敏表示 薪酬国际化确实不能操之过急 联想的薪酬可分为两部分 一是临时措施 在并购整合这一特殊期间的保留计划中体现 另一个就是在未来 全公司统一的薪酬系统 两套薪酬体系有一个过渡期 乔健也表示 收购前需要确认的是薪酬不会成为并购的风险因素 收购完成后需要确认的是 新的薪酬体系需要哪些技术细节实现 而这些技术细节包括两方面 一是薪酬体系本身的技术细节 二是两套薪酬体系平稳过渡的技术细节 这些细节的实现都需要员工的配合 因此联想对与员工的沟通面谈非常重视 每次方案出来后 人力资源部门会就该方案跟各个团队成员沟通 同时还以电子版等各种形式去通知员工本人 并给员工一页纸的任务书 由员工本人签字确认 从而保证员工能够明确了解自己当前所做的任务与所得到奖金之间的关系 乔健透露 联想薪酬调整的大方向是 在原联想薪酬体系上 或对原联想员工 增加固定工资比例 降低可变薪酬比例 在原IBM工资的体系上 或对原IBM员工 降低固定工资比例 增加可变工资比例 同时 逐步上调联想员工整体收入 最终 所有联想员工实现薪酬一体化 案例二 美特斯邦威 虚拟经营 在从小喜欢裁缝的周成建看来 对服装行业来说几乎不存在核心技术 它的最大附加值就是品牌 做好品牌经营和服装设计 才能使美特斯邦威变成在虚拟链条中处于核心地位的管理型企业 从浙江温州青田县农村走出来的美特斯邦威集团董事长周成建 在当年并没有想到 被他称为 虚拟经营 的服装公司的经营模式 和被列入哈佛商学院的香港利丰集团的案例如出一辙 周成建把那时的想法归结为自己的 灵机一动 虚拟经营这位脾气暴躁只有初中文化 当过农民 做过裁缝 搞过服装批发 不到20岁就开始创业的 温州式 企业家 现在喜欢做有文化况味的事情 他刚刚花费2000万元建立起一座2000平方米的服装博物馆 他现在的另一个身份 是浙江大学的EMBA 10年间 这家出挑的休闲服装公司没有生产过一件成衣 全部由国内200多家服装厂OME 代加工 公司本身也不卖衣服 而是由分散全国的1200多家加盟店销售 正是靠了这种 虚拟经营 模式 周成建已经做到了20亿元的销售额 要知道他经营的品牌是年轻群体的一个品牌 这意味着单品价值不高 也就是意味着一年销售要近2000多万件套 这和耐克等世界顶级品牌运营商已经没有什么差别 利丰的经验而上个世纪80年代到90年代的香港经济 也因为经历了一场与美特斯邦威及其相似的价值链重新组合 获得新的发展空间 上个世纪70年代 现任利丰集团董事长的冯国经还在哈佛商学院任教 他的弟弟冯国伦则刚刚获得哈佛商学院的工商管理学硕士学位 兄弟俩被父亲召回香港振兴家族生意 冯家经营的利丰集团是香港历史最久的贸易公司之一 冯国经开始倡导被他称作 分散生产 的经营方式 利丰集团在香港从事诸如设计和质量控制等高附加值的业务 而把附加值较低的业务分配到其他地区进行 产品真正实现全球化 冯氏兄弟所倡导的 分散生产 方式使香港获得了新生 并使整个经济形势发生了转变 1979到1997年间 香港的贸易地位从全球排名21位上升到第8位 生产转移到内地后 服务业在香港GDP的比重占84 越来越多的行业和他们的CEO们将供应链管理纳入他们的战略过程 推动这一变化的是全球化的竞争格局 当公司只集中于核心业务而将其业务外包时 它们的成功更加取决于它们能否控制在公司以外的价值链所发生的事 管理型企业服装行业是践行这一理论最成熟的行业之一 在从小喜欢裁缝的周成建看来 对服装行业来说几乎不存在核心技术 它的最大附加值就是品牌 做好品牌经营和服装设计 才能使美特斯邦威变成在虚拟链条中处于核心地位的管理型企业 这就像在亚洲金融危机时冯国经预言的那样 一种新的公司模式将会出现 那就是像利丰一样 专注核心业务并施行专业化管理的模式 该集团投资1亿元打造的IT管理系统已正式运行 实现了对上游生产商和下游专卖店的全流程 掌控 这套集管理 生产 销售于一体的信息平台正式投入使用 该系统由制造商资源管理系统 集团内部资源管理系统和代理商资源管理系统共同组成 通过它能够实时掌握每个专卖店进 销 存状况 还可以根据这些数字随时变更生产订单 在供应链管理中 争取软三元 是现代企业寻找的新的利润空间 如果一种消费品的出厂价是1元 其零售价通常是4元 在一个高度竞争的年代 企业很难将出厂价再减少哪怕是一毛钱 而降低流通渠道中增加的3元成本则是可行的 一张订单的处理周期原来要10天 现在只要2天 3天 周成建说 这就是企业的竞争力 回归实体在大家都在做 虚拟经营 的时候 周成建开始反其道而行之 周成建最近忙于在一线城市的CBD考察选址 他计划于2010年前开设100家大型直营旗舰店 在5年之内 该集团还将投资兴建一个核心工厂 按照周成建的设想 未来分别有20 的生产能力和零售终端要在自己控制之下 周的变化源于国际纺织品贸易的风云突变 后配额时代所造成的2005年各类国际贸易摩擦使大量外销订单滞后甚至消失 导致中国20 纺织服装企业开工不足甚至停产现象 国内市场开始被重新认识 在这个节点上 周成建亮出大规模品牌店的举动 计划于2010年前在全国开设100家5000平方米 10000平方米规模的旗舰店 并实现2005年销售额40亿元 2010年100亿元的目标 此举极大地刺激了生产商们的热情 纷纷争抢其内销订单 周成建还要走得更远 资本市场渐渐会纳入他的眼界 放眼望去 已经有现实的样板在前 在香港 白手起家的邢李 火 原 在十年的时间里 通过一系列战略性购并 使思捷由一家本地的代理采购公司发展成为拥有全球Esprit品牌的国际性企业 成为低迷的香港股市中少见的 东方不败 并在2002年年初晋身香港恒生指数蓝筹股 案例三 掉渣儿烧饼为何短命 忽如一夜东风来 长城内外烧饼香 从2006年3月武汉发端 短短十几个月的时间 2块钱一个的掉渣儿烧饼几乎风靡全国大中城市 大街小巷随处可见扔着写有 油而不腻 口感柔和 入口即融 鲜香可口 广告词的牛皮纸袋 掉渣儿烧饼风靡的原因不外乎以下几个方面 一是价格便宜 两三元一个 跟吃个鸡蛋煎饼 来份豆浆油条的价格一样 掉渣儿烧饼具有明显的可替代性 大家喜欢尝个鲜 二是麻辣口味 是大众口味 南北都能接受 三是包装特色 无论门面竹编装潢还是牛皮纸袋包装 都比较新鲜 而且 掉渣儿 名字口语化 容易记忆 还有就是这种排队造成的除了广告效应外 还引发了终端的跟风从众心理 买个尝尝 反正就两三块钱 资本市场为邢李 火 原 提供了弹药 也为Esprit全球整合大业埋下伏笔 思捷相继收购了思捷日本 5 思捷美国及63 思捷国际 位于美国加州的有限责任合伙企业 拥有ESPRIT全球商标权 并将 思捷亚洲 更名为 思捷环球 对中国的企业家而言 现有的数十亿元人民币的销售额 与美国的GAP等品牌一年50亿美元的销售额根本不值一提 国外品牌有能力整合全球资源 包括中国的资源 中国的企业却还没能做到守土有责 可口可乐就是全世界卖糖水的 配料表上不就是水 焦糖色 香料 咖啡因吗 没有什么了不起的 不过 这里面就还有了不起的 香料的配方这玩意是什么 这可是可口可乐最大的商业秘密 据称全世界也没有几个人知道 通常情况下 各国的可口可乐分公司只从美国总公司提取母液 其他成分由分公司添加 像掉渣儿烧饼 在推广过程中 尤其是在最初推广过程中 创始人几乎是倾囊传授 掉渣儿烧饼上撒的那层粉也都坦白了 一点商业秘密都没有了 据称 现在卖配方的 许多都是原来从武汉学的 烧饼店泛滥了 就卖配方赚钱 结果市场越做越烂 市场越烂越卖 形成眼下的恶性循环 第二层金钟罩是专利 对商业秘密的保护 除了可口可乐这样保险箱锁起来卖母液的方式外 还有就是通过申请专利方式给予保护 在专利这个金钟罩下 还有一项就是外观专利保护 像店面特色装潢 牛皮纸袋等可以及时申请外观专利 审查时间相对来说比较短 第三层金钟罩是商标 三军未动 粮草先行 在进行大规模的市场推广前 必须先把自己的商标拿下来 否则就可能给别人做嫁衣 像眼下的 掉渣儿 商标 创始人宴琳起大早赶晚集 剩下只有提异议的份儿了 结果只能是 掉渣儿 成为注册商标时间再推后 最后鸡飞蛋打 产品早过时了 市场凉了 第四层金钟罩是著作权保护 对 油而不腻 口感柔和 入口即融 鲜香可口 广告词以及掉渣儿烧饼的特色广告 完全可以及时向知识产权局申请著作权登记以予保护 不过 和曾经风靡一时的呼啦圈一样 号称 中国式比萨 的掉渣儿烧饼估计同样难逃短命的命运 实际上像掉渣儿烧饼这样的小吃 在国内还有很多 如驴肉火烧 焦圈儿 驴打滚等 传统小吃在用现代营销手段推广过程中 如何避免像掉渣儿烧饼呼啦圈一样的短命命运呢 笔者认为 商业秘密保护要学一学卖糖水的可口可乐 商业推广必须提前给产品打造一副知识产权金钟罩 第一层金钟罩是商业秘密的保护 法国一家报纸形容罗纳尔多发胖的身体时候就这么打趣 世界上有三个秘密是人们不知道的 可口可乐的秘方 英国女王的财富 还有罗纳尔多的体重 案例四 UT斯达康 一家好公司为何会失败 财力雄厚且为人仗义的出资人 被誉为 梦之队 的管理团队 2000年便登陆美国纳斯达克股市 坐镇中国这个廉价劳动力基地 轻而易举把产品卖往全球规模最大 利润率最高的市场 UT斯达康有着太多令竞争对手羡慕的资质 更让人称道的是 这家公司的领导者抓住了一次千载难逢的发展机遇 依靠小灵通业务 5年时间达到了国内电信设备企业收入排名第三的规模 最鼎盛时期 小灵通为公司带来了25 93亿美元之巨的年收入 在2002年小灵通业务还处于飞速上升的阶段 UT领导者就已经意识到依靠单一业务的隐忧 并且随后展开一系列多元化尝试 而领导者的人格魅力 自由而人性化的管理风格 更是一度使UT荣膺 亚洲最佳雇主 和 中国最受尊敬的企业 等称号 但如今 成立11年 经历近8年高速增长的UT却不得不面对生死攸关的困难时期 高层相继离职 大幅裁员 财务报表今非昔比 险被资本市场摘牌 多数人同意 UT现在面临的首先是生存的问题 而不是成长的问题 更有分析师放言 UT在三年之内不会翻身 一家抓住机遇成长起来的企业为何之后屡屡丧失机遇 处于 大而强 和 小而专 两种竞争对手之间的企业为何没能挤出 夹缝 寻找到自身的发展空间 以 Open 开放 文化致力打造一家好公司的UT领导者 又该如何防治由此导致的内生 虚火 吴鹰的胡根都白了 在2004年第四季度UT斯达康公司出现有史以来第一次亏损之时 有人如此感慨到 尽管此后46岁的大胡子吴鹰在公开场合不断表示出对于未来的信心 但2005年裁员震荡和业绩的大幅下滑 都让他不得不继续四处充当 救火 队员的角色 6月22日 UT斯达康终于向美国证券交易委员会提交了姗姗来迟的2006年第一季度财报 与早些时候递交2005年财报时一样 国内各大网站在第一时间发布了这一消息 由此 UT斯达康的 摘牌危机 得以完全解除 在众多关心UT的人松了一口气的同时 UT财报所表现出来的运营现状却不容乐观 这意味着它在2006年的处境依然十分尴尬 继续亏损对于此次延交两份财报的原因 UT斯达康方面的解释是公司需要重新确认与印度一家客户的合同 但UT已经不是第一次面对被摘牌的厄运 由于未能在去年3月31日前向美国证券交易委员会递交其2004年财报 UT就被交易所给予摘牌警告 当时推迟公布其年度财报的理由同样是公司称仍在处理一些棘手的财务问题 从当年4月7日起 其股票代码交易从 UTSI 变更为 UTSIE 直到2005年4月16日UT递交2004年财报后 股票才回复正常交易 2006年3月23日 UT斯达康再度宣布已经收到纳斯达克股票市场的摘牌令 由于未能按时提交截至2005年12月31日的年度财务报告 纳斯达克将在3月29日对其摘牌 UT随后提交了举行听证会的申请 并被允许其保留资格一直到2006年6月15日 5月19日 由于未能按时提交截止到2006年3月31日的2006年第一季度财务报告 UT再次接到纳斯达克的警告 对此 诺盛电信咨询公司高级咨询顾问刘军对 商务周刊 表示 出现合同的统计疏漏在业内属于很普遍的现象 他说 一份合同往往持续一年以上 付款方式千差万别 确定在哪个时间点计入财务数据的确比较困难 这种统计的前后不一致在各个公司都有 但UT的两年财报数据都同样表现欠佳 2004年 虽然营收额同比增长38 7340万美元的利润额却远低于2003年的2 155亿美元 进入2005年 UT斯达康的财务状况坏上加坏 第一季度净销售额为9 018亿美元 同比增长44 9 但净利润为3800万美元 同比下滑30 第二季度净亏损7470万美元 营业收入的增长也开始放缓 7 23亿美元较去年同期的6 896亿美元仅增长5 第三季度 UT继续处于亏损当中 净亏损的数字更变为令人咋舌的4 027亿美元 根据6月1日UT公布的2005年10 K报告 2005年 UT净收益为29 29亿美元 持续运营亏损4 87亿美元 这其中 CDMA手机业务收入13 7亿美元 比2005年大增11亿美元 宽带业务收入增加了2 7亿美元 小灵通设备收入则从2004年的将近14亿美元减少了近9亿美元 由于CDMA手机业务的推动 2005年美国市场收入占到其总收入的46 而小灵通的下降使得中国市场收入从79 下降到32 主要是宽带业务收入的日本市场占到16 2006年第一季度 UT也没有走出亏损的泥潭 截至3月31日的第一季度净销售额为5 966亿美元 低于去年同期的9 019亿美元 营收同比下滑34 相比去年同期不太好看的3700万美元净利润 这次更干脆净亏损1060万美元 UT斯达康预计 其2006年第二季度的总收入在5 45亿美元至5 75亿美元之间 毛利润率在15 至17 之间 符合美国公认会计准则的每股亏损约在0 45美元至0 55美元之间 投资者的信心一旦被动摇 再重新树立并不容易 瑞士信贷第一波士顿银行位于纽约的分析师MichaelOunjian对 商务周刊 表示 该投行对UT2006年的营业收入预期已经从29亿美元调低至27亿美元 每股收益从0 01美元调低至 1 18 美元 运营低迷近几个月来 UT斯达康的股价已经持续下跌 3月17日 其股价跌至5 86美元 是UT上市以来最低收盘价 3月23日 摘牌令 公布当日 UT股价再度出现5 38 的跌幅 对比当年最高股价曾达到91 88美元的风光时刻 目前UT股价跌幅已经超过了90 与其说投资者对UT延交财报敏感 不如说是公司运营状况不佳对市场神经的沉重打击 从连续三年实现106 的增长到2005年持续三个季度的亏损和全年4亿多美元的巨亏 UT斯达康在经历黄金时期后迅猛衰退 其转折速度之快已经来不及给市场以任何心理预期 2005年财报显示 UT来自中国市场的销售额在公司总销售额中所占比例为32 远低于2004年的79 这主要是由于中国小灵通市场已经趋于饱和 小灵通基础设施和手机产品在中国市场的销售下滑十分惊人 其中 基础设施产品销售额比2004年下滑64 小灵通手机产品销售额比2004年下滑37 另外有数据显示 中国电信和中国网通2006年小灵通投资约为50亿元人民币 就算UT拿下一半份额 也不过3亿美元 这对于UT来说无异于杯水车薪 在基础设施出现大幅下滑的同时 个人通信部门已经成为UT的主要收入来源 2005年 该部门营收比2004年增长11亿美元 在公司总销售额中所占比例为47 UT斯达康的个人通信部门是完成对Audiovox公司旗下的ACC 即CDMA手机业务 收购后成立的 UT的CDMA手机业务增加迅速是因为2004年11月收购了ACC 当年能计入的ACC收入很少 而2005年能计入全年的收入 所以个人通信部门两年的收入差距很大 但一位长期跟踪电信产业的证券分析师对 商务周刊 分析到 尽管该次收购使得UT的业务有了一个新的增长点 但手机产业利润率比较低 因此 尽管该部门2005年总体收入还在增加 但对公司的利润贡献率很低 仅为4 对此UT方面称 目前手机业务的利润率正在提高 但是 这能否挽UT于危难还有待时间的证明 另一方面 根据美国GAAP准则规定 上市公司对历史的兼并收购所形成的商誉要定期做市场评估 UT斯达康在2005年商誉评估后的减值损失为约1 929亿美元 这意味着UT斯达康在2004年用很高的市场溢价购买的海外公司虽然对收入有所贡献 但那些公司的价值在当时是被大大高估的 这些资产并不值钱 上述分析师表示 投资陷阱在2005年 壮士断腕 砍掉10多个曾投入巨资的研发项目后 UT斯达康已将战线收缩至无线 宽带和终端 与之相伴的是与吴鹰一同创造小灵通 神话 的创业伙伴纷纷淡出第一线或者离开 美国东部时间5月10日下午 UT宣布了换帅的消息 公司执行副总裁兼首席运营官迈克 索菲 MikeSophie 于5月5日正式辞职 而从2007年1月1日起 陆弘亮将辞去全球CEO职务 现任中国区总裁兼CEO吴鹰将接替陆弘亮 在此之前的2005年年中 在UT斯达康奋斗近10年之久 并带领该公司创造辉煌业绩的原UT斯达康中国区COO周韶宁已经低调离职 在此前的工作划分中 陆弘亮在美国全球总部主要负责进行资本运作 吴鹰在中国开疆拓土完成初始积累后 便抽身出来负责公司的战略导向和公关关系 尤其是处理政府关系 而周韶宁则埋头负责具体业务和公司管理 尽管创业伙伴的相继离开给UT不无打击 但由此带来的好处是UT未来的决策得以更加明晰 吴鹰的意图会更清楚的出现在公司决策层面上 从目前看 吴鹰显然把IPTV看作公司摆脱困境的 重中之重 他在接受媒体采访时声称 IPTV在3年内将为UT斯达康带来10亿美元级别的收入 今年是元年 明年有一个大的突破 有一个大的发展 吴鹰说 我不指望它两年就能赚钱 我的计划是3年后达到有规模的赢利 但业内人士认为 UT依然在 剑走偏锋 寄希望于IPTV成为下一个小灵通一样的黄金稻草 但这看起来困难极大 群狼环伺的IPTV领域远不似小灵通早期那 丰美的草地 一些人担心 对于一家规模达到数千人的国际化大公司而言 即使IPTV在今后几年给UT带来数亿美元的收入 仍然养不起UT 从2003年开始 UT营业费用不断上升 财报显示 UT的营业费用中 研发费用和行政费用是最重要的两部分 其中研发费用2003年较上年同期增长80 2004年增长41 行政管理费用2003年较上年同期增长70 2004年增长67 对于一家科技公司 尤其是因技术领先而获得市场的科技公司来说 研发费用的持续投入是保证公司持续发展的必要条件 并且这部分投入在短期内难见收益 2005第二季度 UT斯达康收入较上季度下降20 毛利下降54 营业亏损8200万美元 净利润亏损为7400万美元 几乎是全线亮起红灯 更值得一提的是 这已是UT连续第三个季度不再加大对研发费用的投入 不排除UT为了保全当期财务表现 不得不暂时牺牲公司未来发展动力的可能 UT在2005年财报中表示 在去年重新评估了各项业务预期 并根据 小灵通用户人数增长减缓 中国和日本推迟发放3G牌照 在一些重要市场营收和利润率的降幅超过预期 等因素 计入了2 181亿美元的减损支出 此外公司去年第二季度启动的重组计划导致公司费用支出增加3530万美元 UT相关人员对 商务周刊 强调 公司在2005年第三季度就已经实现了正向现金流 2005年底账上有超过6亿美金的现金 现有业务完全可以支撑起对未来业务的现金流保障 但市场分析人士指出 UT斯达康在IPTV业务的前期运营和研发正处在投入期 这必然会导致运营支出持续大幅上升 在熊彼特的产业周期理论中 只有那些富有冒险精神 勇于率先把创新活动付诸实践的创新者 才会是在竞争市场中赚得利润的企业家 10年前顺应当时市场环境创造出一个小灵通市场 使UT斯达康赚取了车载斗量的利润 但身处这个充满不确定性的市场 对于UT这样资源有限的企业来说 过于富有冒险精神有可能成为一种危险 UT斯达康任何一个时期作为案例都值得我们研究与反思 一位业内资深人士如此评价到 UT的奇迹为什么难以持续 案例五 变身垂直管理痛下决心搞 整风 不满 创业基因 被稀释 新游戏实行垂直管理6月28日 盛大与英特尔宣布结成合作伙伴 共同推广游戏 龙与地下城 这被看成是盛大收复失地的信号 近期 盛大北京分公司调整 市场中心解散 以及最近传出的SDS部门 内容事业部 裁员 几位中高层离职等消息 似乎更成为这一论断的注脚 日前 盛大新闻发言人诸葛辉证实 盛大内部目前推出了涉及所有部门的末位淘汰制度 而且还针对其主营业务部门 游戏运营中心SDG事业部进行了组织架构调整 按照陈天桥大输大赢的性格 越是在关键时刻越是要进行在外界看来可能 伤筋动骨 的改革 盛大到底发生了什么 盛大痛下决心搞 整风 外界聚焦的所谓人事 动荡 其实是盛大内部建设的必然结果 诸葛辉表示 在采访中 一位盛大的离职员工说 盛大一度人 财 物的扩张速度非常快 而盛大人的 创业基因 则不断被稀释和融合 这让盛大高层极为不满 去年以来 有感于盛大内部 大锅饭问题 资历问题 员工素质问题 等等 盛大董事长陈天桥号召发起了所谓 新文化运动 痛批内部的丑恶现象 从去年下半年开始 盛大开始有意识加强内部控制 通过加强审计 考核激励等措施 负责人力资源的盛大集团高级副总裁张燕梅把盛大这次已经持续半年多的组织架构调整 称作 瘦身 运动 张燕梅表示 盛大之所以做这些工作 是为了把堆积在高层的危机感有层次分解到企业层面 制造一种内部危机感 目前 一系列的规范化 整风 运动已经使不合理费用被大大压缩 企业的利润率也随之增加 盛大之所以对2006年第一季度的财报表现出前所未有的积极态度 尽管收入已到历史最低 跟内部控制的信心增强也有很大关系 这一点也得到了华尔街的认同和肯定 新游戏成制度改革产物此前 盛大北京分公司裁员70 以上的消息 也成为业界关注的一个焦点 采访中 盛大人力资源部经理陈越坦言 盛大在年终对北京分公司做考核时 发现其商业模式不明 组织架构不清 没有任何核算和成本控制 费用支出惊人 增加了总公司的负担 据了解 盛大早就开始建立以绩效目标管理为中心的激励制度 对被发现目标与收益有差异的部门进行常规调整 并保持5 10 的淘汰率 据了解 目前盛大SDG事业部也在组织架构调整 以前 将所有的游戏项目设置在一个中心内 形成与其它游戏的支持中心并列的组织架构 当游戏项目大量增加后 这种大项目管小项目 甚至多个项目平衡管理 盈亏都划归公司的组织设置方式 不能给各项目部明确资源 对人员也激励不够 造成一些项目的重大损耗 实行垂直管理改革后 几十个项目部都将直属于事业部垂直管理 为各项目部打通了上升空间 项目都是单独列出 盈亏与项目组成员利益挂钩 成员职务甚至可以一直升到副总裁 反之成员的收入就会跟着下跌 直到最后项目撤消 成员下岗 据了解 盛大目前推出的两款大型网游 霸王大陆 和 龙与地下城 以及正在研发的迪士尼休闲网游 都是这个新制度下的产物 案例六 麦当劳汉堡包大学参观记 美国快餐连锁巨头麦当劳凭着以汉堡包为主的几样产品在全球快餐市场上独占鳌头 其秘诀是什么 用麦当劳管理者的话说 就是在全球范围内 以统一的标准实现对 质量 服务 清洁和价值 的追求 要做到这一点 人的因素无疑是关键 记者近日有机会参观了设在美国伊利诺伊州奥克布鲁克的麦当劳总部 全面接触了麦当劳企业运营的各个环节 印象最深的莫过于麦当劳的人员培训机制 这一机制的核心便是被麦当劳管理者称为 我们的卓越中心 的汉堡包大学 汉堡包大学本部与麦当劳总部毗邻 每年来这里参加培训的人超过5000人 自1961年初创建以来 汉堡包大学已为麦当劳培养了7 5万名餐厅经理 企业中级管理人员和特许经营者 人们肯定会说 麦当劳将自己企业的培训中心称为 大学 未免过于夸张 一些参加过培训的人却认为 来到这里就像进入了美国 常青藤 名校的殿堂 一进校园的主楼 便能看到按当年原样布置的麦当劳创始人雷 克罗克开放式的办公室 楼内过道旁还设置了克罗克当年创业的看家宝 混合乳品搅拌器等纪念雕塑 时刻在提醒麦当劳员工记住企业辉煌的创业历史 曾任汉堡包大学校长 现任麦当劳负责全球培训事务副总裁的罗杰斯 里斯女士对记者说 汉堡包大学不但有19名全职教授正式授课 还有严格的考试制度 学员有很多家庭作业 毕业时能拿到 汉堡包学学士学位 汉堡包大学现任校长戴安娜 托马斯女士说 经历了多年的发展 汉堡包大学的宗旨始终未变 那就是确保麦当劳 质量 服务 清洁和价值 的核心标准在全球各麦当劳餐厅实现 她表示 我们在这里所做的一切都是为了确保学员得到最好的 统一标准的培训 使他们将来能确保让顾客在全球各餐厅都能得到始终如一的 最好的体验 要做到这一点 每个麦当劳餐厅的经理或特许经营者都需要从餐厅普通店员做起 再经历班次经理 助理经理和餐厅经理等各层次的训练 整套培训平均大约需要两年半左右的时间 受训者要从未来领导者的角度 学习经营一家营业额数百万美元的麦当劳餐厅的每个工作环节 学习基本的领导艺术 团体合作的技巧以及如何引导和训练员工 如何制定符合地区要求的商业计划等等 学习方法也是多种多样 既有课堂教学 也有在实验餐厅的实际操作 还有为解决具体问题为而设计的案例教学和大量的网上学习教程 有趣的是 汉堡包大学有46个课程的学分已被美国高等院校的一个主要协调机构 美国教育协会承认 这意味着学员如果到正式高等院校深造 有关课程可以免修 汉堡包大学的学分得到正式承认是对其教学质量的充分肯定 汉堡包大学本部实际上是金字塔式的麦当劳人员培训系统的塔尖 随着麦当劳企业规模不断扩大 汉堡包大学已先后在悉尼 慕尼黑 伦敦 东京 香港和巴西建立了6个分部 麦当劳还在全球设立了139个地区培训中心 麦当劳餐厅未来管理者首先要在地区培训中心通过大量的初级培训后才能到汉堡包大学深造 此外 全球各地的麦当劳餐厅本身就是最基础的培训基地 记者在参观过程中曾听到这样一个形象的说法 麦当劳总裁的血液中有三分之一是番茄酱 套用这一说法 麦当劳培训体系的作用应该就是向每个员工的血液中尽量多地灌输 番茄酱 目的就是要确保麦当劳产品和服务质量 确保麦当劳品牌长盛不衰 案例七 牧羊犬与放牧人的角色抉择 现在 对于王涛来说 困扰最大的问题 不是来自市场 而是内部 4个月前 王涛来到这家国内知名的家电公司 担任华南分公司经理 管理着6个省份的市场 5个省级区域经理便是他的直接下属 广西前任经理刚离职 职位空缺 王涛此前在一家外资公司任区域经理 有着近十年的行业经验 在总部培训的时候 王涛和自己的上司 销售总监马骏 有过密切的交流 尽管此前他与马骏并不相识 通过观察和多方面了解 王涛知道马骏是一个工作勤勉并且性情温和的人 15年时间 他从初创时期销售员一直做到现在这个位置 在公司内部 也几乎没有一点关于马骏的负面评价 王涛庆幸自己遇到一个好上司 回到华南分公司的第二周 王涛就召集5位区域经理和10多位主要城市的办事处经理们 在广州开了一个碰头会 在会上 王涛听取了各地的市场简报 也讨论了近期销售指标的执行情况 王涛没有给予更多指令和主观评价 他有两个计划 一是计划用一个月的时间走访主要市场 拜访代理商和零售终端 在实地或在下一次例会上 再向下属说明自己的操作思路和具体要求 二是在两个月里 通过相对亲和与粗放的管理 了解几位下属的实际表现和工作能力 然后再做出相关调整 情形不太妙 在华南各地 公司产品的市场占有率都远远低于几个国内主要竞争产品 不可思议的是 那些区域经理似乎已经接受了这样的现实 在月底关账的前几天 王涛有意不主动给各地打电话 看看有谁会自觉汇报当地情况 竟然没有一个人这样做 王涛不清楚那些长期出差的区域经理们到底在做些什么 真的就会视 月度指标 于不顾 在王涛以前的公司 月底前的一星期 是大家交流最频繁的时段 尽管也有完不成任务的月份 但至少能够感受大家的紧张 大家的劲往一处使 而这里没有 王涛给马骏做过几次电话汇报 也用电子邮件做了一些说明 他想从上司那里得到明确的授意 好让他明确总部对华南分公司 除了销售指标之外的其他中长期要求 马骏没有作出更多指导 更象是没有听懂 在电话里安慰王涛 多走走 不要急 上司的态度由暗到明 最近的几件事更让王涛难以理解 马竣一个星期前来到华南 在和一家地区代理商 闲聊 时 竟然当场答应了对方提出的一个进货折扣 让坐在一边的他很不自在 尽管马骏事后说这样做是为了给对方一个 礼物 为未来的合同加量作铺垫 但王涛相信这个折扣他来操作效果会更好 走访海南市场的时候 当地的区域经理竟然象模象样的汇报了一个多钟头 而此前王涛单独和他沟通时 他除了不断的点头称是没有其他反馈 前后比较 好象没把分公司经理放在眼里 一路同行 王涛感觉到马骏其实对华南分公司的情况非常清楚 当他明确的向马骏表示要调整一些区域经理时 马骏提出了反对意见 马骏认为 换人对公司来说是又一场不知结果的 实验 现在 最直接有效的方法是 层层工作重心下沉 马骏的原话 他作为销售总监 今后会更多的参与到分公司管理 而王涛作为分公司经理 也要更直接的参与区域市场的业务 马骏建议王涛 先从华南的一个省抓起 协助当地区域经理 重新规划整合 建立起稳固网络后 再移师他省 那天晚上 王涛失眠了 王涛无法接受马骏这样的操作方式 如果在分公司的初创时期 让他一点一地的做完全有这个必要 可现在整个分公司的架构相对成熟 各省市也都有相对独立的客户网络 这样就不合适 只会造就一批无用的区域经理 而他付出十倍的精力 收效的也许只是一时一地的市场 王涛给马骏打过电话 温和的马骏还是循循善诱的告诉王涛 要沉到市场一线去 要做 牧羊犬 和羊在一起 而不是挥着鞭子的 放牧人 王涛回味起马骏的话 似乎有道理 可又一想 他作为一个分公司经理 这是不是他该干的呢 现在 我们想象一下 如果你是王涛 你会奉命执行上司的意图 还是力争说服 或者还有什么更好的方法 如果你是马骏 你会如何指导自己新来的这位下属 会作出同样的安排吗 在这两位人士中 哪一位更让你理解 如果你碰巧在他的周围 又会给他些什么建议呢 案例八 一个小企业的财