企业人力资源资产的有效盘活：内部人才库建设

成功案例 企业人力资源资产的有效盘活 内部人才库建设 人才的缺乏 是我们企业所面临的一个关键问题 在外部人才难觅的情况下 如何有效地挖掘内部人才的潜力并充分统筹运用好各个子公司的人才 是我们盘活现 有人力资源资产的有效途径 山东某集团公司董事长 客户行业 建筑房地产业 客户背景 某集团公司是一家具有一级房地产开发资质 以房地产开发经营为龙头 兼营建筑施工 资产经营 营销代理 商务咨询 酒店管理 物业管理 建材 贸易等一系列领域的集团公司 公司拥有员工近千人 下属辖20余家具有独立 法人资格的经济实体 总注册资本逾3 5亿元 自1993年进军建筑房地产行业起 成立建筑公司为基础 伴随着房地产 行业的飞速发展 1999年 该建筑企业审时度势 抓住机遇 组建了第一个房 产开发企业 之后 该企业不断地发展壮大 随之成立集团公司 目前 集团 正在酝酿积极 稳妥 有效的进入资本市场的方案 以进一步强化集团资本运 营能力 企业团队结构也在不断地完善和壮大 向着专业化 管理型方向发展 现状问题 随着集团公司规模的不断扩大 公司对人才的需求越来越多 鉴于企业 的性质 对工程技术人员的需求相对而言会比较多一点 但是优秀的技术人员 在市场上又比较的欠缺 由于各个相同性质的子公司间的实力不同 在人员配 备上也有所不同 有的子公司人才济济 有的子公司人才欠缺严重 加之很多 工作是采取项目制的模式进行 这样 不同公司 不同项目间的人员进行有效 的调配就显得至关重要 然而由于集团公司的各个子公司的人才使用相对独立 彼此之间未实现有效的共享 集团在各个子公司之间的人才使用不能有效地统 筹调配 这样就使得整个集团的人才统筹使用或者是优秀人才的发掘存在一定 的障碍 即一方面是由于各个子公司的独立运作 集团总部无法直接有效地快 速了解各公司人员的信息 进而发掘内部优秀人才 一方面是各个子公司各自 为营 在人员调配上不愿意轻易让本公司的人才外流 这就给集团总部进行整 个集团的人员配置与管控提出了挑战 也是困扰集团领导盘活内部人力资源资 产的最大障碍 分析 作为一家大型的集团性的企业 在人才使用上 应该充分地发挥内部人员 的潜力与作用 要让全集团的人才有一个大的共享平台和施展才华的平台 对 一个大型的企业而言 必须有一个综合的 系统的人才发展规划 应尽一切可 能盘活现有的人力资源资产 企业应建立一个集团性质的 人力资源中心 便 于集团内部的人员信息得以共享 建立企业内部的人才库 同时 发掘企业内 部潜在能量 系统培养企业所需要的各类人才 实现集团与子公司人力资源的 有效统筹 为企业后备人才的储备奠定良好的基础 也为将合适的人放在合适 的位置上奠定基础 做到人尽其才 物尽其用 在企业内部人才库建设过程中 如何有效地盘活现有人员 发挥大家的才 干和积极性 实现人员动态管理 打造人才培养平台 建议从以下五个方面入 手开展工作 人才数据库建设 重在集团内部人才数据的收集与分析 甄选出企业内 部的优秀人才 以作为后备人才使用 在人才数据库建设过程中 如何从各个 子公司的人员中选拔出优秀的人员 人员必要信息的准确与全面是前提 这样 就需要集团对各个子公司进行人员信息的收集 在人员信息收集的过程中 一 定要分清楚哪些信息是必要的 哪些信息是重要但不必要的 从而更有效地选 拔出优秀的人员 如对一名员工的岗位调动记录信息的收集 就可以对该名员 工的职业发展状况来看其是否具有一定的潜力与能力 在收集信息的过程中 一定是在全面的基础上突出重点 人才配套机制建设 主要体现在人才选拔体系建设和人才薪酬分配机制 建设 人才库中人员的选入需要经过人才选拔以及相应的薪酬机制建设 才可 以对后续的储备人才的培养发挥作用 系统性人力资源提升 重在体现各个岗位的用人市场化 即在内部进行 人才的竞争性选拔 并非所有的人员都可以进入人才库 需要具备相应的条件 才行 人才评价体系建设 主要是从岗位评价 任职资格评价 业绩评价三方 面体现人员的价值 达到人岗匹配 人尽其才 人才素质能力提升 主要是通过学习型组织建设和增强培训体系建设来 实现 从而使得集团内部所有人员在素质能力上有所提升 综上所述 在盘活集团内部现有人力资源资产过程中 内部人才库的建设 是一种有效的方法 同时 在内部人才库建设过程中 有效地收集内部人才必 要信息又是一个基础 只有这些基础性工作做到位了 企业的人才统筹才可以 运筹于帷幄 点评 经过初创期的摸爬滚打 企业开始在市场上有了立足的空间 然而发展期的激烈 竞争以及快速扩展 使得企业对人才的需求达到了一个顶峰 作为企业的领导 常常 感觉人才难觅 而如果企业能够建设完善的人才库 将内部现有的人力资源资产得以 有效盘活 也能大大缓解人才缺口带来的难题 然而 建设内部人才库是一种好方法 但这只是一种数据平台和保障措施 不是 唯一方案 房地产行业的性质是一次性业务 一个项目完成开发销售后 项目人员又 要转战到下一个项目 所以它适合事业部制的项目管理模式 企业核心人才有限 往 往分派在各个项目上 一旦项目数量增多 往往出现人才缺乏的问题 这是房地产行 业普遍面临的人才配置统筹问题 所以 建议房地产公司的项目新增速度应与人才数 量 人的能力相匹配 才能实现长治久安 另外 房地产公司管理者还需做到以下两方面 首先 了解在进行的项目 知道 哪些项目需要 能人 也就是核心人才 知道项目处于什么