人力资源考点

人力资源管理理论人力资源管理理论 第一章第一章 导论导论 1 人力资源概念的提出者提出者 彼得彼得 德鲁克 德鲁克 P1 2 人力资源的三个层次三个层次 基础层基础层 人力资源 关键层关键层 人才资 源 核心层核心层 智力资源 P1 3 人才人才的概念 所谓人才 是指在一定社会条件下 具有一定知识知识 和技能和技能 能以创造性劳动创造性劳动对社会或社会某方面发展作出某种重大贡重大贡 献献的人 P2 4 人力资源的根本特征根本特征是自有性自有性 P2 5 人力资源的本质特征本质特征是 有意识的有意识的 P3 6 现代人力资源管理与传统人事管理的主要区别主要区别 P7 11 项目项目人力资源管理人力资源管理人事管理人事管理 观念视员工为有价值的重要资源视员工为成本负担 目的满足员工自我发展的需要 保障组 织的长远利益实现 保障组织短期目标的 实现 模式模式以人为中心以人为中心以事为中心以事为中心 性质战略 策略性战术 业务性 7 现代人力资源与传统人事管理的最根本区别最根本区别 前者较后者更有战战 略性略性 整体性整体性 未来性未来性 P9 第二章第二章 人力资源战略人力资源战略 1 组织战略组织战略的层次 总战略总战略 事业战略事业战略和职能战略职能战略 P15 2 人力资源战略人力资源战略的层次 组织最高战略决策层组织最高战略决策层 组织职能管理层组织职能管理层 组织实务运作层组织实务运作层 P19 3 人力资源战略外部环境分析外部环境分析包括 经济环境 经济环境分析 技术环境技术环境分析 劳动力市场劳动力市场分析 社会文化法规社会文化法规分析和自然因素自然因素分析 P26 4 人力资源战略内部环境分析内部环境分析包括 组织组织战略 组织组织文化 组织组织领 导风格和组织组织可能获得的资源数量和质量的分析 P26 5 组织基本战略基本战略与人力资源战略的匹配 总成本领先战略总成本领先战略 差异化差异化 战略战略 集中战略集中战略 P30 31 6 组织发展战略发展战略与人力资源战略的匹配 采用集中战略集中战略的组织 采 用内部成长战略内部成长战略的组织 采用合并和兼并战略合并和兼并战略的组织 P31 第三章第三章 人力资源规划人力资源规划 1 人力资源的总体规划总体规划 是根据组织战略组织战略确定人力资源管理的总目总目 标标 总战略总战略 总措施总措施及总预算总预算的安排 它是连接人力资源战略人力资源战略和人人 力资源具体行动力资源具体行动的桥梁 P34 2 人力资源规划的制定原则的制定原则 与战略目标相适应与战略目标相适应的原则 与内外部与内外部 环境相适应环境相适应的原则 确保人力资源需求确保人力资源需求的原则 保持适度流动性保持适度流动性的 原则 P35 3 人力资源的供需平衡问题供需平衡问题是人力资源规划应解决的核心问题核心问题 P35 4 人力资源规划制定的影响因素制定的影响因素 组织管理者的管理理念组织管理者的管理理念 组织目组织目 标的变化标的变化 组织形式的变化组织形式的变化 组织员工素质的变化组织员工素质的变化 劳动人事政策劳动人事政策 的变化的变化 劳动力市场的变化劳动力市场的变化 P37 38 5 人力资源的需求预测技术需求预测技术和供给预测技术供给预测技术则成为人力资源规划是 否高效的关键高效的关键所在 P43 6 德尔菲法德尔菲法又叫专家评估法专家评估法 一般采用问卷调查问卷调查的方式 听取专家专家 特别是人事专家人事专家对组织未来人力资源量的分析和评估 通过多次反 复 最后达成一致 P44 7 马尔科夫预测法马尔科夫预测法也称转换矩阵方法转换矩阵方法 它是通过预测组织内部人员内部人员 转移转移来预测内部人员供给内部人员供给的方法 P44 第四章第四章 工作分析与设计工作分析与设计 1 工作分析的创始人创始人 罗莫特罗莫特 P50 2 工作分析是指 运用一定的科学方法对工作信息进行收集与分析 进而对组织各个职务的设置目的 性质 职责 权限和隶属关系 工作条件和工作环境 工作关系 以及承担该项工作所需具备的资 格条件等进行分析和研究 并制定出相关人力资源管理资料和文件 的过程 其最终产品表现为工作说明书工作说明书 P52 3 工作分析的用途用途 1 工作分析有助于人力资源规划的科学性 2 工作分析有助于为招聘提供有效的工作信息 3 工作分析有助于进行有效的人员培训与开发 4 工作分析有助于为绩效评估提供客观标准与依据 5 工作分析有助于实现科学合理的薪酬体系 6 工作分析有助于员工职业生涯规划 建立和谐人际关系 P53 54 4 工作分析最广泛用途最广泛用途是 用来建立甄选标准建立甄选标准 根据工作分析所得 的资料 可以详细了解为顺利履行某项工作职责 工作人员应具备 的基本条件 P53 判断 5 工作说明书的七个方面要素要素 表头格式表头格式 任职条件任职条件 工作要求工作要求 责任范围责任范围 管理结构管理结构 工作关系工作关系 操作技能操作技能 P59 6 观察法观察法是以工作分析人员工作分析人员通过对员工的正常状态进行直接观察直接观察而 获取其在某一时间内的工作内容 形式和方法 并在此基础上通过 比较 分析 汇总等方式来提取有效工作信息的方法 P62 判断 7 工作设计的基本方法基本方法 激励型激励型工作设计方法 生物型生物型工作设计方 法 知觉运动型知觉运动型工作设计方法 P77 78 8 激励型激励型工作设计方法 工作丰富化工作丰富化 对工作责任的垂直深化 工作扩大化工作扩大化 对工作范围的水平扩展水平扩展 工作个性化工作个性化 工作轮换工作轮换 P77 9 知觉运动型知觉运动型工作设计方法所关注的是人类的心理能力心理能力和心理局限心理局限 P78 判断 第五章第五章 员工招聘与选拔员工招聘与选拔 1 招聘广告设计的原则设计的原则 AI DA 原则原则 即吸引注意 激发兴趣 创造愿望和促使行动 P84 2 猎头公司猎头公司的作用 专门为雇主搜寻和推荐高级管理人才高级管理人才和关键技关键技 术人员术人员 P84 判断 3 人员选拔的方法选拔的方法 书面材料审阅法书面材料审阅法 笔试笔试 面试面试 心理测试心理测试 管管 理评价中心技术理评价中心技术 P95 102 4 结构化面试和非结构化面试的区别区别 非结构化面试是主考官和应聘者进行的一种开放式的 任意任意的谈话 结构化面试是在面试前 主考官提前准备好提前准备好各种问题和提问的顺序 严格按照这一设计好的程序对每个应试者进行相同内容的面试 非结构化面试非结构化面试最大的优点是灵活性强灵活性强 主考官可以针对某一问题深 入询问 但正是由于这种灵活性的存在 使得其信度和效度都大打信度和效度都大打 折扣折扣 而且面试效果的好坏与主考官的经验与技术水平有一定的关 系 由于非结构化面试的优缺点相对明显 因此它往往作为其它甄 选方式的前奏和补充 结构化面试结构化面试最大的优点在于由于采用了标准化的方式 每个应试者 面临相同的处境与条件 因此 面试结构具有可比性具有可比性 有利于人才 选拔 但缺点是过于死板过于死板 对所有的应聘者一视同仁 而不能充分 体现应聘者的个人特征和特殊性能 P96 5 管理评价中心技术评价中心技术 公文处理公文处理 无领导小组理论无领导小组理论 角色扮演角色扮演 工工 作抽样测试作抽样测试 谈话技巧谈话技巧 P101 6 晕轮效应晕轮效应 也称联想效应联想效应 它是指应聘者在某些方面的突出表现 使主考官印象深刻 并认为应聘者相关的其他方面也非常出色 P100 判断 7 刻板效应刻板效应 主考官根据某人所在的团体知觉为基础所在的团体知觉为基础看待应聘者 比如看见穿牛仔裤的就认为是思想开放 认为大学生总是很激进等 等 这种程序化的思想往往会影响主考官客观 准确地评价应聘者 P100 单选 第六章第六章 员工培训与发展员工培训与发展 1 员工培训的构成要素构成要素 培训主体培训主体 培训对象培训对象 培训目的培训目的 培训性培训性 质质 P193 2 员工培训的流程流程 培训需求分析培训需求分析 培训目标设置培训目标设置 培训计划设置培训计划设置 培训实施培训实施以及培训评估培训评估五个阶段 P109 3 培训需求分析的层次层次 组织分析组织分析 人员分析人员分析 任务分析任务分析 P109 4 培训效果评估有四个环节环节 反应反应 学习学习 行为迁移行为迁移和结果结果 P116 判断 5 学习型组织学习型组织 以美国学者彼得彼得 圣吉圣吉提出的 五项修炼 为基本 原则 自我超越自我超越 改善心智模式改善心智模式 建立共同愿景建立共同愿景 团队学习团队学习 系统系统 思考思考 P115 6 职业生涯规划职业生涯规划也称职业规划职业规划 就是指一个人对一生的各阶段所从 事的工作 职务或职业发展道路进行的设计或计划 P118 判断 7 霍兰德霍兰德的人职培训理论 六种人格类型为实际型实际型 研究型研究型 艺术艺术 型型 社会型社会型 企业型企业型 传统型传统型 P120 8 企业生涯规划的特点特点 个人性个人性 完整性完整性 相关性相关性 条件性条件性 P118 9 职业锚职业锚是个人稳定的职业贡献区和成长区 但是 这并不意味着 个人将停止变化和发展 职业锚不是固定不变的不是固定不变的 P122 10 职业锚的类类型 技术或功能型技术或功能型职业锚 管理型管理型职业锚 创造型创造型 职业锚 自主与独立型自主与独立型职业锚 安全型安全型职业锚 P122 123 第七章第七章 绩效管理绩效管理 1 绩效管理的特点特点 系统性系统性 目标性目标性 强调沟通和指导强调沟通和指导 重视过程重视过程 P130 131 2 绩效管理的地位地位 绩效管理作为一个整合组织绩效和个人绩效的 管理系统 是人力资源管理的核心内容之一核心内容之一 具有战略地位战略地位 P131 3 绩效管理与绩效考评的区别区别 绩效考评是时候考评工作的结果考评工作的结果 而绩效管理包括事前计划事前计划 事中管理事中管理 事后考评事后考评 是指为了达成组 织的目标 通过持续开放的沟通过程 形成组织目标所预期的利益 和产出 并推动团队和个人做出有利于目标实现的行为 P131 4 目标管理法的提出者提出者 彼得彼得 德鲁克德鲁克 P147 5 目标管理法的假设假设是 绩效衡量过程中的主观因素主观因素可以忽略不计忽略不计 工作结果是一个人为组织做出贡献的全面客观的衡量 P149 判断 6 关键绩效指标的内涵 内涵 关键绩效指标是对组织运作过程中关键成关键成 功要素功要素的提炼和归纳 是用于评价被评价者绩效的可量化可量化的或可行可行 为化为化的指标体系 它必须是可量化可量化的 如果难以量化 也必须是可可 以行为化以行为化的 如果可量化和可行为化这两个特征都无法满足 那就 不能称之为关键绩效指标 KPI 可以按其评价实施主体分为组织级 KPI 部门级 KPI 和具体岗位 KPI 或个人级 KPI P168 7 平衡计分卡的维度维度 财务财务 客户客户 内部流程内部流程和学习 成长学习 成长 P172 8 作为绩效评估系统的平衡计分卡 包括多源性指标体系指标体系 结果和结果和 驱动驱动指标 财务和非财务财务和非财务指标 内部和外部内部和外部指标 短期短期指标和长期长期 指标 P173 9 平衡计分卡的运作基本程序运作基本程序 建立愿景建立愿景 沟通沟通 业务规划业务规划 反馈反馈 和学习和学习 P176 10 强制分配法强制分配法 大多为企业在评估绩效结果时所采用 该方法就 是按事物的 两头小 中间大两头小 中间大 的正态分布规律 先确定好各等级 在被评估者总数所占的比例 然后按照每个员工绩效的优劣程度优劣程度 强制列入强制列入其中的一定等级 P160 11 360 度度绩效评价方法 由被评价人的上级 同级人员 下级和 或 内部客户 外部客户以及被评价者本人担任评价者 从各自 不同的角度对被评价者进行全方位的评价 再通过反馈程序将评价 结果反馈给被评价者 以达到改善被评价者工作行为 提高工作绩 效的目的 优点有 比较公平公正 减少了考核结果的偏差 有利 于组织成员之间的沟通 P164 165 第八章第八章 薪酬设计与管理薪酬设计与管理 1 薪酬的概述概述 薪酬的设计与管理薪酬的设计与管理是人力资源管理体系中最重要的 部分之一 它直接体现组织的战略发展目标体现组织的战略发展目标 与组织的绩效考核组织的绩效考核 激励体系激励体系有机的结合在一起 直接关系到组织战略目标的实现和员 工的切身利益 P179 2 薪酬的概念概念 所谓薪酬是指员工因为雇佣关系存在雇佣关系存在而从雇主那里 获得的所有各种形式的直接和间接的经济收入直接和间接的经济收入 包括基本工资 奖 金 加班加点工资 津贴 利润分享 股票期权 养老金 住房补 贴 失业保险 医疗保险 带薪假期等 P179 3 影响薪酬的因素因素 外在环境外在环境因素 组织内在组织内在因素与个体自身个体自身因素 P181 4 外在环境因素外在环境因素包括 政府的法律和法规政府的法律和法规 劳动力市场状况劳动力市场状况 地域地域 的影响的影响 人力资源供求状况力资源供求状况等 P182 单选 5 组织内在因素组织内在因素包括 一个单位所在的行业一个单位所在的行业 发展的阶段发展的阶段 组织的组织的 文化文化以及组织的经营状况组织的经营状况等 P182 单选 6 个人因素个人因素包括 员工的工作技能员工的工作技能 工作量工作量 岗位岗位及职务差别职务差别等方 面 P183 7 薪酬管理的原则原则 公平性公平性原则 竞争性竞争性原则 激励性激励性原则 经济经济 性性原则 合法性合法性原则 P183 184 8 不完全绩效薪酬制度不完全绩效薪酬制度包括固定薪酬固定薪酬和浮动薪酬浮动薪酬两部分 分为高弹高弹 性性薪酬模型 高稳定性高稳定性薪酬模型 调和性调和性薪酬模型 P186 9 薪酬的分类分类 第一个维度是否为金钱的形式分为经济性薪酬经济性薪酬和非非 经济性薪酬经济性薪酬 第二个维度是薪酬对员工所产生的激励是一种外在强 化还是一种内在心理满足 分为外在报酬外在报酬和内在报酬内在报酬 P179 180 10 岗位薪酬制度岗位薪酬制度 也称岗位工资制 职位薪酬制 是按照员工所 处的岗位为基础岗位为基础进行薪酬给予的薪酬制度 它以员工承担岗位的责 任轻重 劳动强度大小和劳动条件好坏等内容规定薪酬标准 P184 单选 11 绩效薪酬制度绩效薪酬制度 按照员工实际的 最终的劳动成果劳动成果来确定员工 薪酬 支付的唯一或主要根据是工作成绩和劳动效率工作成绩和劳动效率 P185 12 计件工资制计件工资制 提成制提成制都是完全的绩效薪酬 P185 判断 13 薪酬系统的设计薪酬系统的设计对内应具有公平性公平性 对外应具有竞争性竞争性 P187 判断 14 薪酬制度结构建立的内容建立的内容 对内具有公平性的问题要通过工作工作 评价评价等工作的进行来解决 对外具有竞争性的问题则通过薪酬调查过薪酬调查 等工作的进行来解决 根据工作评价和薪酬调查的结果 指定薪酬 水平 确定薪酬结构 最终完成薪酬系统的设计 P187 15 薪酬设计的基本程序程序 确定组织薪酬原则和策略确定组织薪酬原则和策略 进行工作分进行工作分 析析 进行工作评价进行工作评价 市场薪酬调查市场薪酬调查 P187 199 第九章第九章 员工激励与沟通员工激励与沟通 1 激励概念激励概念 所谓激励就是指为了特定目的特定目的而去影响人们的内在需内在需 要或动机要或动机 从而强化 引导或改变人们行为的反复过程 其目的是 实现员工个人的目标和组织的目标员工个人的目标和组织的目标 也就是满足员工和组织的双方双方 需求需求 激励的实质就是识别能使员工产生积极行为的强烈动机强烈动机 通 过影响使员工产生此动机的需求与欲望 以达到引导人的行为的目 的 它实际上是一种对人的行为的强化过程强化过程 P205 2 激励理论激励理论可以分为四类 内容型内容型激励理论 过程型过程型激励理论 行行 为改造型为改造型激励理论和综合型综合型激励理论 P206 3 马斯洛的需要层次理论需要层次理论 分为五个层次的需要 生理生理需要 安全安全 需要 社交社交需要 尊重尊重需要 自我实现自我实现需要 P207 4 赫兹伯格的双因素理论双因素理论 又称激励励 保健因素理论保健因素理论 P210 5 亚当斯公平理论公平理论 实质是探讨投入劳动与所得报酬的比值比值概念 即个人所做的投入个人所做的投入与他人所取得的报酬他人所取得的报酬之间的平衡 P212 6 在一个人产生不公平感不公平感时 他可能会采取以下措施 以消除不公 平感