人力资源一级重点一

1 第一章第一章人力资源规则人力资源规则 二 战略性人力资源管理是现代 人力资源管理发展的必须结果 1 战略性人力资源管理概念的产 生是现代人力资源管理发展到一 定阶段的必然结果 其几个重要 的发展时期 1 经验管理时期 是从西方资 本主义革命开始到 19 世纪末泰勒 制产生之前的一段历史发展时期 罗伯特欧文 现代人事管理之父 2 科学管理时期 从 19 世纪 末到 20 世纪 20 年代中期 被称 为 科 学管理之父 的美国管理学家泰 勒等 创立了一套全新的管理思 想和管理方法体系 科学管理之 父 泰勒 2 现代管理时期 19 世纪 20 年代开始 到第二次世界 大战结束 是前期的行为科学 即人际关系 学说的发展阶段 如 哈佛大学 梅奥创立的人际关系学说 20 世 纪 40 年代以后涌现出来的各种行 为科学理论的研究成果 是后期 的行为科学 如 美国心理学家 马斯洛需要层次理论 Herzberg 的双因素理论等 多选 前行为科学 梅奥以著名的霍桑 试验为基础 开创性地探索了员 工在企业生产中的人群关系 系 统地研究了作为 社会人 的员 工及其社会需要的满足问题 最 终创立了 人际关系学说 后行为科学 20 世纪 40 年代涌现 出来的各种行为科学理论研究成 果 如马斯洛 美国 的需要层 次理论 赫茨伯格的 激励 保健 双因素理论 麦格雷戈的 X Y 理论 Z 理论 成就需要理论 期 望理论 目标理论 挫折理论 强化理论 不成熟理论 行为效 果理论 领导方式一体化理论 支持关系理论 管理方格理论等 现代管理理论 决策 系统 权 变等 三 战略性人力资源管理基本特 征的分析 1 将企业经营的长期目标作为人 力资源管理的战略目标 使企业 人力资源管理系统成为企业总体 发展的重要支持系统 2 集当代多学科 多种理论研究 的最新成果于一身 其五种理论 1 一般系统理论 2 行为角 色理论 3 人力资本理论 4 交易成本理论 5 资源基础理论 3 人力资源管理部门的性质和功 能发生了重大转变 单一行政事务管理 整体专业 职能管理 综合系统战略管理 1 组织性质的转变 隶属 半 独立 决策部门 人事部门不再仅 仅是服务性 咨询性和控制性的 参谋部门 已经完全转变为足以 直接影响到企业整体表现和绩效 的重要决策部门 成为企业提升 核心竞争力的动力源和重要支撑 系统 2 管理角色的转变 专家 领 导者 推动者 设计师战略伙伴 作业程序与短期的战术性操作维 度 构建人力资源各项管理基础工 作 组织绩效评估 进行薪酬制 度设计 实施员工管理的行政管 理专家 行政管理专家 短期的战术性操作与管理的对象 员工的维度是了解并尽可能 满足员工的需求 使员工为企业 作出贡献的领跑者 带头人 领导 者 员工与企业长期发展战略维度 是个业员工培训与技能开发的 推动者 组织发展和组织变革的 设计师 企业改革的代理人 推动 者 设计师 代理人 长期发展战略与管理作业动作的 维度是企业经营战略合作伙伴 合作伙伴 3 管理职能的转变 经营性 战略性 系统 方向 全局 战略 性 战略性人力资源管理职能的 扩展 不但表现在纵向上 还表 现在横向上 纵向的扩展是以经 营性职能为起点 逐步转换到系 统性 方向性 全局性和长期性 职能方面 4 管理模式的转变 交易性事 务管理 方向性战略管理 突出了 理的开放性和适应性 管理的系 统性和动态性 管理的针对性和 灵活性 四 战略性人力资源管理衡量标 准的确立 1 具体的衡量标准 5 个程度 1 基础工作的健全程度 定编 定岗定员定额标准化程度 规章 制度健全程度 最基础的是工作 分析 岗位说明书 2 组织系统 的完善程度 3 领导观念的更新 程度 企业高层决策者是否树立 全新的战略性人力资源管理理念 4 综合管理的创新程度 5 管理活动的精确程度 2 战略的特点 1 目标性 企业目标是以下六 种基本要素综合平衡的结果 获 得程度 产出能力 竞争地位 技术水平 员工发展 社会责任 2 全局性 3 计划性 4 长 远性 5 纲领性 6 应变性 竞争性和风险性 4 人力资源战略规划的重要意义 1 有利于使企业明确在未来相 当长的一段时期内人力资源管理 的重点 2 有利于界定人力资源的生存 环境和活动空间 3 有利于发挥企业人力资源管 理的职能以及相关政策的合理定 位 企业人力资源管理的职能包 括吸引上 录用 保持 发展 评价和调整六个方面 4 有利于保持企业人力资源长 期的竞争优势 5 有利于增强领导者的战略意 识 人力资源战略的确定是企业 领导者的天职 6 有利于全体员工树立正确的 奋斗目标 鼓舞员工士气 二 人力资源战略的构成 1 战略类型 2 1 总体战略 是最高层次的战 略 经常涉及公司财务资金运作 和组织结构变革创新等带着全局 的重大战略问题 2 业务战略 也称竞争战略 经营战略 是公司的二级战略或 属于事业部层次的战略 3 职能战略 是涉及公司各个 职能部门 充分发挥其功能 以 推动企业总体发展战略实现的具 体分支战略 2 人力资源战略规划的分类 1 从时限上 5 年以上为长期 战略规划 3 5 年为中短期战略规 划 2 从层级和内容上 人力资源 总体发展战略 组织变革与创新 战略 员工培训开发战略 专才 增减选拔策略 员工招聘策略 绩效管理策略 薪酬福利与保险 策略 员工激励与发展策略 劳 动关系管理策略等 3 从性质上 吸引策略 参与 策略和投资策略 3 按战略学观点分 战略分为 1 外部导向 侧重适应外部环 境的压力 2 内部导向 侧重内部资源开 发 是核心战略 内部导向战略特点 建立在内部 资源而不是外部约束条件的基础 上 建立在不确定性资源 如人 力资源 而不是确定性资源 资 金 设备和原材料 1 竞争策略的类型 1 廉价型竞争策略 价廉取胜 2 独特型竞争策略 物美取胜 两种形式 创新竞争策略 优质 竞争策略 2 美国康乃尔大学 提出了与之 对应的三种人力资源管理策略 1 吸引策略 采用廉价竞争策 略 宜采用科学管理 特点 集 权 高度分工 控制 靠奖金维 持积极性 2 投资策略 采用创新产品竞 争策略 宜采用 IBM 投资策略 特点 重视人才储备和投资 与 员工建立长期工作关系 发挥管 理及技术人员作用 3 参与策略 采用高品质产品 竞争策略 宜采用日本的管理模 式 特点 放权 员工参与 员 工归属 注重发挥绝大多数员工 的积极性 波特竞争五要素 新进入本行业 者的威胁 产业内部现有公司的 竞争 替代性产品或服务的威胁 购买者的谈判条件和实力 供应 商的谈判条件和实力 人力资源战略规划的主要影响因 素 1 企业外部环境和条件 1 劳动力市场的完善程度 企业劳动力的补充存在着两种来 源 一是外部劳动力市场 二是 企业内在劳动力市场 2 政府劳动法律法规的健全程 度 3 工会组织的作用 基本职责 是维护职工的合法权益 工会通 过平等协商和集体合同制度 协 调劳动都与用人单位的劳动关系 维护职工的劳动权益 工会还是 企业文化的宣传教育和推动者 2 企业内部环境和条件 企业人力资源战略是企业总体发 展战略的一部分 1 企业文化 企业中长期形成 的共同思想 作风 价值观念和 行为准则 表现为一种具有企业 个性的信念和行为方式 家族式企业文化 强调人际关系 发展式企业文化 强调创新和创业 市场式企业文化 强调市场导向 官僚式企业文化 规章至上 要求 员工有章可守 有法可依 企业文化以企业精神 企业在长 期实践中形成的全员认同的理想 价值观和信念 为内核 最外层 是企业物质文化层 也称企业硬 文化 中间层是企业制度文化层 是企业物质文化与精神文化的中 介 最内层是企业精神文化层 也称企业软文化 企业文化具有 整体性 稳定性 开放性 可塑 性和独特性 企业竞争企业文化人力资源 策略策略 廉价竞争 策略 官僚式 市场式 吸引策略 优质产品 策略 家族式 市场式 参与策略 创新产品 策略 发展式 市场式 投资策略 2 生产技术 3 财务实力 七 企业人力资源战略的决策 1 扭转型战略 机会 内部劣势 2 进攻型战略 机会 内部优势 3 防御型战略 威胁 内部劣势 4 多样型战略 威胁 内部优势 具体方面 1 人员招募 甄选 晋升和替换 的模式 2 员工个体与组织绩效 管理的重点 3 员工薪资 福利 与保险制度设计 4 员工教育培 训与技能开发的类型 5 劳动关 系调整与员工职业生涯发展计划 6 企业内部组织整合 变革与创 新的思路 八 人力资源战略规划的实施与 评价 1 企业人力资源战略规划的实施 1 认真做到组织落实 2 实现企业内部资源的合理配置 3 建立完善内部战略管理的支 持系统 4 有效调动全员的积 极因素 5 充分发挥领导者在 战略实施中的核心和导向作用 2 企业人力资源战略规划的评价 与控制 1 确定评价内容 2 建立 评价衡量标准 3 评估实际绩 效 4 根据分析结果采取行动 对战略决策进行必要的修改调整 二 企业集团的基本特征 1 企业集团是由多个法人企业组 成的企业联合体 2 企业集团是以产权为主要联结 纽带 3 企业集团是以母子公司为主体 4 企业集团具有多层次结构 第 一层次企业是集团公司 第二层 3 次企业包括控股层企业 参股层 企业和协作层企业 第三层企业 由一级子公司 关联公司 再投 资设立的二级子公司 关系公司 组成 总之 企业集团核心层企业 紧 密层企业 半紧密层企业和松散 层企业分别对应的是集团公司 控股子公司 参股关联企业和协 作企业这四个层级 五 企业集团的治理结构 1 公司治理结构概念 1 狭义 是指有关董事会的功 能 结构 股东的权力等方面的 制度安排 2 广义 是指有关公司的控制 权和剩余索取权 分配权等一整 套法律 文化和制度的安排 这 些制度安排决定着公司的目标 谁在什么状态下实施控制 如何 控制风险和收益 如何在企业不 同成员之间进行分配等一系列重 大问题 2 企业法人法理结构包括 1 股东大会 董事会 监事会 和经理班子的建立及权力分配的 制度安排 2 股东 主要是法人股东 对 董事会 经理人员和一般员工工 作绩效监督和评价的制度安排 3 对经理人员的激励和约束机 制的设计及实施办法 4 企业出现危机时 法人股东 的行为方式 股东大会 是公司的出资人或持 有公司股权的出资者 是最高的 权力机构 董事会 是股东大会闭会期间行 使职权的机构 是公司常设权力 机构和经营管理决策的领导机构 是公司治理结构的中枢和管理权 力中心 经理班子 是由高层经理人员 包括总经理 副总经理 总工 程师 总经济师和总会计师 组 成的公司执行机构 负责日常经 营活动 与董事会之间是一种委 托代理关系 监事会 是公司经营管理活动的 监督机构 直接对股东或股东大 会负责 这样 由股东大会选举产生的董 事会 监事会以及经理班子在公 司内部就形成了三者各司其职 各负其责 相互权力制衡的法人 法理结构 3 国外企业集团管理体制的类型 1 欧美型 主要出现于欧洲各 国和美国的企业集团以及日本的 独立系企业集团中 实行 母公 司 集团本部 子公司 事 业部 工厂 三级组织结构 形式 母公司 子公司 工厂 母公司负责企业集团总的发展 战略决策 子公司负责经营管理 决策和少量的计划决策 工厂只 负责生产 集团本部 事业部 工 厂 企业集团内部只有集团本 部是独立法人 事业部和工厂不 具有独立法人地位 集团本部是 企业集团的决策机构 事业部独 立核算 自负盈亏 成为企业集 团的利润中心 工厂成为企业集 团的生产中心 2 日本型 主要是指日本 韩 国等国家一些大的企业集团 实行 经理会 公司 工 厂 三级组织结构形式 经理会 的主要职能 在集团成员公司之 间进行调整组合 决定集团成员 公司组成共同投资公司 决定集 团的对外活动 包括与其他集团 的关系或对集团外企业的投资 决定成员公司领导层的人事问题 韩国企业集团管理体制虽同属 日本型 但有其特殊性 集团会 长 营运委员会 子公司 工厂 四级组织结构形式 4 国外企业集团管理体制特点 1 组织严密性 2 因地制宜 性 3 重视人的作用 九 企业集团组织结构模式的选 择 1 横向结合型企业集团 相互持 股 特征为 综合的产业体系 相互 持股 社长会形式 主银行制度 综合商社的核心地位 设立共同 投资公司 即合资企业 使用共 同的商号和商标 2 纵向结合型企业集团 垂直持 股或控股 1 企业系列企业集团 定义 企业系列就是成员企业 在协作和所有权方面同时存在关 系的企业集团 特点 集团公司总部直接参与 经营 经营集团的主营产品 多 是由一定实力雄厚的主体企业充 当集团本部的角色 优点 管理层次少 工作效率 高 由于主体企业的特殊地位 主体企业对成员企业的协调较为 容易 缺点 使高层管理者陷入日常 活动 无法进行长期性的计划考 虑 不是根据整个公司的全盘需 要制定公司政策和计划的编制 2 控股系列企业集团 定义 是指以控股公司为顶点 由控股公司直接或间接持有下属 公司的股权而形成的以资本为联 结纽带的企业系列 特点 集团公司不参加生产经 营活动 由于生产经营的多元化 需设立事业部 适用于大型跨国公司 十 企业集团职能机构的设计 企业集团的职能机构是指集团本 部所设置的各种职能机构 办事 机构和专业部门 其工作权限只 下达到成员企业一级 1 职权 1 提供信息或备选方案 2 拟定计划并组织实施 3 开展攻关活动 4 优化组合 5 协调指导 6 做好成员不能做的业务工作 2 形式 1 依托型的职能机构 由一家 实力雄厚的主体企业的职能机构 同时作为企业集团本部的职能机 构 优点 减少管理层次 提高 4 工作效率 易开展工作 易协调 指挥集团和各成员企业的生产经 营活动 缺点 工作量加大 容 易造成失误 容易忽视其他成员 企业的利益 不敢果断地处理问 题 2 独立型的职能机构 在各成 员企业之上 建立一套独立的 专门的企业集团的职能机构 负 责集团的管理工作 指导并协调 各成员企业的生产经营活动 优 点 各职能部门职责明确 层次 清楚 一般不会发生偏袒某个成 员企业的现象 缺点 难以在短 期内形成一个指挥灵活 效率高 强有力的集团管理系统 3 智囊机构及专业公司和专业 中心 4 非常设机构 一 人力资本的特征 1 人力资本是能够带来现在或未 来收益的存在于人体之中的人的 知识 技能 健康等综合的体会 存量 2 特征 无形资本 时效性 收 益递增性 积累性 无限创造性 能动性 个体差异性 二 企业人力资本的含义 1 含义 企业全体员工投入到企 业中能够为企业现在或未来创造 收益的人的知识 技能和体能等 投入量的价值 2 强调 1 能够为企业创造现在或未来 收益的员工的知识和技能才是人 力资本 2 企业人才资本是全体员工实 际投入到企业中的人力资本的价 值量之和 3 企业人力资本是企业内部员 工人力资本集体协调与合作的整 合 企业集团的人力资本应该包括 集团公司以及成员企业高层经理 班子 高级管理人才 高级技术 人才 普通管理人才 普通技术 人才以及大多数员工和由集团公 司或其他母公司派遣到子公司 控股公司 参股公司的董事等 1 企业集团人力资本管理的内容 人力资本的战略管理 人力资本 的获得与配置 人力资本的价值 计量 人力资本投资 人力资本 绩效评价 人力资本激励与约束 机制 2 企业集团人力资本管理的特点 1 企业集团人力资本的整合与 协同效应 2 集团公司对成员 企业人力资本的管理主要是以产 权控制为主的间接控制 3 以母子公司之间的人力资 本管理为重点 人力资本 管理具有多种层次结构 3 企业集团人力资本管理的优势 1 可以在更广阔的领域获得和 配置人力资本 2 发挥团队的 优势及整体实力 3 具有很强 的吸引优秀人才的优势 4 人力资本可以在企业集团内 部转移 八 企业集团人力资本战略的制 定 1 制定人力资本战略的基本方法 1 双向规划过程 人力资本战 略一般也要通过在企业集团中自 上而下和自下而上的方式来制定 自上而下的方式就是由高层管理 人员根据环境评价确立总体战略 方向和目标 然后要求成员企业 以及下属单位管理人员制定相应 的运作计划和目