对外经贸大学国际工商管理学院全套HR培训课件.ppt

工作分析 原理与操作 SmartNewSchoolofInternationalManagementofBusiness Economics UIBETele 010 64493511Fax 010 64491334Email New smart C 报告提纲 什么是工作分析 为什么进行工作分析 何时进行工作分析 由谁进行工作分析 怎样进行工作分析 如何撰写工作说明书和工作规范 工作分析的新应用 工作分析 JobAnalysis 工作 Job 组织为了达到目标必须完成的若干任务有机地组合在一起 就是一项工作 职位 Position 是一个人完成的任务和职责的集合 工作分析 是确定完成各项工作所需技能 责任和知识的系统过程 是一种重要而普遍的人力资源管理技术 工作分析要回答的问题 员工完成什么样的体力和脑力活动 工作将在何时完成 工作将在哪里完成 员工怎样完成这项工作 为什么要完成这项工作 完成这项工作需要哪些条件 工作分析的原因 帮助组织察觉正在发生的变化诊断组织潜在的弊端为各项人力资源管理工作打基础 任务 权限 责任 能力 技能 知识 工作分析 工作规范 工作说明 HR计划 人员招聘 人员选拔 HR开发 绩效评估 薪酬设计 安全与健康 员工升迁 均等就业 工作分析对HR各方面的影响 工作分析的时机 新组织建立时新工作出现时新技术 新方法 新工艺或新系统出现而使工作发生变化时 工作分析的参与者 人力资源部门管理者 经理或专员 工作承担者工作承担者的上级主管其他相关人员 工作分析的步骤 步骤1 明确目的步骤2 搜集背景信息步骤3 选择工作样本步骤4 搜集工作信息步骤5 与工作承担者共同审查工作信息步骤6 编写工作说明书和工作规范 确定目标 搜集背景信息 搜集工作分析信息 共同审查 编写工作说明书与规范 选择代表性职位 工作分析的流程 步骤1 明确目标 服务于人员选拔 深度 访谈 任职资格服务于薪酬设计 PAQ 问卷法 工作的量化排序 步骤2 搜集背景信息 组织图工作流程图现有的工作说明书其他相关背景信息 步骤3 选择工作样本 典型的 有较好代表性的目的是提高工作分析的效率 步骤4 搜集工作信息 工作活动的结构工作对人的行为要求工作的设备要求工作的绩效标准工作环境承担工作者的深层胜任特征与表层素质要求 步骤5 审查工作信息 审查者 HR专员 工作承担者 工作承担者的直接主管审查重点 工作的性质 工作的功能 步骤6 工作说明和规范的编写 工作说明 JobDescription 对有关工作职责 工作活动 工作条件以及工作安全等方面的书面描述文件 工作规范 JobSpecification 全面反映对工作承担者在个性特征 技能以及工作背景等方面的要求的书面文件 编写工作说明书的一般内容 工作标识工作综述工作联系 职责与任务工作权限绩效标准工作条件工作规范 有时单独列出 编写工作说明书的准则 清楚明了 有区分度 指明范围 工作关系 专门化 标准化的词汇 简单化 易懂 编写工作规范的准则 以受过训练的工作承担者为主要对象注重主管人员 HR专员的经验与判断注重探索预测关系的统计分析结果 统计分析的一般步骤 确定如何对绩效进行评价挑出与绩效有关的个人特征 如手指灵活性测量工作承担者的个人特征测量工作承担者的实际工作绩效统计分析 工作说明书的常用缩略语 一 G Intelligent V Verbal N Numerical S Spatial P Perception Q Clericalperception K MotorCoordination F FingerDexterity M ManualDexterity E Eye hand footCoordination C ColorDissemination 工作说明书的常用缩略语 二 工作分析的常用方法 访谈法问卷法观察法现场工作日记 日志法 访谈法的种类 个体访谈 IndividualInterview 结构化 半结构化 无结构 一般访谈 深度访谈群体访谈 GroupInterview 一般座谈 团体焦点访谈 FocusGroupInterview 访谈法的实施 对有代表性的工作承担者进行结构化访谈对部分工作承担者进行团体焦点访谈对了解被分析的工作的主管人员进行深度访谈 个体访谈的一般原则 与主管人员密切合作 找到最了解该工作的员工尽快与被访谈者建立融洽关系 叫出对方的名字 简要说明来意 用浅显的语言提问和交流使用结构化提纲 如方便可录音 注意工作的常规性和偶然性及时对访谈内容进行核实 个体访谈的提问举例 您所做的工作是一种什么样的工作 您所从事的工作有哪些基本的职责 您工作好坏的标准是什么 您的工作环境有些什么特殊要求 团体焦点访谈要点 选择同质的成员 邀请直接主管参加引导访谈的进程 促使全体成员在充分互动的基础上达成共识协调直接主管在团体中的作用 访谈法的优点 易于操作 能够广泛运用信息量大 便于发现潜在问题加深员工对工作本身的认识 加强组织内的管理沟通 访谈法的缺点 访谈信息的真实性受被访谈者的主观因素的影响很大 工作职责常常被夸大为保证访谈过程的有效性 访谈者应具备一定的水平 访谈法最适用的工作分析类型 以确定工作任务和责任为目的的工作分析 问卷法的种类 结构化问卷 StructuralQuestionnaire 半结构化问卷 Semi structuralQuestionnaire 开放式问卷 问卷法的优点 搜集的信息便于量化处理便于进行大规模的调查 省时高效 问卷法的缺点 对问卷的质量有较高要求与访谈法相比 问卷法的灵活性以及信息的丰富程度要差一些 问卷法最适用的工作分析种类 对工作进行量化排序 并与工作报酬相联系的工作分析 观察法最适用的工作分析类型 所分析的工作主要由身体的活动构成 如门卫 流水线上的工人 会计等所做的工作 观察法与访谈法结合的方式 先对员工的一个完整的工作周期进行观察 记录下所有观察到的工作活动 在积累的信息足够多时 再与员工进行访谈一边观察员工的工作一边访谈 日志法 ParticipantDiary logs 让每位员工按时间顺序 将工作中的每一项活动都记录下来 从而提供一幅非常完整的工作图景 工作分析的常用技术 职位分析问卷法 PAQ 管理职位描述问卷法 MPDQ 美国劳工部工作分析法 DLJA 功能性工作分析法 FJA 工作分析专业指南 GOJA 职业测定制度 OMS 美国公务员委员会 TheU S CivilServiceCommission 工作分析程序 职位分析问卷法的优点 PAQ PositionAnalysisQuestionnaire 将工作按照五个基本领域进行排序并提供了一种量化的分数顺序或顺序轮廓 借助计算机 对32项工作规格的194个要素进行分析 PAQ工作描述的五个方面 是否负有决策 沟通 社会方面的责任是否执行熟练的技能性活动是否伴随有相应的身体活动是否操纵汽车 设备是否需要对信息进行加工 PAQ最适合的用途 工作评价 进而决定该工作的工资等级和奖金 管理职位描述问卷调查法 MPDQ ManagementPositionDescriptionQuestionnaire 为管理人员专门设计的工作分析问卷分析13个维度 208个工作要素 管理职位描述问卷的维度 一 产品市场和财务计划其他组织单位和工人之间的相互协调内部事务控制产品和服务责任公众和顾客关系高级咨询行为自主性 管理职位描述问卷的维度 二 财务计划的批准职务功能监督复杂性及压力高级财务职责广义的人力资源职责 MPDQ最适合的用途 确定需要培训者工作评价决定工作的工资等级和奖金 美国劳工部工作分析法 DLJA DepartmentofLaborJobAnalysis 核心是对于每一项工作均按照工作承担者与资料 人以及物之间的关系进行等级划分适用于对工作的量化分析 功能性工作分析法 FJA FunctionalJobAnalysis 以DLJA为基础适用于描述工作的任务 目的 绩效标准以及工作对任职者的培训要求等 FJA关注的要点 执行工作时需要得到指导的程度执行工作时需要运用推理和判断能力的程度完成工作所需要的数学能力的程度执行工作时所需要的言语表达能力的程度 工作分析专业指南 GOJA GuidelinesOrientedJobAnalysis 基于法规对人员配置的影响可以得到以下方面的信息 机器 工具和设备 监督 联系 职责 知识 技能和能力 体力及其他方面的要求 其他 职业测定制度 OMS OccupationalMeasurementSystem 一套完整的计算机软件系统 专门用来加工 分析和显示以任务为基础的信息可获得的信息 工作任务 职责等方面的说明 能力 技能等方面的要求 实施和监督方面的生产成本 美国公务员委员会JA程序 一 一种能够对不同工作进行比较和分类的标准化程序工作综述任务重要性排序任务分析从7个方面对工作任务进行分析 美国公务员委员会JA程序 二 知识要求技术要求能力要求工作中所包含的身体活动工作的特定环境条件典型工作事件对员工兴趣的要求 工作任务分析的方面 工作分析与法律 P R China劳动法 民法等公平劳动标准法同酬法民权法职业安全与健康法 做好工作分析的条件 拥有工具 PAQ CMQ DOT遵守原则 3600 胜任特征参照范例 工作分析的有效工具 PAQCMQ CommonMetricQuestionnaire DOT DictionaryofOccupationalTitles CMQ通用工作分析问卷 标准化工作分析系统纸笔测试版本 你在使用CMQ通用工作分析问卷对特定的工作职位进行描述 请对每一个问题作出如实回答 如果其中有些问题对你不适用 这没有关系 本问卷是依照通用标准编制的 用来分析各种类型的工作 因此 有些问题不适用于某种特定工作 这是正常的 适用于你目前所从事的工作的问题要作出回答 在回答时 为了使自己对该工作有一个全面了解 你可能需要回顾几个月 甚至是一年来的工作 假如你的工作近来改变了 请记住 你的回答一定是基于目前工作的 在下面所列出的活动中 你可能发现有许多活动你曾经在其它工作中进行过 但不是目前工作的构成成份 或者说 目前工作不需要这些活动 那么 不要对这些活动进行评价 即便你仍然能够完成这些活动 怎样填写问卷 1 在本问卷中写下你给出的全部答案 2 在开始作答之前 请认真阅读指导说明 3 使用黑色铅笔进行答卷 4 答案应书写工整 不要错答题号 5 当有错误需要改正时 一定要用橡皮把错误答案彻底擦干净 JOBDESCRIPTION AdministrativeAssistantGENERALINFORMATIONJOBFAMILY unknown PAYSYSTEM GRADE unknown 0MIN EDUCATIONREQUIRED unknownNUM LICENSES CERTIFICATIONS noneJOBCODE SICCODE SOCCODE DOTCODE FLSASTATUS non exempt GeneralJobCharacteristicsSpanofControl1 Numberreportingindirectly throughoneormorelevelsofmanagement 1 50 rated applicable overallaverage 1 2 Numberofnonsupervisoryemployeesreportingdirectly 1 50 rated applicable overallaverage 1 Licenses Certifications3 Toperformthisjob nolicenses certificatesarerequired 100 PercentageofTravel 职位说明书示例 某公司人力资源部经理 DOT简介 包括与20多万种职业相关的信息和对工作职责的标准化 综合性的描述每个定义包含的内容 职业代码 职务 行业名称 备选名称 重要说明和可能的名称示例 见下页 183 137 010经理 分支机构 地区经理 部门经理等对产业组织的某分厂或其在制定区域的生产 分销和营销工作进行指导 根据由产业组织经理制定的政策 原则和程序 协调生产 分销 库存管理和销售活动 与顾客和行业代表商议 以评价和激励改善 扩展地区地区服务的可能性 开发有效利用机器 人力和原材料的计划 评价并修改生产成本 质量及库存控制计划 以保持分支机构的盈利性经营 通过评价竞争地位及开发新市场 采用销售辅助手段 广告 促销项目及相关领域的服务 来计划和指导销售工作 指导人事工作 指导会计记录的准备工作 提出预算计划 根据管理区域名称的不同被命名为行政区域经理 本地经理等 工作分析的新应用 建立胜任特征体系配合组织变革与发展 工作分析与组织变革 Organizationalchange reengineering Jobredesign JobenrichmentJobenlargement Reengineering 从根本上重新考虑 重新设计经营过程 目的在于从很大程度上改善成本 质量 服务和速度等关键性的 现实的业绩指标 范例 P G Procter Gamble JobRedesign 定义 重新确定所要完成的具体任务及方法 同时确定该工作如何与其他工作相互联系起来的过程 原则 employee centered 手段 Jobenrichment Jobenlargement Jobenrichment 在垂直层面上深化工作的要求与责任原则 增加工作要求 充分授权 反馈 培训 FrederickHerzberg Jobenlargement 在水平层面上扩大工作范围 为员工提供更多的工作种类增加任务与充分授权同步进行 小结 明确概念理清思路拥有工具 PAQ CMQ DOT遵守原则 3600 胜任特征参照范例 下周见 人员计划与招募 牛雄鹰对外经贸大学国际工商管理学院 主要内容 人员计划与预测的意义人员计划与预测的原则人员预测的内容如何进行人员预测人员招募的关键人员招募的手段 人员计划与预测 人员计划 ManpowerPlanning 定义 在对将来可能出现的空缺职位进行分析的基础上 形成填补这些职位空缺以及是用内部还是用外部候选人来填补的计划的过程 功能 确定公司将来可能出现的职位空缺以及如何填补这些职位空缺 人员计划程序 人员需求预测 人员供给预测 人员需求与供给比较 制定雇佣计划 人员计划与预测的原则 内部一致性 同所有其他人事功能如招募 培训 工作分析等HR计划相一致和协调外部一致性 同企业的整体计划相配合 工作分析 薪酬计划 人员预测 外部预测 内部预测 两者比较 招募方案 内部HR政策 外部组织战略 人员预测的内容 人员需求预测内部候选人供给预测外部候选人供给预测 确定市场或顾客对组织的产品和服务的需求总量 确定本组织的生产与销售能力确定人员总量 总体的人员预测 人员预测要考虑的因素 人员预测中要考虑的因素 续 可能的雇员流动比率 辞职或中止合同 雇员的质量与性质与提高产品或服务质量或进入新市场有关的决定导致生产率提高的技术与管理方面的变化本部门能够获得的经济资源 人员需求预测的特定技术 趋势分析比率分析三点分析计算机预测 趋势分析 Trendanalysis 定义 首先通过分析企业在过去5年左右时间中的雇佣趋势 然后以此为依据来预测企业未来人员需求的技术 局限 雇佣水平由过去经验的影响有限 因此趋势分析适于进行初步的预测 比率分析 Ratioanalysis 定义 对组织内所需雇员的数量和某些关联性因素 如销售额 产量等 的数量的比率进行分析 由此预测组织中的人员需求局限 由于忽略生产率等其他因素的变化性 因此此方法也是较为粗略的 散点分析 ScatterPlot 定义 企业的业务活动量与人员需求量之间的相关分析 局限 受相关程度高低的影响 相关较低 则预测效度较差 计算机预测系统 Computerizedforecast 定义 通过计算机程序考察产量 销售额 最低销售额 最高销售额 可能销售额 等因素与用工总量之间的关系 从而预测人员需求的方法局限 考虑的影响因素仍然有限 需要管理人员的判断加以调节 管理人员的判断 对各种预测技术的修正 调节因素 提高产品质量或服务质量的决定或者进入新市场的决定技术和管理变革导致生产率的提高可能获得的财力资源 内部人员预测的信息来源 雇员资格数据库 Qualificationinventory 人员调配图 Personnelreplacementcharts 职位调配卡 Positionreplacementcard 计算机信息系统 计算机信息系统组成 工作经验代码产品知识行业经验正规教育培训课程外语水平迁移局限职业兴趣工作绩效评价 内部提升的优点 当组织依据雇员能力的提高而决定提拔时 有利于提高士气和组织绩效内部候选人对组织目标的认同感较高 不易辞职内部雇员更容易考察内部雇员定位快 不需要太多培训 内部提升的缺点 易于打击落选的内部申请者新提升的人员有时不容易建立威信 不如外来的和尚好念经近亲繁殖 外部候选人供给预测的内容 总体经济状况 GeneralEconomicConditions 地方劳动力市场状况 LocalLaborConditions 职业市场状况 OccupationalMarketConditions 有效内部提升的关键 加强双向沟通 在员工与组织之间建构合理的心理契约 PsychologicalContract 保证员工的职业发展计划能够较好地实现完善绩效考评体系 确保管理的公平性 人员招募 人员招募 Recruiting 定义 及时地 足够多地吸引并鼓励合格者申请本组织中工作岗位的过程 功能 建立一个求职者人才库 人员招募程序 做好相关准备 提出用工申请 选择招募方案 制定招募计划 实施招募计划 收集求职简历 常用招募手段的使用比率 人员招募的关键 加强公司招募过程的质量 这是公司形象管理的一部分加强人力资源部门与直线部门的密切合作 这是进行有效招募的重要环节 1200 200 150 100 50 招募甄选金字塔 人员招募的常见渠道 媒体广告就业服务机构高级管理人员代理招募机构校园招募雇员推荐与随机求职者计算机数据库老年雇员其他 广告媒体的常见种类 报纸杂志广播电视现场购买互联网 招募广告的制作原则 能够引起求职者对广告的注意能够引起求职者对广告的兴趣能够引起求职者申请工作的愿望能够鼓励求职者积极采取行动 美国就业服务机构的主要种类 由美国联邦政府 州政府以及地方政府开办的就业服务机构 由非营利性组织开办的就业服务机构 私人经营的就业服务机构 我国目前常见的就业服务机构 各级政府的人才交流中心各级政府的再就业服务中心 何时通过就业服务机构进行招募较好 企业没用自己的人力资源部门企业自己招募大量合格的候选人有困难某一空缺职位必须立即有人填补需要吸引较大数量的少数民族劳动者或妇女来申请工作当招募对象是一些正在被雇佣者时 使用就业服务机构的优缺点 优点 迅捷 方便缺点 由于缺乏筛选求职者的先期工作 易于出现较高的流动率 较低的工作积极性 较差的工作质量以及较低的生产率 利用就业服务机构招募人员的注意事项 提供一份精确而完整的工作描述建议就业服务机构在潜在工作申请人筛选过程中所使用的程序或工具在可能的情况下 定期审阅那些被接受或被否决的候选人的材料一旦有可能 最好能同一两家就业服务机构建立长期性关系 高级管理人员代理招募机构 俗称猎头公司 ExecutiveRecruiters 适合对高级行政管理人员的招募优点 省时 省力缺点 监督不力或对需求人员的情况描述不清 可能招错人 本公司易于成为猎头公司狩猎的对象 选择猎头公司进行人员招募的原则 确信你所找的这家机构能够自始至终完成整个招募过程要求会见直接负责你公司业务的人问清楚此机构的收费情况选择一家你信得过的招募机构找一两家该机构过去的顾客了解一些情况 校园招募的特点 特点 费时费力 招募过程的质量对于企业形象力有重要意义目的 初步筛选求职者 吸引毕业生到企业中来 挑选校园招募人员的考虑因素 选择大学进行招募的影响因素 雇员推荐与随机求职者方式的特点 成本特别低对招募计时工尤其适合缺点 被推荐者一旦被拒绝 可能会打击推荐者的积极性 计算机数据库方式的特点 企业趋向于借助计算机化的求职履历登记系统来确定工作候选人 这种职业安置登记有限公司 CareerPlacementRegistry Inc 是一种信息编辑汇总机构 非就业介绍机构 招募老年雇员方式的特点 适合于对体力要求不高的工作一般来讲 老年雇员的忠诚度 满意度较高 而创造力 智力水平下降不明显 雇佣老年雇员应注意的问题 检查你的人事政策设计富有弹性的工作时间表创造或重新设计合适的工作提供灵活的福利计划 其他招募来源 家庭妇女兼职工作者退伍军人或从军队中分离出来的人残疾人员 小企业招募的策略 借助猎头公司 以提高效率邀请心理学家 I O 参与 提高公司形象力利用州一级的就业服务机构 设计工作申请表的原则 获得与工作相关的重要信息不违反公平就业机会法及其他法律 工作申请表的功能 可以对一些客观的问题加以判断可以对申请人过去的成长与进步情况加以评价判断申请人以前的工作稳定性如何预测申请人的工作绩效 慎重提问的方面 婚前姓氏 曾用名 身高体重 年龄 宗教 宗族 原属国家 性别等 招募的备择方案 工作扩大化加班转包应急工租赁员工 人员过剩的对策 限制雇佣减少工作时间提前退休临时解雇裁员 Thankyou 面试在人事选拔中的应用简介 牛雄鹰 对外经贸大学国际工商管理学院 各种测评手段在人事选拔中的使用情况 面试的定义 面试是通过主试与应试者双方面对面地观察 交谈等双向沟通方式 了解应试者的能力特征和个性品质的一种人事选拔方法 广义的面试包括面谈法 答辩法 情景模拟法 无领导小组讨论法 有领导小组讨论法 文件筐作业等多种测评手段 狭义的面试指面谈法的面试 面试的产生 中国是世界上最早建立考试制度的国家 上记载 西周时即三年则大比 考其德行道艺 而兴贤能者面试的源头可追朔到公元前21世纪 中国的尧运用面试的形式对舜的德才进行考查 实际是一种模拟测评汉代称面试为接问隋唐时以策问的形式 普遍应用于科举19世纪中后期 西方国家借鉴中国的考试制度 并加以完善 我国古代有名的面试例子 公元前21世纪 尧对舜的面试周文王对姜子牙的面试公元前7世纪 齐桓公对管仲的面试宋太祖对寇准的面试朱元璋对解大缙的面试 汉代刘劭对面试的看法 在 中把以言察人的面试方法作为发现人才的重要手段面试交谈应有针对性 目的性面试时间长短应视面试要求可长可短面试交谈应深入 以免依据表面现象产生错误的判断面谈难免有亲爱之情 称誉之举 诸葛亮的面试策略 问之以是非以观其智穷之以词以观其变咨之谋以观其识告之以难以观其勇 面试在我国现阶段的应用 1996年 对470家规模不等的企业进行调查 91 7 的企业把领导考察 主要为面试 作为选拔干部的主要方法之一1994年 国家人事部将结构化面试引进到公务员录用中来 1996年全面推行目前公务员选拔中面试使用率为100 面试的特点 通过对应试者外部行为特征的观察 过去行为的考察以及假想事件的分析与处理来评价一个人的素质 以观察和谈话为主要工具 考官与应试者有双向沟通性 面试的种类 结构化面试 Structuredinterview 半结构化面试 Semi structuredinterview 非结构化面试 Non structuredinterview 面试技术在一些国家的使用情况 结构化面试 由来 30多年前由Hall W E 博士倡导并发展起来的 目前已被全世界各种各样的公司所使用 TerryLunn 1995 定义 是指面试的内容 形式 程序 评分标准及结果的合成与分析等构成要素 按统一制定的标准和要求进行面试 结构化面试的步骤 工作分析确定主要的工作职责形成面试问题形成答案组建面试小组实施面试 结构化面试程序 工作分析 界定主要职责 编制面试问题 制定基准答案 面试准备 面试结束 提问 建立和谐气氛 结构化面试应注意的问题 面试小组成员 考官 最好是形成面试问题和答案的人员 考官在面试实施前 必须熟悉有关工作职责 面试问题和答案的评分标准等等 面试小组的考官一般在5 7人 至少要2人以上 结构化面试的优点 比较客观公正 不像非结构化面试那样主观随意 由于问题是事先准备好的 考官可以在面试中把注意力更多的集中在被试的回答上 对面试考官的技巧要求相对低些 通过培训较易于达到要求 结构化面试的缺点 面试实施时 考官的灵活性不够 通常无法在必要时对某些被试进行有针对性的追问 考官对一些已经有把握的方面仍要问事先拟定的问题 面试程序呆板 被试较多时主试易于疲劳 结构化面试的影响因素 面试工具本身的特点 信度 效度被试因素 性别 外表 举止等考官因素 早期印象 面试经验 对拟任工作的了解程度等面试方式 对被试提问的标准化 工作分析 关于工作要求的信息 辅助信息 记录 对被试评价的方式 界定良好的量表 分解评定指标 被试因素对面试效果的影响 性别 种族 年龄 一般情况下 考官易于选择与自己同性的被试 但是与具体工作相联系 种族的影响表现为一种对比 宽大 效应 管理者考官倾向于为地位低的职位录用年轻者外表 外表的吸引力 Attractiveness 始终有利于被录用 女人在进行了令人愉快的化妆情景下比没有进行这种化妆时要好 而男人则正好相反 Baron 1983 被试因素对面试效果的影响 续 被试的非言语行为 积极的眼睛接触 笑容 倾听的姿态 较小的人际距离等有利于面试评价 Imada Hakel 1977 主试对被试的个性评价与被试的眼睛接触 eyecontact 积极的面部表情等非言语信息呈线性关系 Anderson N R 1991 考官因素对面试的影响 早期印象 被试的外表以及被试在与考官打招呼时的人际交往技巧 通过认知偏差 cognitivebias 和行为偏差 behavioralbias 有选择的搜集信息 以支持第一印象 从而表现为 期望效应 另外 考官在连续面试了三四个较差的被试后 倾向于对表现一般的被试评价过高 从而表现为对比效应 考官因素对面试的影响 续 对工作的了解程度 了解的程度越高 面试的效果越好 面试经验与训练的程度 经验对面试的效果作用不是太大 对考官们形成一致的意见没有什么影响 而训练对面试结果有重要的影响 录用人数比例 当有录用压力时 考官的评价高 反之 则低 考官因素对面试的影响 续 记录 做记录对面试有好的影响 反之 有不好的影响 面试中说话的时间 考官一般倾向于对录用者说话的时间长一些 选择考官的重要标准 考官应该在观察 评价工作行为上有广泛的经验 受到过较好的培训 考官不应该认识被试 考官因素对面试的影响 续 对被试提问的标准化 高则一致性高 工作分析 有比无好 关于工作要求的信息越丰富 面试的效果越好 辅助性信息 不看一致性更高 记录 有记录较好 对被试评价的方式 将面试中的记录与最终的评价区分开来 界定良好的量表对面试有利分解评定指标 面试方式 面试决策加工过程的特点 面试决策是由考官和被试共同决定的面试决策是在行为的和言语的基础上做出的 考官与被试的和谐关系是影响面试效果的重要因素考官受否定信息的影响比肯定信息的影响大得多 考官印象从否定转为肯定比从肯定转为否定难得多 考官似乎在寻找否定该被试的理由 表现为一种否定信息效应 NegativeEmphasis 面试中经常使用的8个测评要素 综合分析能力言语表达能力应变能力计划 组织 协调能力人际交往的意识与技巧自我情绪控制求职动机与拟任职位的匹配性举止仪表 综合分析能力 一般定义 综合是指人们进行思维活动时将事物的各个部分或各种特征联合为整体 分析则是在头脑种中将事物的整体分解为部分 综合和分析在思维活动中起着重要作用 是思维的智力操作的重要组成部分 操作定义 A对事物能从宏观方面进行总体考虑 B对事物能从微观方面对其各个组成部分予以考虑 C能注意整体与部分之间的相互关系及各部分之间的有机协调组合 言语表达能力 一般定义 针对不同的听众采用不同的方式 风格将自己的思想 观点以言语的方式明白无误地表达出来 并试图让听众接受的能力 操作定义 A理解他人的意思 B口齿清晰 具有流畅性 C内容有条理 富于逻辑性 D他人能理解并具有一定的说服力 E用词准确 恰当 有分寸 应变能力 一般定义 在有压力的情景下 能够迅速而灵活地转变思考和解决问题的角度 随即应变 触类旁通 做出正确的判断和处理 操作定义 A有压力状况 B思维反应敏捷 C情绪稳定 D考虑问题周到 计划 组织 协调能力 一般定义 对自己 他人 部门的活动做出计划 排出日程 调配资源 并对冲突各方的利益根据一定的标准进行协调 操作定义 A根据部门目标 预见未来的要求 机会和不利因素 并做出计划 B看清相互依赖的冲突各方之间的关系 C根据现实需要和长远效果做出适当选择 D及时做出决策 E调配和安置人 财 物等有关资源 人际交往的意识和技巧 一般定义 建立和维护自己与他人 团体的关系 这些关系是有目的的 与工作相关的 包括与他人的沟通 以及组织中的服从 合作 协调 指导 监督活动 操作定义 A人际合作的主动性 B对组织中权属关系的意识 包括权限 服从 纪律等意识 C人际间的适应 D有效沟通 交流信息 E处理人际关系的原则性与灵活性 自我情绪控制 一般定义 在受到较强刺激或处于不利的情景中 保持情绪的稳定 并能有效地约束自己的行为反应 主要是根据面试现场考生对一定问题的反应 预测考生日常生活中的表现 操作定义 A在较强的刺激情景中 表情和言语自然 B在受到有意挑战甚至有意羞辱的场合 能保持冷静 C为了长远或更高目标 抑制自己当前的欲望 求职动机与拟任职位的匹配性 一般定义 求职动机是指在一定需要的刺激下 直接推动个体进行求职活动以达到求职目的的内部心理活动 个人的求职目的与拟任职位所提供的条件相一致时 个体胜任该职位工作并稳定地从事该工作的可能性较大 操作定义 A现实性需要 解决住房 户口迁移 专业对口等 与岗位情况 B兴趣与岗位情况 C成就动机 认知需要 自我提高 自我实现 服务他人的需要 得到锻炼等 与岗位情况 D对组织文化的认同 举止仪表 一般定义 考生外在的穿着打扮和言行举止表现 操作定义 A穿着打扮是否得体 B言语举止是否符合一般的礼节 C是否有多余的动作 考官应注意的问题 做好面试前的准备工作与被试建立相互信任的关系掌握面试的进度严格遵守面试的程序和内容注意提问和插话的方式与分寸从测评全过程的角度对要素进行全面评价 考官应避免的评分误差 顺序效应评分趋势光环效应从众影响 面试测评的模拟培训过程 讲解示范模拟演练观察表现作出评价 讲解示范 引导语和指导语提问和追问进行评价协调评分 模拟演练 1 考官及工作人员就位 分发结构化面试评分表和模拟面试题本 2 引导员将考员引入考场 并相互介绍考官和考生 3 引导员请考生抽签 决定面试顺序 4 考生开始面试 5 模拟考官根据考生回答问题的质量评分 被培训的考官也参与评分 6 核分员待面试结束后收取评分表 进行评分 7 模拟考官退场 8 专家咨询组就位 开始评析 咨询并公布得分结果 观察表现 观察主考官的表现观察考官们的印象管理观察考官们的评价质量 作出评价 观察小组推选代表对模拟结果进行评价 模拟小组成员回答评价中的提问 培训者作总结评议 考题举例 题型 智能型所测因素 逻辑思维能力题目 近年来 中央一再强调反腐败工作要 狠 抓 严 抓 强调民主监督机制的重要性 可监督机制一定程度上又与领导的自主权 决策效率相冲突 你如何看待这个问题 能不能结合你的工作实际谈一谈 出题思路 通过焦点社会问题 考察应试者的分析 综合能力 评分参考标准 好 能从当前反腐败工作的实际出发 全面 透彻分析民主监督的实施 领导自主权的下放问题 最终找到问题冲突的实质 言语流畅 有条理 观点具有说服力 中 对当前民主监督的实施 领导自主权的下放进行了一定程度上的分析 但只是得出了非根本性的原因 言语比较清楚 观点却不具很强的说服力 差 对问题的分析只停留在现象上 没有找到问题的根本原因所在 语言清楚 但缺乏条理性 观点也没有说服力 题型 智能型所测因素 逻辑思维能力题目 近年来 中央一再强调反腐败工作要 狠 抓 严 抓 强调民主监督机制的重要性 可监督机制一定程度上又与领导的自主权 决策效率相冲突 你如何看待这个问题 能不能结合你的工作实际谈一谈 出题思路 通过焦点社会问题 考察应试者的分析 综合能力 评分参考标准 好 能从当前反腐败工作的实际出发 全面 透彻分析民主监督的实施 领导自主权的下放问题 最终找到问题冲突的实质 言语流畅 有条理 观点具有说服力 中 对当前民主监督的实施 领导自主权的下放进行了一定程度上的分析 但只是得出了非根本性的原因 言语比较清楚 观点却不具很强的说服力 差 对问题的分析只停留在现象上 没有找到问题的根本原因所在 语言清楚 但缺乏条理性 观点也没有说服力 基于胜任特征的管理培训 牛雄鹰对外经贸大国际工商管理学院 培训的目的 向企业雇员传授广泛的技能利用培训强化雇员的献身精神 企业用于培训的投资 外企在员工培训上越来越重视 75 以上的外企每年的培训费占销售收入的比例在1 5 其中内训预算没人每年为1930元 时间为8 85天 年 外训预算为1650元 时间为5 2天 年 调查显示 培训费较上一个财政年度稳中有升 2000 4 12中华英才网ChinaHR com的外企薪资调查 北京市西三角人事技术研究所举办 IBM 施乐 MOTOROLA等公司每年将其工资总额的5 10 用于培训 两种培训 上岗引导培训在职开发的培训 上岗引导培训 新雇员上岗引导 OrientingNewEmployees 定义 给新雇员介绍做好本职工作所必须的企业基本背景情况的过程 功能 减少新雇员上岗初期的紧张不安及可能感受到的现实冲击 使新雇员尽快熟悉企业的目标 价值观 工作任务 业绩期望等 程序执行者工作标准 新雇员上岗引导程序 准备 迎新 企业基本情况介绍 工作基本情况介绍 核查与补充 签订协议与合同 准备阶段的要求 执行人 部门经理工作标准 新雇员上岗两周前 部门经理填写 人员变动通知单 并交给人力资源部 确定给新雇员介绍的内容 迎新阶段的要求 执行人 人力资源部工作标准 新雇员上岗第一天到人力资源部报到 发给新雇员工作证 雇员上岗需办手续清单 填写所有与人力资源部有关的表 企业基本情况介绍的要求 执行人 人力资源部工作标准 告诉新雇员上岗引导计划 通过视频 手册 印刷材料等手段 向新雇员介绍公司的传统和价值观 人事政策 公司组织结构及运营情况 工作绩效评价 工资发放 加薪与晋升 雇员福利等 将新雇员介绍给其部门经理 工作基本情况介绍的要求 执行人 部门经理工作标准 按 新雇员上岗需办手续清单 办理自己职责范围内的手续 准确讲解新工作的要求 期望和规则 将新雇员介绍给他或她的新同事 请新同事向新雇员介绍他们在公司工作的工作经验让雇员熟悉工作场所 向雇员讲解安全措施和规章制度 核查和补充 执行人 人力资源部 部门经理工作标准 核查新雇员有哪些上岗引导计划中的内容被忽略 对被忽略的部分进行必要的补充 签订协议及劳动合同 执行人 人力资源部 新雇员工作标准 签创新和机密消息协议 签与知识产权有关的协议 签劳动合同 在职开发培训 培训与开发 Training Development 定义 企业通过培训和开发项目改进雇员能力水平和组织绩效的一种有计划的 连续的过程 功能 提高企业生产率 防止企业各层次人雇员作知识和技能的退化 为完成更高层次的任务作好准备 程序执行者工作标准 培训与开发程序 评估T D需求 明确T D目标 选择T D方法 选择T D媒介 实施T D计划 评价T D效果 评估T D需求 执行人 人力资源部T D经理工作标准 评估新雇员的培训需求 任务分析 列出某项工作的主要任务和子任务 说明执行任务和子任务的频率 说明每项任务和子任务的完成的数量和质量标准 说明在什么条件下完成任务和子任务 准确说明每项任务和子任务所必需的知识和技能 确定是在岗学习还是脱产学习 确定在岗雇员的培训需求 工作绩效分析 评价雇员当前的工作绩效 核查当前工作绩效与要求的工作绩效之间的差距 分析产生工作绩效差距的原因 确定谁需要接受培训 确定需要进行哪种培训 明确T D目标 执行人 人力资源部T D经理 直线经理工作标准 详细说明圆满完成培训计划后受训者能够达到的知识和技能水平 选择T D方法 执行人 人力资源部T D经理工作标准 根据培训和开发的特定对象和内容 选择适当的方法和技术 选择T D媒介 执行人 人力资源部T D经理工作标准 根据培训和开发的特定对象和内容 选择适当的媒介 如 多媒体 录象带 电影胶片 闭路电视 幻灯机 投影仪 挂图和黑板等 实施T D计划 执行人 人力资源部T D经理工作标准 选择合格的培训人员 根据培训目标和选定的方法 媒体进行培训 对培训过程进行监控 评价T D效果 执行人 人力资源部T D经理工作标准 评价受训者对培训计划的反应 确定他们是否学到了预期应学到的原理 技能和事实 搜集受训者工作行为的变化情况 确定预先设定的培训目标的完成程度 一个例子对销售部经理的培训 职业心理素质总要求 能表现出专业技巧 自信和专业技能 具有较强的竞争性 对待工作比较热心和积极 能积极努力地达到个人 团队 地区和公司的目标与目的 职业心理素质的具体要求 在与客户交流沟通过程中表现出自信和自尊 能提供清晰 正确 真实的信息 即使是在处理困难的业务过程中 也能保持积极的心态在销售过程中 能克服各种困难 顽强地追求实现既定的销售目标能够为自己建立有挑战性的销售目标 有成为最优秀的销售人员的强烈愿望为了促进地区销售和公司整个销售的成功 能热心地做出牺牲 对基于胜任特征的工作规范的考察 Customerserviceinsales lKeepacustomerfirstattitudelUsepracticalskillstocreateandkeepcustomerslRecognisecustomers needsandknowhowtosatisfythemlFindpositivesolutionstocustomercomplaintslRecognizedifferentcustomerpersonalitytypesandthebestwaytohandlethem ConsultingSkillsinsales lAnticipatescustomers needslEstablishcustomerpartnershiplIdentifyneedslRecommendsandleveragesolutionslFacilitatescustomerdecisionmakinglEstablishsuccessindicatorslMeetcommitment followthrough NeedsIdentification Definition Identifies monitors andmeasurestheclientorprojectneeds BehavioralCharacteristics Knowtheclient sbusinessKnowtheclient sorganizationgoalsorthegoalsoftheprojectAnalyzethegoalsandassesswhatitwouldtaketoattainthem assesscurrentabilitytomeetthoseneedsAskclientswhattheywouldlike surveyclients Productknowledge Definition Knowthecompany sproductsandservices keepsknowledgecurrent knowstheproducts services featuresandbenefits BehavioralCharacteristics ConsistentlyreviewcompanynewslettersandotherinformationsourcesDeveloprelationshipswithco workerswhoareexpertsinotherproducts servicesRegularlyreviewindustrydata informationforgeneraltrendsAttendseminars ProspectsClients Definition Recognizesclientsthatarepossiblecandidatesforourservices referstheseclientstoaskilledprofessionalthatisabletoservicetheirneeds BehavioralCharacteristics FosteropencommunicationwithpotentialclientsAssessspecificareasofexpertiseofco workers professionalsMaintaincurrentandappropriateskilledprofessionalsBuildandmaintainrelationshipwithskilledprofessionalsIntroduceclientandappropriateskilledprofessional follow up Clientservice Definition Meetsandexceedstheexpectationstalksandactswithclientsinmind BehavioralCharacteristics AnticipateoraskwhattheclientwantsandtrytoprovideInitiateaction responsetoanyclientcomplaint inquiryActandrespondinatimelyeffectivemanner evenifjustafollow upConsidereveryclientinteractionimportant whetherinternalorexternalclient Cross selling DefinitionPersuadesandinfluencestheclienttoacceptotherproductsandservices BehavioralCharacteristics HavethoroughknowledgeandunderstandingofapplicableproductsandservicesProvideconsistentexceptionalsupportforexisti