电子商务环境下的供应链管理ppt课件.pptx

第八章 电子商务环境下的供应链管理 1 学习目标 1 掌握供应链的概念 结构模型 特征和目标2 掌握供应链管理的概念 发展阶段和目标3 了解供应链管理与物流管理的关系与区别 2 楔子 在新的经济条件下 产品的生命周期越来越短 产品的种类和数量越来越多 客户对服务的要求也越来越高 如何满足客户的需求 提升市场占有率 降低成本以获得良好的经营利润是摆在企业家面前的重要课题 2020年3月31日6时15分 3 21世纪的竞争不再是企业与企业之间的竞争 而是供应链与供应链之间的竞争 市场上只有供应链而没有企业 M Christopher 2020年3月31日6时15分 4 案例导入 沃尔玛与宝洁 供应链协同的双赢模式 如果问 哪个公司使得 供应链 变成商界耳熟能详的概念 恐怕很多人会回答 是沃尔玛和宝洁 前者是全球最大的零售企业 后者为全球最大的日用品制造商 它们为零售商与制造商的紧密合作提供了样板 据贝恩公司的一项研究显示 2004年宝洁514亿美元的销售额中 8 是来自于沃尔玛 而沃尔玛2560亿美元销售额中 3 5 要归功于宝洁 但是20世纪80年代 在沃尔玛与宝洁合作之前 它们却经历过漫长的 冷战 宝洁总是试图控制沃尔玛对其产品的销售价格和销售条件 而沃尔玛则针锋相对 威胁要终止宝洁产品的销售 或把最差的货架留给它 不过沃尔玛和宝洁很快意识到深度合作的好处 进而确立供应链协同管理模式 把目光转向以生产和销售同步为目的的自动订货系统 自动补货系统 及最佳物流支撑的零库存目标管理 以求降低综合运营成本和提高顾客的满意度 而不再仅仅盯住渠道控制权 案例导入 沃尔玛与宝洁 供应链协同的双赢模式 一 沃尔玛 宝洁模式追溯到1987年 为了寻求更好的手段以保证沃尔玛分店里 帮宝适 婴儿纸尿裤的销售 宝洁副总裁RalphDrayer和沃尔玛老板SamWalton坐到了一起 那一时刻 被认为是协同商业流程革命的开始 其实 沃尔玛 宝洁模式 并不复杂 最开始时 宝洁开发并给沃尔玛安装了一套 持续补货系统 具体形式是 双方通过EDI 电子数据交换 和卫星通讯实现联网 借助于信息系统 宝洁能迅速知道沃尔玛物流中心内的纸尿裤的销售量 库存量 价格等数据 这样不仅能使宝洁及时制定出符合市场需求的生产和研发计划 同时也能对沃尔玛的库存进行单品管理 做到连续补货 防止滞销商品库存过多 或畅销商品断货 而沃尔玛则从原来繁重的物流作业中解放出来 在通过EDI从宝洁获得信息的基础上 及时决策商品的货架和进货数量 并由MMI 制造商管理库存 系统实行自动进货 沃尔玛将物流中心或者仓库的管理权交给宝洁代为实施 这样沃尔玛不仅不用从事具体的物流活动 而且由于双方不用就每笔交易的条件 如配送 价格问题 等进行谈判 大大缩短了商品从订货 进货 保管 分拣到补货销售的整个业务流程的时间 具体作业流程是 沃尔玛的各个店铺都制定了一个安全库存水平 一旦现有库存低于这个水平 沃尔玛就会通过通讯卫星自动向宝洁的纸尿裤工厂订货 宝洁接到订单后 将订购商品配送到各店铺 并实施在库管理 与整个商品前置时间缩短相适应 两家企业之间的结算也采用了EFT 电子基金转换 系统 使双方财务结算不需要传统的支票来进行 而是通过计算机以及POS终端等电子设备来完成 案例导入 沃尔玛与宝洁 供应链协同的双赢模式 二 供应链管理如何双赢 在持续补货的基础上 宝洁又和沃尔玛合力启动了CPFR 协同计划 预测与补货 流程 这是一个有9个步骤的流程 它从双方共同的商业计划开始 到市场推广 销售预测 订单预测 再到最后对市场活动的评估总结 构成了一个可持续提高的循环 流程实施的结果是 双方的经营成本和库存水平都大大降低 沃尔玛分店中的宝洁产品利润增长了48 存货接近于零 而宝洁在沃尔玛的销售收入和利润也增长了50 以上 基于以上成功的尝试 宝洁和沃尔玛接下来在信息管理系统 物流仓储体系 客户关系管理 供应链预测与合作体系 零售商联系平台以及人员培训等方面进行了全面 持续 深入而有效的合作 宝洁甚至设置了专门的客户业务发展部 以项目管理的方式密切与沃尔玛的关系 以求最大限度地降低成本 提高效率 灵活高效的物流配送使得沃尔玛在激烈的零售业竞争中技高一筹 沃尔玛可以保证 商品从配送中心运到任何一家商店的时间不超过48小时 沃尔玛的分店货架平均一周可以补货两次 而其他同业商店平均两周才补一次货 沃尔玛的销售成本比行业平均标准低了近三个百分点 而更大的利益其实是软性的 宝洁和沃尔玛的合作已经超越了单纯的物流层面 它们开始共享最终顾客的信息和会员卡上的资料 宝洁可以更好地了解沃尔玛和最终客户的产品需求 从而更有效地制造产品 对双方而言 供应链协同管理模式大大降低了整条供应链的运营成本 并且提高对顾客需求的反应速度 更好地保持了顾客的忠诚度 案例1麦当劳以各个企业核心竞争力 横向构筑的供应链 麦当劳目前在116个国家和地区开设了25000家餐厅 在每个国家都是本土化的企业 麦当劳在中国仅原材料国内采购每年就达到10亿元人民币 所用的牛原材料 最初有一大部分从中国境外进口 现在97 以上在本地采购 中国麦当劳的供应商所生产的食品半成品还出口亚太地区 每年在中国购买的玩具达13亿个 一部分还出口到世界其他麦当劳市场 2020年3月31日6时15分 13 14 2020年3月31日6时15分 麦当劳有一套久经考验的运转机制 其肉鸡 肉牛 生产的养种殖 鸡牛猪鱼肉饼的加工 以及餐厅桌椅 厨房设备 专用招牌等分别有固定的供应商 麦当劳薯条受到格外的监控 1993年主要薯条供应商辛普劳在北京成立合资公司 年产量在1万吨以上 美国可诺奈公司负担向中国麦当劳餐厅提供高质量生菜条的工作 于1995年在北京建立了一生菜条生产厂 并与昆明合资生产符合要求的生菜 1997年开始了广州项目 2020年3月31日6时15分 15 美国福喜公司与麦当劳有了40多年的亲密合作 1991年在河北成立独资企业 为麦当劳提供肉类产品及分发配送服务 麦当劳专用面包则由美国怡斯宝特在北京和上海的公司提供 该公司平均日产24万个汉堡包 广州味可美食品公司有麦当劳美国供应商独家投资 1996年营运 专门为中国麦当劳提供西式调味料 酱料和雪糕顶料等 中国麦当劳的两款特色食品 冷冻苹果和菠萝派则由美国百麦公司和中国北京南郊农场的合资企业生产 95 的原料在中国采购 一小部分调味品从外国进口 2020年3月31日6时15分 16 2014年7月 爆发 福喜过期肉事件 在中国 日本等国家引发了公众的巨大关注 在这次事件中 麦当劳的食品安全受到了消费者的巨大质疑 生产经营也受到影响 案例2供应链中断 爱立信挥泪断腕 2001年1月 著名的爱立信公司宣布退出手机市场 准备把所有的手机包给另一家国际公司 2000年3月 美国新墨西哥州阿尔伯克基一家半导体工厂被雷电击中起火 大火虽然只持续了10分钟 但是却造成了爱立信移动电话的核心芯片生产的停止 供应链的突然中断 使爱立信的一种重要新产品缺少700万个芯片 一下子造成至少4亿美元的损失 同时将多年辛辛苦苦开拓的市场 也一下子丢失 7月份 公司第一次公布火灾损失时 股票仅仅在几个小时就下跌了70 尔后一个时期继续下滑 2000年 爱立信的市场占有率从12 下降到9 全年的经营亏损达到1 563亿美元 17 2020年3月31日6时15分 案例3小米 芯片门 事件 2013年的最后一天 吊足了粉丝胃口的小米3如期开售 和往常的热销情况一样 5万台小米手机3 包括移动版和联通版 在5分钟内就被抢购一空 然而 第二天 拿到小米3联通版手机的粉丝们发现 自己手机竟然被换了芯片 原本厂家在发布会和官网上信誓旦旦的MSM8974AB芯片 被换成了价格相对低廉 功能也相对较弱的8274AB 8 1供应链管理概述 8 1 1供应链形成的背景8 1 2供应链的概念8 1 3供应链的结构模型8 1 4供应链的特征8 1 5供应链的目标 19 8 1 1供应链形成的背景 一 经济全球化资本流动国际化 跨国界生产和流通 在消费地生产和组装产品己成为一种新趋势 二 社会信息化信息传递超越了国界和行业局限 信息共享 全球网络化信息传递使世界经济格局和贸易方式发生了 质 的变化 三 知识创新管理学 系统学 运筹学和组织学不断发展和进步 出现了高水平 高智商 高专业能力和组织筹划能力的社会咨询顾问机构 20 8 1 2供应链的概念 SupplyChain美国供应链协会 SupplyChainCouncil SCC 对供应链的概念给出了权威性的解释 供应链 目前国际上广泛使用的一个术语 它囊括了涉及生产与交付最终产品服务的一切努力 从供应商的供应商到客户的客户 21 2020年3月31日6时15分 我国学者马士华将供应链定义为 供应链是围绕核心企业 通过对信息流 物流 资金流的控制 从采购原材料开始 到制成中间产品以及最终产品 最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商 制造商 分销商 零售商直至最终用户连成一个整体的功能网链结构模式 22 2020年3月31日6时15分 国家标准 物流术语 中的界定供应链是生产及流通过程中 涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构 23 2020年3月31日6时15分 最近 哈里森 harrison 进一步将供应链定义为 供应链是执行采购原材料 将它们转换为中间产品和成本 并且将成品销售到用户的功能网链 24 8 1 2供应链的概念 洗涤剂供应链环节 25 供应链管理 原材料供应商 制造商 零售商 分销商 最终客户 物流 信息流 资金流 价值流 信息流 8 1 2供应链的概念 供应链是一个动态系统 它包括不同环节之间持续不断的信息流 产品流和资金流 供应链的每个环节都执行不同的程序 并与其他环节相互作用与影响 顾客是供应链中一个不可或缺的组成部分 27 8 1 2供应链的概念 供应链环节 28 8 1 2供应链的概念 供应链的定义 供应链是围绕核心企业 通过对信息流 物流 资金流的控制 从采购原材料开始 制成中间产品以及最终产品 最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商 制造商 分销商 零售商 直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式 它是一个范围更广的企业结构模式 它包含所有加盟的节点企业 从原材料的供应开始 经过链中不同企业的制造加工 组装 分销等过程直到最终用户 它不仅是一条联接供应商到用户的物料链 信息链 资金链 而且是一条增值链 物料在供应链上因加工 包装 运输等过程而增加其价值 给相关企业都带来收益 29 8 1 3供应链的网链结构模型之一 30 8 1 3供应链的网链结构模型之二 31 供应商仓库 工厂仓库 生产车间 分销仓库 客户仓库 商店 供应商仓库 工厂仓库 生产车间 分销仓库 客户仓库 商店 供应商仓库 工厂仓库 生产车间 分销仓库 客户仓库 商店 物流 服务流信息流 定单 资金流信息流 消费者 消费者 消费者 供应商 供应商 供应商 总结 供应链的实质 供应链不仅是连接供应商到用户的物料链 信息链与资金链 而且是一条增值链 物料在供应链上因加工 包装 运输等过程而增值 给相关的企业带来收益 由于目前的企业往往是多产品的 供应链实际上是以自身企业为核心的全部增值过程 或活动 的网络 32 2020年3月31日6时15分 8 1 4供应链的特征 33 供应链的特点可以从以下6个方面体现出来 复杂性 供应链由多个 多行业甚至多国家的企业组成 其结构模式远比单个企业的结构模式更为复杂动态性 由于企业战略的调整 企业竞争力的变化或者消费需求的变化 供应链的组成在不断变化 这使供应链具有明显的动态性 面向用户需求 客户的需求拉动是供应链中信息流 产品 服务流 资金流运作的驱动源 交叉性 一个企业可以同时属于多个不同的供应链 众多的供应链形成交叉结构 增加了协调的难度 创新性 它向着物流 商流 信息流 资金流各个方向同时发展 形成了一套相对独立而完整的体系风险性 供应链的需求匹配是一个持续性的难题 供应链上的消费需求和生产供应 始终存在着时间差和空间分割 隐含着巨大的财务风险和供应风险 供应链结构示意图 8 1 5供应链的目标 供应链赢利 即使整体价值最大化 是每一条供应链的目标 价值 顾客的价值 供应链成本合理地管理信息流 产品流和资金流 是供应链取得成功的关键 36 8 2供应链管理的概念 2 2 1供应链管理的概念2 2 2供应链管理的发展阶段2 2 3供应链管理的内容2 2 4供应链管理的理念和目标2 2 5供应链成长理论与供应链管理的运营机制2 2 6供应链管理的效益 37 8 2 1供应链管理的概念 38 SupplyChainManagement SCM 目前关于供应链管理的概念表述还不统一 全球供应链论坛给出的定义 供应链管理是从提供产品 服务和信息来为用户和股东增添价值的 从原材料供应商一直到最终用户的关键业务过程的集成管理 8 2 1供应链管理的概念 我国 物流术语 供应链管理定义为 利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流 物流 信息流 资金流等 并进行计划 组织 协调与控制 39 因此 概括而言 供应链管理就是协调企业内外资源来共同满足消费者需求 当我们把供应链上各环节的企业看作为一个虚拟企业同盟 而把任一个企业看作为这个虚拟企业同盟中的一个部门时 同盟的内部管理就是供应链管理 只不过同盟的组成是动态的 根据市场需要随时在发生变化 虽然供应链管理的概念表述多种多样 但是都可以从如下角度来理解 40 2020年3月31日6时15分 2020年3月31日6时15分 41 供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体 供应链管理涵盖整个物流的 从供应商到最终用户的采购 制造 分销 零售等职能领域过程 2020年3月31日6时15分 42 供应链管理强调和依赖战略管理 供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法 而不仅仅是节点企业 技术方法等资源简单的连接 供应链管理具有更高的目标 通过管理库存和合作关系去达到高水平的服务 而不是仅仅完成一定的市场目标 供应链管理需要瞄准5个目标 1 总成本最小化2 客户服务最优化3 总库存最小化4 总周期时间最短化5 物流质量最优化 2020年3月31日6时15分 43 8 2 2供应链管理的发展阶段 第一阶段 供应链管理的萌芽阶段20世纪60年代至70年代 处于供应链管理的萌芽状态 此时的供应链 更确切地说还只能称之为业务链 链上每个成员的管理理念基本上都是 为了生产而管理 企业之间的竞争是产品在数量上和质量上的竞争 企业间的业务协作是以 本位主义 为核心的 即使在企业内部 其组织结构也是以各自为政的职能化或者区域性的条条框框为特征 此时 供应链上各成员之间的合作关系极为松散 44 8 2 2供应链管理的发展阶段 第二阶段 供应链管理的初级阶段从20世纪80年代初到20世纪90年代初 在理论界的不断探索下 供应链管理的理念已形成了基本的雏形 并开始指导企业进行初步的实践 同时在学术研究上得到了较快的发展 信息技术的发展和大量应用也为供应链管理的初步形成奠定了基础 在供应链上仍然存在着大量的企业之间的目标冲突 无法从整个供应链的角度出发来实现供应链的整体竞争优势 从而导致供应链管理的绩效低下 45 8 2 2供应链管理的发展阶段 第三阶段 供应链管理的形成阶段上世纪末 供应链管理从理论上和实践应用上都有了突飞猛进的发展 为了进一步挖掘降低产品成本和满足需求的潜力 企业纷纷将目光从管理企业内部生产过程转向产品整个生命周期中的供应环节和整个供应链系统 渐渐认识到客户与产品之间的关联是供应链上增加生存能力和获利能力的一种有效方法 许多企业惊奇地发现在供应链的销售端有着与生产制造和供应端同样多的机会 可以减少成本和提高效率 46 8 2 2供应链管理的发展阶段 第四阶段 供应链管理的成熟和全面发展阶段进入21世纪后 基于互联网的供应链系统在发达国家已得到了较广泛的应用 电子商务的出现和发展是经济全球化与网络技术创新的结果 它彻底地改变了供应链上原有的物流 信息流 资金流的交互方式和实现手段 能够充分利用资源 降低成本 提高服务质量 供应链协同运作的系统化管理 生产两端的资源优化管理 不确定性需求的信息共享管理 快速的决策管理 47 8 2 3供应链管理的内容 一 供应链管理涉及的主要领域供应链管理主要涉及到四个主要领域 供应 Supply 生产计划 SchedulePlan 物流 Logistics 需求 Demand 48 8 2 3供应链管理的内容 供应链管理涉及的领域 49 8 2 3供应链管理的内容 由图可见 供应链管理是以同步化 集成化生产计划为指导 以各种技术为支持 尤其以Internet Intranet为依托 围绕供应 生产作业 物流 主要指制造过程 满足需求来实施的 供应链管理主要包括计划 合作 控制从供应商到用户的物料 零部件和成品等 和信息 供应链管理的目标在于提高用户服务水平和降低总的交易成本 并且寻求两个目标之间的平衡 这两个目标往往有冲突 50 51 供应链管理的主要业务流程 52 2 供应链物流系统的一般结构 供应链与物流 作为企业经营战略 供应链管理包含的内容有 1 制定供应链管理的实施战略 即解决企业在实施供应链管理方式时所依据的方法与策略 这主要包括 树立新的合作观念企业组织结构的调整在全球寻找合作者广泛应用计算机技术与人工智能技术标准与法规 53 2020年3月31日6时15分 8 2 3供应链管理的内容 2 选择供应链运作方式一种为推动式 Push 如图 2020年3月31日6时15分 54 一种为 牵引式 Pull 如图 2020年3月31日6时15分 3 确定信息支持系统利用信息技术 改进整个供应链的信息精度 及时性与流动速度 是提高供应链绩效的必要保证 供应链管理的一个重要内容就是确定供应链运做的信息支持平台 传统上 信息交换手段一般采用EDI技术 电子数据交换 但由于其对技术 资金的要求比较高 限制了中小企业采用 随着互联网技术的成熟 越来越多企业选择互联网作为平台 但就安全性而言 目前仍以EDI为高 55 2020年3月31日6时15分 4 确定供应链绩效评估与测量体系包括评估合作伙伴资格 评价供应链管理效果等 传统的企业评价着眼于可计量的经济效益 属于一种短期的 侧重于操作层的评价体系 而在战略上 供应链管理的测评则提出了不少新问题 如供应链柔性如何测量 如缩短产品推出期对企业竞争力的影响等 这需要采用新的测评体系 56 作为企业操作层 供应链管理的内容有 其基本的内容包括产品工程 产品技术保证 采购 生产控制 库存控制 仓储管理 分销管理 而辅助的内容主要包括客户服务 制造 设计工程 会计核算 人力资源 市场营销 57 2020年3月31日6时15分 战略性供应商和合作伙伴关系管理 供应链产品需求预测与计划 供应链设计 企业内部与企业间物料供应与需求管理 基于供应链管理的产品设计与制造管理 基于供应链的服务与物流 企业间资金流管理 交互信息管理 58 2020年3月31日6时15分 8 2 4供应链管理的7项原则 1 根据客户所需的服务特性来划分客户群 2 根据客户需求和企业可获利情况 设计企业的物流网络 3 倾听市场的需求信息 设计更贴近客户的产品 4 时间延迟 5 策略性的确定货源和采购 与供应商建立双赢的合作策略 6 在整个供应链领域建立信息系统 7 建立整个供应链的绩效考核准则等 59 2020年3月31日6时15分 8 2 5实施供应链管理的步骤 第一步 将企业的业务目标同现有能力及业绩进行比较 首先发现现有供应链的显著弱点 经过改善 迅速提高企业的竞争力 第二步 同关键客户和供应商一起探讨 评估全球化 新技术和竞争局势建立供应链的远景目标 第三步 制定从现实过渡到理想供应链目标的行动计划 同时评估企业实现这种过渡的现实条件 第四步 根据优先级安排上述计划 并且承诺相应的资源 60 2020年3月31日6时15分 8 2 6供应链管理的效益 一 供应链管理的内部效益1 有效地实现供需的良好结合2 促使企业采用现代化手段 达到现代化管理3 降低库存 降低成本4 有效地减少流通费用 61 8 2 6供应链管理的效益 二 供应链管理的外部效益1 实现信息资源共享2 提高服务质量 刺激消费需求3 产生规模效应 有效地提高供应链上各企业的竞争力 62 8 2 6供应链管理的效益 三 供应链管理的总效益 总供应链管理成本 占收入的百分比 降低10 以上 中型企业的准时交货率提高15 订单满足提前期缩短25 35 中型企业的增值生产率提高10 以上 绩优企业资产运营业绩提高15 20 中型企业的库存降低3 绩优企业的库存降低15 绩优企业在现金流周转周期上具有比一般企业少40 65天的优势 63 需求信息的不真实性沿着供应链逆流而上 产生逐级放大的现象叫 需求变异加速放大原理 即 牛鞭效应 Bullwhip 64 8 2 7供应链管理的 牛鞭效应 8 2 7供应链管理的 牛鞭效应 65 2020年3月31日6时15分 Bullwhip效应产生的原因 需求预测修正订货批量决策价格波动短缺博弈 2020年3月31日6时15分 66 67 2020年3月31日6时15分 解决 牛鞭效应 的三种途径 利用信息技术将市场需求直接提供给供应链各级减少供应链级数 如 零售商直接向制造商定货 卖方管理库存VMI 供应商直接管理库存 8 3供应链管理与物流管理的关系 8 4 1物流与供应链的关系8 4 2供应链管理与传统管理模式的区别8 4 3供应链管理与物流管理的关系 68 8 3 1物流与供应链的关系 物流与供应链是两个不同的范畴