采购绩效管理学习资料

20122012 年年 5 5 月采购绩效管理考点考试复习资料月采购绩效管理考点考试复习资料 1 1 效力效力 在一定时间内 通过对利益相关者或者客户的需求的满足程度进行测量 2 2 效率效率 在给定的利益相关者或者客户满意度水平 根据组织资源利用的经济性来测量 3 3 KPIKPI key performance indicators 关键绩效指标 即被选择的绩效指标 第二章 为企业增加价值第二章 为企业增加价值 2 1 在公司运营中增值绩效管理 一般原理 1 增值增值 实现等价的财务节约或收益 但并非仅基于单位价格的变动 2 价值链原理价值链原理 value chain Michael Porter 提出 产品工艺流程中的基本活动和支持活动 利润是如何创造的 在价值链原理中 采购 是一个支持性活动 为增值过程提供服务 并且对增值过程中的各种功能造成直接影响 该原理主要针对机械或加工类型 2 2 增值机会 采购为组织带来的增值机会 采购带来的增值 有些方法是特定的 有些是普遍的 采购为组织带来增值机会有哪些 为什么会带来增值机会 采购为组织带来增值机会有哪些 为什么会带来增值机会 采购处于供应链的上游 会对企业增值过程中的增值活动提供支持 产生直接影响 从而直接影响利润 为公司价值链做出贡献 采购带 来增值机会主要有以下几个方面 1 消除或改变最终用户或客户的初始需求来实现增值 2 采购低成本项目 与价值分析技术有关 3 延期付款 4 延长质量保证期 5 减少库存或寄存 6 改变产品或服务规格或标准 7 改进运作效率 与学习曲线理论有关 8 降低管理成本 9 降低交易成本 总之采购带来的节约 创造的增值机会对组织绩效很重要 其绩效目标包括 其绩效目标包括 1 对于相同的货物或服务 获得较低的成本 2 对于相同的成本 获得更好的货物或服务质量 3 既降低成本 又提升货物或服务的质量 终极目标 2 3 测量采购和供应所取得的增值绩效测量采购和供应所取得的增值绩效 1 增值测量在设定指标时应考虑哪些方面增值测量在设定指标时应考虑哪些方面 采购可以带来增值机会 测量增值有助于提高采购部门在组织中的战略地位 增值测量在设定指标时应考虑以下三个方面 1 组织所处的不同业务阶段 刚刚成立的采购组织 测量的重点是降低成本 提高服务水平 成熟的采购组织应该更好的加强与关键供应商 的关系管理 2 针对的对象 包括采购部门 采购人员和供应商 3 设定指标的角度 从效率和效力两个方面设定指标 2 增值测量设定的指标增值测量设定的指标 1 效率指标 采购过程的实际成本 订单成本 购置成本 实现的节约 获得的增值 周期 信息技术的使用 组织结构 供应商管理 劳动力评估 2 效力指标 客户服务水平 货物服务预算 质量水平 准时送达客户 服务交付 关系改进 对资本效率 资产管理和 利润的影响 2 4 通过降低库存成本 管理费用以及使用寄销库存来增值 1 库存 MRP 和 JIT 库存在减少 但有许多还有库存 2 库存是资产类会计科目 虽是资产 但是在销售前并不流动 是存货资金 3 机会成本 opportunity costs 有机会将流动资金用于持有库存或投资到其他方面 4 寄销库存 consignment stock 零售业和维修业 VMI 方式 MRP JIT VMI 库存管理为什么会带来增值 其方式有哪些 库存管理为什么会带来增值 其方式有哪些 1 库存是企业的资产和运营资本的一部分 企业持有库存能保证生产经营的连续性和稳定性 适量的库存有利于及时供应和服务 赢得市 场 持有库存成本降低 可以节约资金 实现增值 库存过剩会占用大量资金 不仅降低资金的流动性而且会出现呆滞库存 降低运营效力 可见保持多少库存对企业的绩效和增值尤为重要 2 库存为什么会带来增值 其增值方式有哪些 从成本收益和供应链角度来分析 库存可以带来增值机会有 1 库存处于供应链的中间环节 不仅包括原材料部件 半成品还包括产成品和低值易耗品办公用品等 他们形成了企业的持有成本 这些 持有的库存占用大量现金 降低了现金的流动性 降低持有成本会为企业带来节约实现增值机会 2 库存占用资金的财务成本 如利率 降低库存可以获取利率收益的增值机会 3 库存的机会成本 如投资 库存的降低可以节约大量现金用于投资 如短期债券 不动产生产等 可以实现更多的增值 4 在制造企业使用 MRP 物料需求计划 可以使库存成本有效降低 实现增值 5 在制造企业 如汽车制造 实行 JIT 生产 准时化生产 关键部件实现零库存 使成本大幅度降低 实现最佳的增值 6 一些零售批发企业 服务业 制造业 使用寄销库存 也实现了成本的降低和增值 2 5 谈判的增值机会 改善合同条款谈判的增值机会 改善合同条款 TCA 是企业的总购置成本 这是一般概念 广义的概念是所有权成本 TCO TCO 采购价格 获取成本 运作成本 处置成本 企业必须重视采购的 TCA 和 TCO 通过谈判来改进采购并改善合同的条款和条件来增加价值 1 客观的和数量上的减少 客观的和数量上的减少 价格 时间 贸易折扣和清算折扣 2 主观性的改善实现增值主观性的改善实现增值 更好的质量 改善的服务 延长质量保证时间 3 减少交易成本来实现增值减少交易成本来实现增值 更少的订货次数 框架订单 减少交易时间 总之 采购人员在谈判中要充分利用他的技巧和能力 通过谈判获得降低成本 提高服务水平 改善合同的条款和条件 实现货物和服务 的 TCA 和 TCO 增值 2 6 提高运作效率增值提高运作效率增值 降低采购成本 采购成本包含的项目 1 采购人员及采购团队的工资 2 办公室成本和支持成本 3 信息系统成本 包括有纸化办公或信 息技术和信息系统 IT IS 运作效率基于 人力资源因素 采购人员个人能力或专业能力 系统和流程因素 采购流程 战略 战术 交易 关系 商务信息技术系统和交流 测量依据 采购工作的数量 一段时间下订单的数量 承担物品 服务的数量 处理询问的数量 采购流程工作进行得如何 采购工作的价值 订单的资金价值 交易成本 包括询价 评估 会谈等 与预算相比所带来的节约 第三章 绩效测量的类型第三章 绩效测量的类型 3 1 制定 KPI 战略目标 选择绩效测量需考虑的问题 如 WHY 为何我们要测量这个绩效 WHAT 我们想得到什么 核心的产品和服务是什么 WHO 谁是关键客户 供应商 HOW 如何得到 KPI 结果 KPI 目标应该符合企业的战略目标 1 可靠的 2 有意义的 3 有针对性的 4 公平和平衡的 5 能够变化和改进 6 对目标进行管理 KPI 指标选择的原则 SMART 原则 S 具体的 M 可测量的 A 可达到的 R 相关的 T 有时限的 3 2 制定 KPI 战术与运营 p46 1 供应链经理关心点 进货 inbound 货物在仓库里管理 tran site 出货 outbound 2 采购经理 收到需求指令 寻找供应源 下单 3 采购作用 下订单 现场采购 达成协议 拟定合同 管理长期协议 4 采购 KPI 采购部门可能在战略层 战术层以及运作层执行采购工作 表表 3 23 2 3 3 改善服务与利润贡献 p48 1 采购种类 原材料 零件和配件 维修部件 设备等 2 销售成本影响营业帐户 底线 bottom line 利润 损益表 过多的库存影响流动比率 采购是成本管理和相关绩效团队中的关键成员 3 材料成本的节约 采购 KPI 测量意义 我们能够在一些已经确认的成本的基础上节约多少 在这个基础是上一次支付的价格 预算价 格或者预估目标成本 所有这些成本基础与价格波动有关 1 我们能够在现有的成本基础上节约多少 2 绩效测量 建立基本价格 跟踪市场变化 购买物品 测量差异 3 见书中 P49 P50 3 4 采购流程与供应链成本 1 供应链业务过程 采购 仓储和库存管理 与增值有关的制造 生产管理 MRP JIT 储存和交付产成品 客户关系管理 2 过程检查 process review 3 与采购流程相关的部分 图 3 2 P51 4 测试流程图基本的最佳实践的测试包括 是否清楚地设定和理解了采购角色 是否具有告知采购员如何工作的采购手册或流程图 采购手册是否清晰地描述了应遵循的工作步骤 公司商业计划中是否制定了采购政策和道德标准 是否理解所有采购的基本要素 采 购人员是否知道并理解标书评估和授予合同的标准 我们是否 管理 内部和外部的客户 我们是否拥有完备的 IT 系统 3 5 与组织结构有关 KPI 指标与组织情况相结合 1 中央采购部门 2 分散采购 授权给分部 3 总部领导的行动网络 4 分类采购 5 社团采购 6 合作采购 3 6 与能力有关 对人员的测量 测量要素 技巧 经验 知识 态度 它们将与资格结合产生最佳效果 管理的关键 看需要的能力 然后评估 差距 测量方法 客观 1 根据一套规定的能力水平 需要弥补多少差距 2 对于个人 团体或部署来说 达到某种能力水平的时间是多少 3 有可测量的进步吗 主观 1 这个人干得如何 指导或培训后的进步如何 团体合作或业务关系有所改进吗 第六章 信息技术和数据管理第六章 信息技术和数据管理 6 1 商业信息系统与供应链系统的联系以及如何应用于绩效测量 1 很多管理者认为信息是一种重要力量和非常有价值的企业资产 2 智能企业 intelligence en 僷 terprise 信息技术 information technology IT 信息系统 information system IS 3 成功使用信息的关键在于 不仅仅关注组织现在发展到什么程度 而且要关注将要如何发展 4 智能企业通过信息技术的使用来实现它的战略和战术目标 智能企业有很强的判断能力和理性 能够制定一种可行的方案来满足组织的长 期信息需求 5 组织所处的阶段 运作 巩固 整合 优化 创新 具体见 P104 图 6 1 6 数据 和 信息 数据 一系列的事实和交易 信息 将数据分类并整理出有用的一部分资料 从大量资源中挑选数据进行分析是为了找到发展的趋势 重要事件和结果 7 供应链中的数据源 详见 P105 上图 6 2 6 2 采购信息系统的关键因素 属于商业系统的一个模块 1 采购系统的基本目标 1 接收和识别客户需求 2 识别特定的供应源 3 从供应商系统可以生成交付订单或合同 4 保证按订单要求交付货物 5 生成订单和合同作为基础文件 6 生成采购报告 2 若要采用一个全新的系统 需要考虑以下因素 详见 P107 1 IT 软件许可费 2 数据库集成费用 建立或者和原来的系统进行整合 3 安装费用 4 培训费用 5 使用费用 3 采购系统还应具有的功能 1 合理的供应商管理基础 2 使用杠杆购买力量所产生的机会 3 减少采购成本的机会 6 3 与采购职能管理相联系的增值问题与绩效指标 P108 109 信息系统的使用和运行 数据的收集和管理 1 采购职能本身是为企业提供服务的一项成本 采购成本是 TCA 总购置成本 和 TCO 总所有权成本 的一个要素 2 采购是成本中心或利润中心 3 采购绩效管理应该广泛利用事实 观点和信息来评价采购为组织提供服务的效率和效力 信息系统能够支持 帮助 收集相关信息 但 仅有先进的系统是不能保证成功的 P109 6 3 与采购职能管理相联系 行管理也要对信息系统本省进 部分 也会产生成本本身也是采购管理的一信息系统的使用和运行 职能管理相联系的增值采购成本 实现与采购 理的持续改进 降低效指标的测量 实现管帮助采购经理完成对绩 和收集相关的信息 助 记录 跟踪 描绘信息系统能够支持 帮 个方面主要考虑 2 1 2 系统信息是取得选定商业目标的关键工具 有用的 准确的 及时的系统信息支持采购决策 提升业务和服务部门的绩效 信息技术和数 据管理的主要应用在以下三个方面以实现增值三个方面以实现增值 采购职能绩效管理 供应商绩效管理 采购人员绩效管理采购职能绩效管理 供应商绩效管理 采购人员绩效管理 6 36 3 请论述与采购职能管理相联系的增值问题与绩效指标 请论述与采购职能管理相联系的增值问题与绩效指标 答 采购职能本身是为企业提供服务的一项成本 是为了获得所需要的货物和服务而产生的 管理采购业务的过程有许多方面需要考虑 过程和程序 专业的实践和方法以及人力资源成本 信息系统的使用和运行 采购部门的绩效测量可以是客观的也可以是主观的 客观的测量包括可测量的数量和价值 例如金钱 时间和比例 主观的测量包括更多 的定性的或者是服务价值的测量 例如客户调查 人员评估或者是价值判断等 总而言之 采购绩效管理应该利用一个广泛的事实 观点和信息来评价采购为商业 服务或制造运作中提供服务的效率和效力 信息系统 能够支持 帮助 记录 跟踪 描绘和收集相关信息 采购职能绩效管理采购职能绩效管理 采购职能部门本身是为企业提供服务的一项成本 是 TCA 或 TCO 的一个成本要素 因此把这部分成本作为绩效管理的一部分进行管理以提 高效率和效力 要充分重视信息系统的作用 把信息系统的使用和运行数据的收集与管理作为绩效管理的重要内容 通过信息系统来支持 帮 助 跟踪 记录和收集信息 提高运作中的效率和效力 6 46 4 供应商绩效管理中的增值问题和增值过程供应商绩效管理中的增值问题和增值过程 P109 110 1 如何管理供应商基础 supplier base 从而获得最佳绩效 作为一个采购经理 应该需要考虑的问题 1 有多少供应商 2 需要多少供应商 3 如何管理新的潜在供应商的选择 2 供应商基础的管理和当前供应商绩效管理同样重要 1 如何管理和现有供应商的关系 2 如何管理现有供应商的绩效 3 管理公司的资源 供应商和供应商的绩效 这些对于成功或失败都很重要 因此供应商管理对采购管理者具有积极的作用 4 IT IS 能够为交易 运营和战略管理收集数据 整理数据 形成绩效管理报告帮助采购经理对供应商的绩效管理 实现增值 供应商绩效管理供应商绩效管理 使用管理信息系统来收集供应商的绩效 比如订单的管理 来促进对现有供应商的绩效 如何管理和现有供应商的关系以及如何管理现有 供应商的绩效 IT IS 系统能够为交易 运营和战略管理的目标而收集数据 并整理信息以提高管理绩效 6 56 5 采购人员绩效管理中的增值问题和流采购人员绩效管理中的增值问题和流程 P111 112 采购人员的工作量等方面绩效管理 一 采购系统对采购人员绩效管理 1 采购 供应管理能力的需要 2 人员 3 职位 4 客户服务 2 能力评价因素 包括技能 经验 知识 资格和态度 能力的获得需要很长时间 并能够根据工作需求或者特定的标准来评估和升级 3 采购工作的需求是根据人员资质和职位描述来确定的 资质和职位描述要满足工作要求和服务需要 4 采购部门的客户就是那些使用采购或供应链服务的人 二 采购系统如何促进采购人力资源测量 1 采购系统数据的记录要与公司的人力资源信息相联系 2 最基本信息是人员资质和工作描述 采购经理依据工作标准和工作需要来评价一个人 可以通过正 式评估过程或者非正式面谈进行 3 一个积极的工作检查能确定员工的能力和差距 并在需要帮助的地方提供支持员工 如培训 采购 系统能够用来记录和跟踪人力资源信息 并与绩效测量相联系 4 员工的 IT 技能的发展是采购能力评估的一部分 CPD continuous professional development 持续职 业发展 如 ERP Internet Microsoft Office IT IS 演变的五个步骤是 第一步 运作 1 基本信息 2 有限的过程 3 个体的 4 分离的独特系统 第二步 巩固 团队开发 更高的跨职能沟通 仍有一些可变的质量 仍存在一些部门利益 第三步 整合 企业信息 基于更多信息的决策 了解各种改进机会 改进的绩效测量 第四步 优化 不断改进 增值改进 提高了供应商管理 提高了质量管理 增值人力资源系统 第五步 创新 企业的持续业务规模 ERP 文化 更好的实现目标 更好地与战略计划和愿景联系起来 更好的关系管理数据 可交付成果 P111 6 5 采购人员绩效管理 信息系统能够支持 帮助 记录 跟踪 描绘和收集采购人员的相关信息 促进采购人力资源测量流程 获取人员资格和工作描述的最基本信息 IT 系统记录提供了方便获取的途径 通过工作检查确定员工的能力和差距 并将这种信息记录在 IT 系统中 实现对人力资源的跟踪 对员工实行支持例培训 安排导师等 保证在采购管理方面的持续职业发展 人力资源的持续改进对采购形成强有力的支撑 实现采购增值 采购人员绩效管理采购人员绩效管理 采购人员是供应链中采购部门和辅助部门的重要人力资源 员工的 IT 能力对采购工作 信息系统的有效使用至关重要 同时信息系统的 作用在于对员工的情况 能力 服务 技能等绩效进行绩效考核 有利于更好的工作 同时全面提高员工使用 IT 技能以获取的绩效 采购系统的基本目标采购系统的基本目标 接收肯识别客户需求 识别特定的供应源 保证审计流程和权威性 使采购方能够同意并确认供应的价格和条款 从供 应商系统可以生成交付订单或合同 保证按订单要求交付货物 生成订单和合同作为支付流程的基础文件 生产采购报告 P106 第七章 为什么要评估供应商第七章 为什么要评估供应商 为什么要评估供应商绩效 有以下为什么要评估供应商绩效 有以下 6 6 个原因 个原因 理解分析 好的 供应商能够让组织有效率和有效力的运行 同时能够关注于企业的核心活动 采购绩效的好坏 很大程度上取决于供应商的绩效的好坏 对供应商的管理时采购职能的一个工作内容 只有对供应商的绩效进行了很好的 管理 才会发现供应商存在的问题 才能做到管理过程中的有的放矢 实现管理的持续改进 最终实现采购组织的绩效目标 7 17 1 供应商的绩效影响到采购部门的绩效供应商的绩效影响到采购部门的绩效 1 如何如何获得最好的供应商 获得最好的供应商 对采购部门的影响有哪些 答 采购的挑战就是如何获得最好的供应商 为组织供应商品和服务 如何获得 好的 供应商 取决于采购人员选择供应商的绩效和 采购类型对组织的重要性 供应商的评估就是评价供应商在控制质量 数量和价格上的能力 要选择最好的供应商 就要具备供应商绩效考核供应商绩效考核 测量有效的要件测量有效的要件 1 供应商能力和绩效需测量 2 选用合适的工具 管理技术 思想和方法 3 需长期测量 4 结果与过去的绩效以及其他标 杆进行比较 采购挑战是获得最好的供应商 根据产生的现金价值 为组织提供商品和服务 对组织提供的商业业绩的影响应考虑的指标有 5R5R 1 合适的价格 采购价格的减少直接影响到组织的利润 采购节省的费用就等于增加 5 10 销售额 这就是很多组织更加重视采购的原因 2 合适的质量 质量的提高有助于品牌建立和提高客户对可靠性和服务的满意度 只有设计得好 质量使成本相应的减少 减少商品缺陷有助 于提高质量保证的可信度和客户的感受 预防比弥补质量问题更重要 3 合适的数量 它是很多组织减少库存的关键目标 这直接提高效力和降低成本 如准时制生产和精益生产 都需要供应商送来需要数量的商 品的能力 4 合适的地点 货物必须送到正确的地点 否则对降低库存是致命 5 合适的时间 合适时间将货物送到 才能保证准时生产和降低库存 延误的配送会导致严重的生产和服务问题 7 27 2 在采购职能中供应商绩效应该如何测量在采购职能中供应商绩效应该如何测量 答 供应商绩效的测量指标可以分为 基本测量指标和高级测量指标 1 采购组织在评估系统上投入精力的多少取决于以下因素 订单的重要性 订单的价值 继续检查和更新测量方法可用的时间和资源 采购时一次性的还是长期的需求 供应商控制能力 之外的因素 2 供应商绩效 基本测量指标 交货质量 测量在规定的条件 规定的时间中接受到货物比例 交货达成率 交货质量分为 a 以统计为基础 简单评定 复杂评定 加权评定 b 好 中 差 7C 产品质量 ISO9000 或全面质量管理对产品质量缺陷或退货加以测量 9000 14000 或者全面质量管理 服务 对售后服务 事故的反应速度和紧急情况进行测量 如售后服务 事故反映速度 价格和成本 包括如何定价 货源市场来源 提供成本细目 3 供应商绩效 高级测量指标 整体能力 将供应商作为一个整体来测量 供应商是否有能力在合作过程中按要求提供服务和产品 历史绩效 声誉 未来计划 厂房 和设备的投资水平 培训水平 服务外包或分包情况 对公共事务的关心程度 财务的稳定 在不同时期财务是否稳定 遇到困难问题时财务的稳定情况以及能否经受住必要的财务考验 a 绩效比率 资本收益率 资本周转率 利润率 b 财务状况 流动比率 速动比率 贡献的能力 供应商是否有能力在公司需要时为公司的发展做出积极的贡献 因供应商的地位和市场不停变化 测量必定是长期的 因 此 不同的企业绩效测量考核也不一样 所以 基本和高级测量指标要区别应用 且所有这些供应商绩效测量指标需定期检察 7 37 3 质量管理质量管理 P127 129 1 质量的变化观点 详见 P128 图 7 1 从传统的靠检查保证质量到将质量建造进去到现在的将质量设计进去 合作关系 互为对手到合作关系 即产品质量本身的重 要性下降 更重要的是整体的设计质量和产品的生产流程质量 2 这种变化要求采购找到并保持住那些能适应这种变化的供应商 而采购如何知道供应商有这种能力 采购通过测量供应商的质量来达到 3 测量供应商质量的方法 详见下方灰色部分 8 点 这些可以看出不仅仅是生产或服务的检查 而是全面考核 从而给采购带来了挑战 质量在绩效测量考核中的重要性及指标质量在绩效测量考核中的重要性及指标 P127P127 质量在供应商绩效考核中有重要的地位 越来越受到重视 质量问题已不只是基本的 能用 问题 而且包含着供应商的商务绩效的许 多反面 此外 质量控制和管理供应链像公司一样运转 通过理念灌输来提高产品的质量 使每一个流程都保持提高质量 质量已经成为整 体设计和产品的生产流程的关键所在 具体质量的测量指标质量的测量指标包括 1 供应商的测试能力和设备 2 供应商的生产人员培训和技能 3 供应商的机械设备 4 供应商的技术投资 5 生产或流程的管理方法 6 组织和管理质量系统如 TOM 和六西格玛 7 供应商质量认证 9OOO 8 一般管理结构和整体质量感觉 7 47 4 供应商测量和建立关系供应商测量和建立关系 质量管理的方法越进步 关系就越和谐 在保持合理的商业化和专业化的行为的同时 关系是灵活和开放 好的流程有助于建立这种平衡 并且促进双方的信任和开展双边的公开评估 且对立的关系是不可能有生产能力的 从战略角度更加关注发展关系 1 有效测量供应商绩效 采购需要成功管理与供应商和内部客户 如生产 品质部门 之间的三角关系 这种关系要建立的早一些而 且要定期检查和积极管理 2 质量管理方法 测量供应商绩效管理方法 越进步 关系就越和谐 3 比较图 7 2 与图 7 3 的不同 图 7 3 突出了团队 更关注发展双方的关系 4 真正的伙伴关系还很少 但都在发展 伙伴寻源关系 采购方 客户和供应商之间的长期关系 伙伴关系寻源 其主要有三种主要目标 1 通过发展伙伴关系来共同降低成本和改进质量 而不是某一个部门的成本 2 通过平等的共享技术和成本信息来保证持续改进 3 通过长期承诺 沟通来保证信息交换和效率 5 伙伴关系寻源的发展过程 见 P132 6 在这种伙伴关系寻源中 大量使用 KPI 可能是不安全的 会减少战略联合的可能性 而是 建立 关系 而测量就不太重要了 7 57 5 供应商选择中的测量和供应商评估供应商选择中的测量和供应商评估 答 供应商的测量发生在采购流程的两个地方 市场知识和供应商寻源 管理货物或者服务 评估要求 制定规格 市场知识和供应商寻源 招投标或谈判过程 下订单或签合同 管理货物或服务 关闭处置 测量供应商的潜在能力 测量供应商的实际绩效 供应商源搜寻阶段评估供应商 以便能发现哪一个能够完成标准要求 并且我们也希望根据这种测量结果对供应商鉴定或分类 供应商等 级评定 需要与供应商以及内部的客户进行合作 1 何时测量供应商绩效 两个地方 1 供应商选择阶段 是否能完成标准要求 同时对供应商鉴定或分类 2 签完合同后 评估供应商的实际绩效 即供应商等级评定 2 2 供应商选择中测量和供应商测量后评估的不同点及相同点 评估和评定的区别和联系 供应商选择中测量和供应商测量后评估的不同点及相同点 评估和评定的区别和联系 1 联系 相同点 无论是评估还是评定 也就是测量前与测量后 针对的对象和内容是相同的 都是针对项目 成本项目所做的测量 2 区别 不同点 同一项目评估和评定的指标不一样 1 测量前 供应商评估的目的是优选供应商 测量供应商的潜在能力如供应源 搜寻以此形成选择的基础 而不做一般考核 2 测量后即供应商评定 选择供应商后的测量 是测量供应商的实际绩效 合同的执行情况 不合格率具体指标 以此来对供应商进行等 级评定 7 67 6 为了共同的优势而进行的绩效测量为了共同的优势而进行的绩效测量 答 供应商怎么看待这三角关系是不是互利取决于供应商如何看待采购方 我们可以根据业务的吸引力和业务的相对价值两个指标把供应 商的态度分为核心的关系 关键客户 开发的关系 有价值的客户 盘剥的关系 由利润驱动的 躁扰的关系 不重要的客户 四种类型 采购方主要从这些方面来考虑三者的关系 业务的规模 采购方占供应商业务量的比例 供应商当时的商业环境 如订单已满 能力问题 公司历史 供应商对于采购方的看法 供应商的长期战略和战术 有几个因素使得供应商把绩效测量作为一种保持双方优势的过程 1 在一个开放的环境中证明他们绩效的机会 2 是一个和采购人讨论 他们在生产中遇到问题的机会 3 是一个提出设计 成本削减 库存控制 新技术和其他互利问题的想法的机会 4 建立一种环境 在此可 以讨论供应商业务的盈利性 1 供应商绩效好对组织和采购部门是有益的 同时对改善质量和相互关系也是好的 这是一个互利的 方法 但是供应商能否接受这样的观点 有时供应商可能会抵触 2 其实是不是互利在于供应商如何看待采购方公司 大多数采购认为订单大 对方可能就会认为很 重要 3 供应商看待关系主要有四种 详见 P135 1 核心关系 是我的核心业务 很渴望发展关系 愿意被测量 2 开发关系 希望发展业务 订单有价值 关系也是有价值的 可能想发展关系 响应被测量 3 盘剥关系 关系只是获得业务的一个途径 采购方的测量会遭抵制或只产生极少效果 4 躁扰关系 不重要的客户 可以放弃 4 因此采购方如果对供应商进行绩效管理 就要理解这四种关系的实质 这不是订单的大小 而是有多种因素 1 业务规模 2 采购方占供应商业务量的比例 3 供应商当时的商业环境 如订单已满 5 在 核心 或 开发 的关系中 供应商会愿意发展这种关系 原因如下 P136 如 在 开放 环境中证明绩效好的机会 采购流程的六个阶段 评估要求 指定规格 市场知识和供应商来源 招投标或谈判过程 下订单或签合同 管理货物或服务 关闭处置 实际工作中 在市场知识和供应商来源阶段 测量供应商的潜在能力 管理货物或服务阶段 测量供应商的实际绩效 使用三种财务或会计报表中的比率衡量供应商的绩效情况 包括 运用资本收益率 即营业利润占运用资本的比例 流动比率 流动资产与流动负债之比 是短期资产弥补负债的能力 速冻比 流动资产 存货 流动负债 资产周转率 销售额占运用资本的比例 销售利润率 营业利润与销售额的比 第 7 章为什么要评估供应商 P128 图 7 1 质量的变化观点 装配之后 检查产品 装配之前 检查零件 在供应商 工厂检查 零件 在供应商 工厂检查 零件与流 程 在供应链上游 合作设计产品 和流程 靠检查保证质量将质量建造进去将质量设计进去 图 7 1 质量的变化观点 P130 为什么和供应商建立关系及如何建立关系 1 和供应商建立关系有助于我们进行有效的绩效测量 帮助我们对采购活动进行很好的控制 有助于我们的测量管理 3 发展伙伴关系的流程 短期 有可能成为对手 一次性买卖 没有关系建设 最小的承诺 中短期 包括谈判 合作和关系建设 中长期 是关系建设和服务利益增长的重点 长期 以合作伙伴的方式工作 关系紧密 分享工作目标和建议 P133 何时对供应商进行评估 2 方面 评估要求 制定规格 市场知识和 供应商寻源 招投标或谈 判过程 下订单或签 合同 管理货物或 服务 关闭储 值 测量供应商的潜在能力 供应商评价 供应商评估 供应商认定 测量供应商的实际绩效 供应商测评 供应商等级评定 图 7 5 供应商测量发生的两个地方 要想对供应商进行绩效测量 必须和供应商有共同的目标标 为了共同的优势 即 7 6 节的内容 认识和供应商之间的商业关系 P136 共同的竞争优势 开发 有价值的客户 有助于业务发展 核心 关键客户 以任何成本保留 躁扰 不重要的客户 必要时可以放弃 盘剥 由利润驱动的 进行艰苦的谈判 高 高 低 业务的 吸引力 业务的相对价值 图 7 6 供应商动机和喜好 第十章 绩效测量 10 110 1 授予后绩效测量的一般方法授予后绩效测量的一般方法 答 测量将指出供应商部分的薄弱环节 它将给供应商提高绩效的机会 给采购组织寻求对方让步或就对方不良绩效要求补偿的机会 在 绩效测量中 获得的反馈也可能被用来提高员工和组织的测量技巧 帮助确保供应商整体绩效的持续改进 成本率评定 将成本应用于绩效失 误的计算 分类评定 指出一系列的测量类型 然后使用主观的标准对供应商进行评估 测量供应商绩效的一般方法 一般方法 类型描述变化 简单评定 选定很少的范围进行测量 复杂评定 一个很广泛的范围进行评定 加权平评定 对以选择的范围应用加权方法进行评估 以统计为基础以统计为基础 1 非常依靠统计数字可用性 因此导向是可测量 的会可处理的活动 2 内容和统计分析有的复杂程度不同 成本率评定 试图把绩效失误转化成组织实际的现金成 本 简单评定 类别评定 更大的范围类别 要使用更复杂的方法和功 能 以感知为基础以感知为基础 1 与感知和观点有关 2 是一种进行供应商绩效回顾的简单方法 3 当需要对供应商全面检查的时候 将以更为复 杂的形式被使用 4 由于定位目标的需要 观点经常被转换成数字 7Cs 以研究为基础以研究为基础通过研究检验供应商的绩效财务分析 参考量 历史绩效 声誉 ISO9000 ISO14000 全面质量管理 标准和认证标准和认证 使用供应商的认证作为绩效基础 ISO 标准被世 界广泛认可 同时还有供使用的公司货国家标 准 可讨论的其他标准 使用供应商现有的绩效测量系统 自我评估自我评估 1 使用供应商现有的或建议的绩效自我评估系统 2 在购买方组织中避免引入新的绩效测量体系一个新的自我评价体系应该与供应商一致 10 210 2 简单的供应商等级评定简单的供应商等级评定 1 供应商等级评定 vendor rating 测量供应商绩效的过程 2 简化的方式对供应商绩效进行评估 书 P187 1 质量 可接受的数量 2 交付 准时交货数量 3 售后服务 解答问题的时间 4 价格 比价 5 举例说明 书 P187 图 10 1 10 310 3 以感知为基础的等级评定 关键供应商或主观评定因素多时 以感知为基础的等级评定 关键供应商或主观评定因素多时 1 分类模型 采购方能够更深入的评估供应商 详见 P189 表 10 2 2 7CS 资格 Competency 能力 Capacity 承诺 Commitment 控制 Control 现金 Cash 成本 Cost 一致性 Consistency 10 410 4 使用加权评估的好处使用加权评估的好处 1 加权 weighting 给一个要素比其他要素更高的优先权 2 使用加权时注意点 1 数据不准确 2 权重不准确 3 可能有偏倚 不够准确 4 经过时间发展 可能要调整 10 510 5 第三方参与和测试程序第三方参与和测试程序 如质量测试系统中用第三方如质量测试系统中用第三方 1 是否需要第三方评估要考虑的因素 详见书 P193 如 资金 时间 员工水平和技能等 2 第三方参与的范围 详见书 P193 P194 如 IT 服务 专家咨询等 3 第三方参与的缺点 1 成本高 2 执行过程中人员变更 3 需监控第三方人员的服务 4 执行过程连续性 一开始高水平顾问 后来 会调整人员 10 610 6 审计和审计追踪计划审计和审计追踪计划 1 测量过程中 要考虑审计和建立查帐索引 书 P196 1 传统财务审计 2 过程审计 3 现金价值审计 4 查账索引 2 传统审计 政策 职能 3 过程审计 检查系统是否按原计划进行 注重 一致性 书 P197 如 数据流是否按计划 4 现金价值审计 是否获得了价值 书 P197 如 1 现金节省与花费是否相关 2 是否有现金节省 5 查账索引 要有文档记录 并是透明和开放的 书 P197 P198 1 始于一个好的文档 项目计划 2 过程中产生的数据和摘录 3 重要决定的记录 4 报告 5 培训新的项目成员 第十四章 供应商开发和供应商账户管理 第十四章 供应商开发与供应商账户管理 14 1 更积极地开发和控制供应商 p262 1 关系类型 对手型的 平衡型的 合作型的 2 关系类型不同 使用的工具也不同 3 供应商管理工具 供应商指导 供应商开发和供应商账户管理 4 供应商绩效测量必须是公开 透明的 14 2 识别主要供应商的必要性 p265 采购物品的特点 分类供应商 1 有许多企业只用非常简单的方法就可以识别关键的 战略的或重要的供应商 2 识别主要供应商的方法 1 价值 2 关系问题 3 商品问题 4 采购人员的专业知识和商务知识 5 政治或组织敏感性 6 消除供应失败导致的商业风险 3 传统的四象矩阵 见 P266 图 14 2 1 关键 战略物品 高价值 高风险 2 瓶颈物品 低价值 高风险 3 杠杆物品 高价值 低风险 4 常规 非关键性物品 低价值 低风险 4 四象矩阵法 分析采购商品的内在属性 14 3 供应商开发 定义 方法 注意事项 1 供应商开发就是供应商实施帮助 2 供应商开发方法 建议 财务 技术 人员 采购 供应链优势 1 建议 对于改善二者关系的任何方面提出建议 如质量活客户服务等方面 2 财务 供应商处境困难时 运用采购本金给予帮 助 3 技术 大公司可以为小公司或竞争力较差的供应商提供技术帮助 4 人员 借调关键人员以协助供应商 5 采购 大型 采购组织可以为小公司增加 肌肉 增强其采购势力 6 供应链优势 允许供应商以特殊目的的进入其供应链系统 3 供应商是否要开发取决于采购商的供应战略 通常只有那些重要 战略型的供应商 4 供应商开发注意点 1 对象是现有供应商 2 需要有良好的沟通 3 大公司带动中小公司 4 按照标准进行 5 开发团队具有多方面的功能 6 针对供应商设计的 7 公共部门就可以进行 8 清楚开发的目的 14 4 供应商账户管理 p270 表格 14 2 重点 1 供应商账户管理目标 采购方控制双方的关系 2 供应商账户管理的模型 1 充分了解供应商 2 制定出处理供应商和建立内部 关系的战略以实施供应商账户管理 3 设计行动计划 实施供应商账户管理战略 随时测量实施进度 定期审核内部团队以便及时进 行调整 3 供应商账户管理具体内容 见书 P272 273 表 14 2 第十五章 为何测量采购人员绩效 15 1 绩效管理和采购人员 p281 为何对采购人员进行绩效管理 原因是什么 对采购人员绩效管理的作用 1 提高技能和知识 开发潜能 2 增强对组织的贡献 3 更好的理解总体目标和战略 4 高涨的积极性和士气 15 2 绩效管理和组织 p283 绩效管理对组织有什么好处 绩效管理系统的作用 1 提高员工绩效 测量实际绩效 通过培训来弥补不足 2 更加顺畅的交流和反馈 获得改进意见 3 获取信息 开发员工 团队 招聘 4 程序或法律要求 15 3 周期测量 持续测量和年度测量 p284 周期 1 绩效管理体系中 测量的频率非常重要 2 测量频率 持续 周期 年度 15 4 测量与奖赏和晋升之间的联系 p286 提高积极性 1 开发人才 2 提高积极性 3 财务奖励 15 5 管理不善的测量方案所存在的问题 p288 1 评估给予优先权 2 压力过大和经常被错过 3 变化的目标和优先权 4 缺乏保密性 5 管理者不倾听 6 缺乏良好的信息 7 审核和 更新失败 8 缺乏培训和实践 15 6 更广阔的观点和 人才投资 p290 企业绩效测量 教育的延伸 人才投资标准几个要素 1 高层管理部门为达到经营目标而进行员工发展的承诺 2 高层管理部门对于所有员工培训和发展需求的定期审核 3 员工培训和发展行动不仅仅在员工招聘期间进行 在整个雇佣期间都要进行 4 在企业经营计划中 建立一种持续评估机制来考评培训项目的有效性 来评估和改进它未来的效果 第十七章 绩效评价的技术第十七章 绩效评价的技术 一 正式考评法与非正式考评法的技术 1 考评面谈的形式 1 正式的 2 非正式的 3 结构化的 上两种的平衡 二 定量评价法与定性评价法的区别定量评价法与定性评价法的区别 两种方法的主要特征 定量考评法定性考评法 TZ 1 以数字和价值为基础 基础不同 2 客观性 可测性 性质不同 3 易转换为具体的指标 转换的指标不同 4 多数以任务为导向 导向不同 1 以质量和提供服务为基础 2 主观性 不易测量 3 很难转换为具体的指标 4 用来测量满意度和服务质量 而不是效率 适用 1 用于当采购被看作是过程驱动或是办事员的活动 测量情形不同 侧重点 2 侧重于效率和提高 在数量上 侧重点不同 1 多用于采购被看作关键贡献者的情况 2 侧重于主观感受 效力及贡献 采购组织可混合采用这两种评价法 这样会非常合理 如果评价严格并于奖励结合 可倾向于定量评价 易于操作 精确度更高 三 基于面谈的评价法 1 面谈方式 质问式 强制型 计划型 指导型 松散 轻松型 2 面谈过程 1 面谈前 2 面谈 3 面谈后 四 自我评价 1 形式 表格和调查表 2 前提 员工对自身优缺点准确认识 公开和坦诚 3 注意的问题 1 为考评过程提供信息 2 严格实施 3 有助于培训和专业发展 4 表格形式 5 易产生个人认识上的偏差 4 调查表包括的内容 1 核心目标 2 目标进展 3 用数字表明进展 4 找出不足 5 个人积极性 6 参与者署名 7 经理完成等级 评定 五 考评过程中涉及的其他人员因素 1 与采购和供应人员的潜在的利益相关者 1 团队和 或同类人员 2 内部客户因素 3 供应商 4 其他 5 初级员工 六 考评过程中可能出现的问题 1 考评不恰当带来的后果 1 员工将考评当作 游戏 2 企业没有得到期望成果 2 考评失败的原因 1 准备不充分 2 偏袒和不公平 3 面谈技巧不合理 4 考评过于机械 5 沟通渠道畅 6 没有跟进 7 缺乏数据 8 奖励不当 9 抵消 第 18 章 绩效评价的技术 18 118 1 培训需求分析培训需求分析 答 培训需求分析的重点在于匹配员工个人技能和企业发展需要 分析的结果会显示出企业的优势和劣势 优势可以为企业所利用 而劣 势则需要通过培训和员工发展项目来弥补 企业通常通过自我评价法和面谈法来收集培训需求 自我评价法 设计一个调查表来了解员工的技能基础和培训需求 分析出自身的优势和劣势 组织起来相对简单 但结果中存在着个 人认识偏差 而且容易变成反映员工期望的愿望表 面谈法 一般可以由内部人员或外聘人员主持进行 员工参加一个面谈 探讨自己的优缺点 面谈需要开诚布公的进行 最好不由直 接领导主持 员工和面谈主持人共同讨论 找出员工的优缺点 也可以从外部培训或咨询公司聘请人员支持面谈 培训需求分析的步骤 确定分析方法 确定面谈参与人员 确定企业所需的绩效 技能和竞争力领域 并对他们进行排序 进行 面谈或自评 比较实际结果与要求的标杆值 设计实施适当的培训项目以弥补发现的技能缺口 回顾和恰当的问题反馈 18 218 2 职位要求 工作描述及其对培训需求分析的影响 职位要求 工作描述及其对培训需求分析的影响 答 职位要求职位要求 指胜任某一职位所必须的技能和能力 主要包括 1 胜任职位所需的知识 技能和能力水平 2 学历要求和资质 3 所需工作经验 4 专业证书或培训 进行培训需求分析准备时 职位要求提供了一份有用的核对清单 在确定候选人和进行选择活动的情况也会用到职位要求 工作描述工作描述 对岗位所有基本职责的说明 包括员工的基本职责和企业的基本职责 工作描述可广泛用于员工招聘 其工作内容也有助于培训需求分析中所需的核心技能 沟通技巧 财务 技术和专业技巧等 二者界定了工作的内容 期望成果和胜任此项工作必需的关键知识和品质 18 318 3 针对式与非针对式员工培训和发展针对式与非针对式员工培训和发展 答 针对式针对式培训法的好处 1 员工培训仅集中在与员工在企业所处的职位和角色直接相关的技能或能力的培训 2 只有员工出现技能和知识差距时才进行相关培训 3 培训是针对员工的劣势进行的 而不是对普通知识和技能的培训 4 分析的结果在课程改进方面很有帮助 这能够保证培训师进行针对性培训 而较少停留在基本技能上 5 便于更好的利用培训预算 6 在识别出存在技能差距的员工和部门的同时 也能发现同领域内有优势的人员 非针对式非针对式培训法有效性相对较差 培训渠道主要有 源于员工要求 源于经理倡议 源于高层管理政策 源于培训公司的推荐等 18 418 4 请简述培训的类型和培训开展的方式 请简述培训的类型和培训开展的方式 答 培训的类型主要有岗位培训 特定技能培训 基础培训 职业或学术培训等 1 岗位培训岗位培训 是在工作岗位上运用企业现有员工和资源开展的培训 包括对新员工的定位和介绍 在实践中学习 伙伴式交流学习 内部 指导 轮岗 参与和实践 2 特定技能培训特定技能培训 目的是要学习某种特定技能 这种培训可以由外部课程提供 也可以在工作场所中进行 3 基础培训基础培训 是为了拓宽员工的基本技能 员工渐渐掌握更多的技能 基础培训通常是聘请外部培训师来实施的 也可以通过公开渠道或 预定课程的方式来实施 4 职业或学术培训职业或学术培训 这种培训是为提高正规教育背景 通常针对某些个体 采用选派人员到高校进修或通过电子学习通道进行的 18 518 5 持续职业发展持续职业发展 CPDCPD 答 持续职业发展 CPD 就是保持员工的技能 培训知识和保持最新工作经验的过程 要做到员工的持续职业发展 在进行培训需求分析时要考虑以下 2 个方面的问题 1 主动制定持续职业发展 2 组织或职业推动的持续职业发展 典型的 CPDCPD 计划由下列因素共同作用构成的 员工自身努力 专业协会的会议听取和参与 夜大或 远程教育 学术机构 职业协会和供应