人力资源开发与管理06093(以它为主)

人力资源开发与管理 06093 名词解释 1 人力资源 就是指人所具有 的对价值创造起贡献作用 并 且能够被组织所利用的体力和 脑力的总和 2 管理 就是在特定的环境下 对组织所拥有的各种资源进行 计划 组织 领导和控制 保 证以有效的方式实现组织既定 目标的过程 3 人力资源管理 就是现代的 人事管理 它是指组织为了获 取 开发 保持和有效利用在 生产和经营过程中所必不可少 的人力资源 通过运用科学 系统的技术和方法所进行的各 种相关的计划 组织 领导和 控制活动 以实现组织既定目 标的管理过程 4 职位分析 是指了解组织内 的一种职位并以一种格式把与 这种职位有关的信息描述出来 从而使其他人能了解这种职位 的过程 5 人力资源规划 也叫人力资 源计划 是指在企业发展战略 和经营规划的指导下进行人员 的供需平衡 以满足企业在不 同发展时期对人员的需求 为 企业发展提供合质合量的人力 资源保证 其最终目标是为了 达成企业的战略目标和长期利 益 6 德尔菲法 德尔菲的名称源 于古希腊的一个传说 是 20 世 纪 40 年代末从美国兰德公司的 思想库中首先发展出来的 这 种方法是指邀请在某一领域的 一些专家或有经验的管理人员 对某一问题进行预测并最终达 成一致意见的结构化的方法 有时也称作专家预测法 7 招聘 是指在企业总体发展 战略规划的指导下 制定相应 的职位空缺计划 并决定如何 寻找合适的人员来填补这些职 位空缺的过程 它的实质是让 潜在的合格人员对本企业的相 关职位产生兴趣并且前来应聘 这些职位 8 选拔录用 也叫人员甄选 是指通过运用一定的工具和手 段对已经招募到的求职者进行 鉴别和考察 区分他们的人格 特点与知识技能水平 预测他 们的未来工作绩效 从而最终 挑选出企业所需要的 恰当的 职位空缺填补者 9 培训与开发的含义 是指企 业通过各种方式使员工具备完 成现在或者将来工作所需要的 知识 技能并改变他们的工作 态度 以改善员工在现有或将 来职位上的工作业绩 并最终 实现企业整体绩效提升的一种 计划性和连续性的活动 10 薪酬 是指员工从企业那里 得到的各种直接和间接的经济 收入 简单地说 它就相当于 报酬体系中的货币报酬部分 11 薪酬管理的含义 是指企业 在经营战略和发展规划的指导 下 综合考虑内部外部各种因 素的影响 确定自身的薪酬水 平 薪酬结构和薪酬形式 并 进行薪酬调整和薪酬控制的整 个过程 12 激励薪酬 是指以员工 团 队或者企业的绩效为依据而支 付给员工个人的薪酬 13 人力资源规划 也叫人力 资源计划 是指在企业发展战 略和经营规划的指导下进行人 员的供需平衡 以满足企业在 不同发展时期对人员的需求 为企业发展提供合质合量的人 力资源保证 其最终目标是为 了达成企业的战略目标和长期 利益 14 德尔菲法 德尔菲的名称 源于古希腊的一个传说 是 20 世纪 40 年代末从美国兰德公司 的思想库中首先发展出来的 这种方法是指邀请在某一领域 的一些专家或有经验的管理人 员对某一问题进行预测并最终 达成一致意见的结构化的方法 有时也称作专家预测法 15 招聘 是指在企业总体发 展战略规划的指导下 制定相 应的职位空缺计划 并决定如 何寻找合适的人员来填补这些 职位空缺的过程 它的实质是 让潜在的合格人员对本企业的 相关职位产生兴趣并且前来应 聘这些职位 16 选拔录用 也叫人员甄选 是指通过运用一定的工具和手 段对已经招募到的求职者进行 鉴别和考察 区分他们的人格 特点与知识技能水平 预测他 们的未来工作绩效 从而最终 挑选出企业所需要的 恰当的 职位空缺填补者 17 培训与开发 是指企业通 过各种方式使员工具备完成现 在或者将来工作所需要的知识 技能并改变他们的工作态度 以改善员工在现有或将来职位 上的工作业绩 并最终实现企 业整体绩效提升的一种计划性 和连续性的活动 18 绩效管理 就是指制定员 工的绩效目标并收集与绩效有 关的信息 定期对员工的绩效 目标完成情况做出评价和反馈 以确保员工的工作活动和工作 产出与组织保持一致 进而保 证组织目标完成和管理手段与 过程 19 宽带薪酬 是指对多个薪酬 等级及其薪酬变动范围进行重 新组合 从而变成只有相当少 数的薪酬等级以及相应较宽的 薪酬变动范围 20 激励薪酬 是指以员工 团队或者企业的绩效为依据而 支付给员工个人的薪酬 填空 1 人力资源的性质可概括为 能 动性 时效性 增值性 社会性 可变性 可开发性 六个方面 2 人力资源管理的功能主要体 现在为四个方面 吸纳 维持 开发 激励 3 管理者需要具备三种基本技 能 技术技能 人际技能 概 念技能 4 人力资源管理者和部门的四 种角色 战略伙伴 管理专家 员工激励着 变革推动着 5 人力资源管理人员的素质要 求划分为四大类 专业知识 业 务知识 实施能力和思想素质 6 人力资源管理的外部环境的 影响 一 政治因素 政治环 境的影响 政府管理方式和 方针政策的影响 工会 二 经济因素 经济体制的影 响 经济发展状况和劳动力市 场状况的影响 三 法律因素 四 文化因素 五 竞争者 7 人力资源管理的最总目标是 为了实现企业的整体战略和目 标 8 需求层次理论的基本内容 1 生理需要 2 安全需要 3 社交需要 4 尊重需要 5 自我实现的需要 五个层 次 9 ERG 理论认为人需要主要有 三种 生存需要 关系需要 成长需要 10 人力资源的规划内容 一 人力资源总体规划 二 人力 资源业务规划 11 人力资源规划的最终目的 是实现企业人力资源供给和需 求的平衡 12 评估招聘效果 从以下几个 方面进行 1 招聘的时间 2 招聘的成本 3 应聘比 率 4 录用比率 13 按照培训的实施方式将培 训的方法分为两大类 在职培 训 脱产培训 14 在职培训的方法主要有以 下几种 学徒培训 辅导培训 工作轮换 15 脱产培训的方法主要有以 下几种 授课法 讨论法 案 例分析法 角色扮演法 工作 模拟法 网络培训法 16 绩效具有三个主要的特点 多因性 多维性 动态性 17 完整意义上的绩效管理是 由 计划绩效 监控绩效 考 核绩效 反馈绩效 这四个部 分组成 18 绩效管理的目的主要体现 在三个方面 战略 管理 开 发 19 考核绩效 考核主体包括 五类成员 上级 同事 下级 员工本人和客户 20 员工的薪酬一般是由 基本 薪酬 激励薪酬 间接薪酬 组成 21 有效的薪酬管理应当遵循以 下几项基本的原则 合法性原 则 公平性原则 及时性原则 经济性原则 动态性原则 22 要素计点法 它是根据各个 职位在 报酬要素上的得分 来确定它们价值的相对大小 23 技能工资的体系是指 员工 所掌握的与工作有关的知识技 能或者具备的能力 为基础来 设计基本薪酬的一种薪酬制度 24 个人激励薪酬 是指以 员工个人的绩效表现为基础而 支付的薪酬 25 计件制 是常见的一种激 励薪酬形式 26 群体激励薪酬 与个人激 励薪酬相对应 27 群体激励薪酬主要有以下 几种形式 1 利益分享计划 2 收益分享计划 3 股票 所有权计划 28 福利 是指企业支付给员 工的间接薪酬 29 福利还具有 税收方面的 优惠 30 一旦为员工提供了某种福利 就很难将其取消 简答 1 人力资源的作用 1 人力 资源是财富形成的关键要素 2 人力资源是经济发展的主 要力量 3 人力资源是企业 的首要资源 2 人力资源管理的目标 1 保证价值源泉中的人力资源的 数量和质量 2 为价值创造 营建良好的人力资源环境 3 保证员工价值评价的准确 有效 4 实现员工价值分配 的公平合理 3 人力资源管理应当承担的基 本职能 1 人力资源规划 2 职位分析 3 招聘录用 4 绩效管理 5 薪酬管理 6 培训与开发 7 员工关 系管理 4 人力资源管理者和部门所从 事的活动 三大类 一类是战 略性和变革性的活动 一类是 业务性的职能活动 一类是行 政性的事物活动 5 人力资源管理部门和非人力 资源管理部门在人力资源管理 方面的不同责任主要体现在三 个对应关系它们都是什么 1 制度制定与制度执行的关 系 人力资源管理部门负责制 定相关的制度和政策 非人力 资源管理部门来贯彻执行 2 监控审核与执行申报的关 系 人力资源管理部门要对其 他部门对人力资源管理制度和 政策的执行情况进行指导监控 防止执行过程中发生偏差 同 时还要对其他部门申报的有关 信息进行审核 从公司整体出 发进行平衡 防止过分高强部 门利益 非人力资源管理部门 则要如实地执行相关的制度政 策 及时进行咨询 同时要按 时上报各种信息 3 需求提 出和服务提供的关系 非人力 资源管理部门根据自己的情况 提供有关的需求 人力资源管 理部门要及时地提供相应的服 务 满足它们的要求 6 X 理论 Y 理论 X 理论 麦格雷将传统的人们 对人性的假设称为 X 理论 并 将这一观点的内容归纳为以下 七个方面 1 大多数人生性 都有是懒惰的 他们尽可能地 逃避工作 2 大多数人都缺 乏进取心和责任心 不愿对人 和事负责 没有什么雄心壮志 不喜欢负什么责任 宁肯可让 别人领导 3 大多数人都是 以个人为中心的 这会导致个 人目标与组织目标相互矛盾 为了达到组织目标必须靠外力 严加管制 4 大多数都是缺 乏理智的 不能克制自己 很 容易受别人影响 5 大多数 人具欺软怕硬 累惧强者的弱 点 习惯于保守 反对变革 安于现状 为此 必须对他们 进行处罚 以迫使他们服从指 挥 6 大多数人干的工作都 是为了物质与安全的需要 人 工作是为了钱 是为了满足基 本的生理需要和安全需要 他 们将选择那些在经济上获利最 大的事去做 7 只有少数人 能克制自己 这部分人应当担 负起管理的责任 Y 理论 麦格雷戈提出了与之 完全相反的 Y 理论 这一理论 的主要观点是 1 一般人并 不是天性就是不喜欢工作的 大多数人愿意工作 愿意为社 会 为他人作贡献 工作中体 力和脑力的消耗就像游戏和休 息一样自然 2 大多数人是 愿意负责的 愿意对工作 对 他人负责任 外来的控制和处 罚 并不是促使人们为实现组 织的目标而努力的唯一方法 甚至是对人的一种威胁和阻碍 并放慢了人成熟的脚步 3 人具有自我指导 自我表现控 制的愿望 人的自我实现的要 求和组织要求的行为之间是不 矛盾的 如果给人提供适当的 机会 就能将个人目标和组织 目标统一起来 4 一般人在 适当条件下 不仅学会了接受 职责 而且还学会了谋求职责 5 所谓的承诺与达到目标后 获得的报酬是直接相关的 它 是达成目标的报酬函数 6 人具有独创性 每个人的思维 都有其独特的合理性 在解决 组织的困难问题时 都能发挥 较高的想象力 聪明才智和创 造性 但是在现代工业生活的 条件下 一般人的智慧能只是 部分地得到了发挥 7 简述激励过程中的七个阶段 分别是什么 答 1 需要的产生 在人的 内心产生不平衡 引起心理上 的紧张 2 个人寻找和选择 满足需要的对象和方法 当然 在选择满足需求的途径时要以 身的能力为基础来进行 不能 选择那些不现实的方法 3 个人按照既定的目标去行动 为实现目标而努力 4 组织 对个人在实现目标方面的绩效 进行评价 5 根据绩效考核 的结果进行奖励或惩罚 6 根据奖励和惩罚重新衡量和评 估需要 7 如果这一激励过 程满足了需要 个人就会产生 满足感 如果需要没有得到满 足 激励过程就会重复 可能 要选择另一种不同的行为 8 赫茨伯格的双因素理论对于 人力资源管理的指导意义是什 么 赫茨伯格的双因素理论对于人 力资源管理的指导意义在于 能够促使管理者注意工作内容 方面因素的重要性 特别是它 们与工作丰富化和工作满足的 关系 促使管理者在激励员工 时必须区分激励因素和保健因 素 对于保健因素不能无限制 地满足 这样做并不能激发他 们的动机 调动他们的积极性 而应当更多地从激励因素入手 满足员工在这方面的需要 这 样才能使员工更加积极主动地 工作 9 麦克莱对高成就需要者的研 究 对于组织的管理 尤其是 企业的管理有哪些启示 答 1 高成就需要者喜欢能独 立负责 可以获得信息反馈的 工作环境 他们会从这种环境 中获得高度的激励 2 在大 型企业和其他组织中 高成就 需要者并不一定是一个优秀的 管理者 原因是高成就需要者 往往只对自己的工作绩效感兴 趣 并不关心如何影响别人如 何做好工作 3 归属需要与 权力需要高和管理的成功密切 相关 4 可能通过对员工进行 训练来激发他们的成就感 10 强化理论具体应用的行为原 则如下 1 经过强化的行为趋向于重 复发生 所谓强化因素就是会 使某种行为在将来重复发生的 可能性增加的任何一种 后果 2 要依照强化对象的不同采 用不同的强化措施 3 小步子前进 分阶段设立 目标 并对目标予以明确规定 与表述 4 及时反馈 要取得最好的 激励效果 就应该在行为发生 后尽快采取适当的强化方法 5 正强化比负强化更有效 11 职位分析的作用和意义 答 一 职位分析为其他人力 资源管理活动提供依据 1 职位分析为人力资源规划 提供了必要的信息 2 职位分析为人员的招聘录 用提供了明确的标准 3 职位分析为人员的人员的 培训与开发提供了明确的依据 4 职位分析为制定公平合理 的薪酬政策奠定了基础 5 职位分析还为科学的绩效 管理提供了帮助 二 职位分析对企业的管理 具有一定的溢出效应 1 通过职位分析 有助于员 工本人反省和审查自己的工作 内容和工作行为 以帮助员工 自觉地寻找工作中存在的问题 并且圆满地实现职位对企业的 贡献 2 在职位分析过程中 企业 人力资源管理人员能够充分的 了解企业经营的各个重要业务 环节和业务流程 从而有助于 公司的人力资源管理职能真正 上升到战略地位 3 借助职位分析 企业的最 高经营管理层能够充分了解每 一个工作岗位上的人目前所做 的工作 可以发现职位之间的 职责交叉和职责空缺现象 对 职位进行及时调整 从而有助 于提高企业的协同效应 12 简述人力资源规划的意义 和作用 答 人力资源规划的实施 对 于企业的良性发展以及人力资 源管理系统的有效运转具有非 常重要的作用 1 人力资源 规划有助于企业发展战略的制 定 2 人力资源规划有助于 企业保持人员状况的稳定 3 人力资源规划有助于企业 降低人工成本的开支 3 人 力资源规划还对人力资源管理 的其他职能具有指导意义 13 人力资源需求的分析 答 对人力资源的需求进行预测 不同的人可能有不同的思路 为了便于理解和操作 这里我 们按照对职位进行分析的思路 来预测人力资源需求 14 招聘工作的意义 招聘工作的有效实施不仅对于 人力资源管理本身 而且对于 整个企业都具有非常重要的意 义 这主要表现在以下四个方 面 1 招聘工作决定了企业 能否吸纳到优秀的人力资源 2 招聘工作影响着人员的流 动 3 招聘工作影响着人力 资源管理的费用 4 招聘工 作还是企业进行对外宣传一条 有效途径 15 影响招聘活动因素 影响招聘活动的因素主要有外 部因素和内部因素这两大类 1 外部影响因素 国家的法 律法规 外部劳动力市场 竞 争对手 2 内部影响因素 企 业自身的形象 企业的招聘预 算 企业的政策 16 绩效管理的意义 作为人力资源管理的一项核心 职能 绩效管理具有非常重要 的意义 这主要表现在以下四 个方面 1 有助于提升企业 的绩效 2 有助于保证员工 行为和企业目标一致 3 有 助于提高员工的满意度 4 有助于实现人力资源管理的其 他决策的科学合理 17 绩效考核中容易产生误区 一般有 晕轮效应 逻辑错误 近期误差 首因效应 对比效 应 溢出效应 宽大化倾向 七种 18 简述反馈绩效时应当注 意的问题 1 绩效反馈应当及时 2 绩效反馈要指出具体的问题 3 绩效反馈要指出问题出现 的原因 4 绩效反馈不能针 对人 5 注意绩效反馈时说话 的技巧 19 薪酬管理的意义 一 有效的薪酬管理有助于 吸引和保留优秀的员工 二 有效的薪酬管理有助于 实现对员工的激励 三 有效的薪酬管理有助于 改善企业的绩效 四 有效的薪酬管理有助于 塑造良好的企业文化 20 影响 薪酬管理的的主要因 素 一 企业外部因素 二 企 业内部因素 三 员工个人因 素 单选 1 人力资源管理的各项职能活 动也比较简单 主要挑选那些 具 有相关经验的应聘者 薪酬待 遇 的确定也要侧重外部的竟 争性 更多地是以结果为导向 2 人力资源管理的各项职能是 由 单独的人力资源部门 或 专门的人力资源管理人员 来实施的 企业领导者不再直 接从事人力资源管理的专业职 能活动 3 为了解决自主危机 就人 力资源管理而言 需要进行详 细的职位分析 清楚地界定各 个部门和岗位的工作职责和职 权 需要建立完善的绩效管理 体系 对基层进行有效的监督 以保证基层行为的规范性 4 需要 人力资源管理部门加 强企业文化的建设培养共同的 价值观念 减少规章制度的数 量 改变传统的分工模式 建立 以流程为核心的工作 程序 打破 部门的界限 实 施团队的工作方式 5 企业文化对人力资源管理的 影响主要表现在 它能够影响 甚至决定 人力资源管理的方 式 6 成就激励理论他的结论是 权力需要 归属需要 和 成就需要 7 职位分析的结果是形成 职 位描述 和 职位规范 8 行动 指工作活动中不便 再继续分解的最小单位 9 任务 指工作活动中为达 到某一目的而由相关行动直接 组成的集合 是对一个人从事 的事情所做的具体描述 10 职责 是指由某人在某 一方面承担的一项或多项任务 组成的相关任务集合 11 岗位 是指由一个人来 完成的一项或多项相关职责组 成的集合 12 职位 是指一个或一组 职责类似的岗位所形成的组合 13 职位族 是指企业内部 具有非常广泛的相似内容的相 关工作群 又被称为职位群 14 职业 是指由不同组织 中的相似工作组成的跨组织工 作集合 15 职业生涯 是指一个人 在其工作生活中所经历的一系 列职位 工作或职业 16 在搜集完与职位相关的信 息之后 就要进入职位分析的 下一个阶段 即 分析阶段 17 职位分析的整个过程要经 过以下几个步骤来完成 准备 阶段 调查阶段 分析阶段和 完成阶段 18 人力资源管理的最终目的 是为了实现企业的 整体战略 和目标 19 人力资源需求的预测是指对 企业在未来某一特定时期所需 要的人力资源的 数量 质量 以及结构进行估计 20 企业的发展战略和经营规划 企业的发展战略和经营规 划 产品和服务的需求 职位 的工作量 生产效率的变化 21 人力资源需求预测的方法 主观判断法 德尔菲法 趋 势预测法 回归预测法 比率 预测法 22 人们的就业意识 也会影 响外部的供给 23 企业吸引力 也会影响外 部的供给 24 人力资源供给预测的方法 1 技能清单 2 人员替换 3 人力资源 水池模型 4 马尔科夫模型 25 招聘活动的目的是为了 吸引人员 也就是说要把相 关的人员吸引到本企业来 参 加应聘 26 招聘的成本一般有以下几项 费用组成 1 人工费 2 业务费用 3 其他费用 设 备折旧 水电费 物业管理费 27 工作公告法 是最常用的 一种内部招聘方法 28 内部招聘的具体措施 内 部晋升和岗位轮换 内部公开 招聘 临时人员的转正 29 推荐招聘 应聘人员一旦 录用 离职率比较低 它的缺 点是 容易在企业内部形成 非正式的小团体 如果不加控 制 会出现任人唯亲的现象 由于推荐的应聘人员不可能太 多 因此选拔的范围比较小 30 选拔测试就是指运用各种 科学或经验的方法对应聘者 进行评价 从而挑选出那些 符合职位要求的人员的过程 31 能力测试有两种功能 诊断功能 预测功能 32 能力测试包括 一般能力测 试 能力倾向测试和特殊能力 测试 33 外部招聘的方法 广告招 聘 外出招聘 借助职业中介 机构招聘 34 选拔测试 1 知识测试 2 能力测试 3 性格和兴 趣测试 35 能力测试有两种功能 诊 断功能 预测功能 36 评价中心测试 1 无领 导小组讨论 2 公文处理 评价中心测试还有 管理游戏 角色扮演 演讲 案例分析 等方法 37 按照面试的结构化程度 可以分为 结构化面试 非结 构化面试和半结构化面试三种 类型 38 信度是指测试的 可靠程 度和客观程度 即测试的一致 性 39 效度也叫 有效性或者正确 性 是指测试方法测量出的所 要测量 40 内容效度的检验主要采用 专家判断的方法 41 对于培训需求的分析 最 有代表性的观点是 麦吉和塞 耶 于 1961 年提出 通过组织 分析 任务分析和人员分析 这三种方法来确定培训的需求 这也是今天在各种人力资源管 理教科书普遍使用的一种观点 42 进行培训需求分析的方法 很多 其中最常用的方法有四 种 观察法 问卷调查法 资 料查阅法 访问法 43 培训需求分析方法的优缺 点比较 方法优点缺点 观察法可以得到 有关工作 环境的信 息 将分 析活动对 工作的干 扰降至最 低 需要高水 平的观察 法 员工 的行为方 式可能因 为被观察 而受到影 响 问卷调 查法 费用低 可以从大 量人员中 收集信息 易于对信 息进行归 纳总结 耗费时间 回收率可 能很低 有些信息 可能不符 合要求 不够具体 资料查 阅法 有关工作 程序的理 想信息来 源 目的 性强 有 关新的工 作和在生 产过程中 材料可能 过时 需 要具备专 业知识 新产生的 工作选所 包含任务 的理想信 息来源 访问法有利于发 现培训需 求的具体 问题及其 产生的原 因和解决 方法 耗费时间 分析难度 大 需要 高水平的 专家 44 按照培训内容的不同 可 以将培训与开发划分为 知识 性培训 技能性培训和态度性 培训 三大类 45 典型的宽带薪酬可能只有 4 个等级的薪酬级别 46 宽带