企业管理3——影响中国企业的西方管理方法

影响中国企影响中国企业业管理的西方管理方法管理的西方管理方法 战略管理 CI 形象形象战战略略 CI 发源于欧洲 成长于美国 深化于日本 最早感知 CI 的是德 国 AEG 电气公司 早期成功导入 CI 的当属美国国际商用机器公司 IBM 紧随其后的是可口可乐公司将其推进高潮 好学的日本人在 60 年代就觉察到 CI 为欧美企业带来了无限的财富 于是他们也就积 极引进 CI 并加于深化形成日本式的 CI 体系 CI 战略为日本企业树 立了良好的企业形象 并创造了很多的全球品牌 比如 SONY KENWOOD 健五 松屋百货 麒麟啤酒等 CI 是英文 Corporate Identity 的缩写 Corporate 除了有企业的意 思外 还有组织 机构 团体等涵义 Identity 有三个含义 一是识别 证明 二是同一性 Sameness 三是持恒性 一贯性 Continuity CI 就是企业或组织机构来说为自身的同一性和主体性 而主体性的根本 意义是 我是谁 是对自我的认同 从同一性来看 Identity 是指企业 本身某些事物的共通性 因此可以说 CI 战略是指企业或组织机构的 统一化或同一化战略 CS 经营战经营战略略 80 年代中期 西方绝大多数行业已处于买方市场之下 如果不能 使顾客满意 即使是 好商品 也会卖不出去 最早对这种经营环境变 化作出系统反应的是斯堪的纳维来航空公司 他们于 1985 年提出了 服务与管理 的观点 提出并实践这种观点 意味着企业自觉地把竞 争由生产率的竞争转换为服务质量的竞争 他们的信念是 企业利润 增加首先取决于服务的质量 后来 服务与管理 观点传到美国后 被进一步运用和发展 当 时 恢复美国的国际竞争力正成为美国政坛的一个热门话题 为此里 根政府专门创设了国家质量奖 在国家质量奖的评定指标中 有 60 的直接与顾客满意度有关 CS 是英文 Customer Satisfaction 的缩写 意为 顾客满意 CS 的 基本指导思想是 企业的整个经营活动要以顾客满意度为指针 要从 顾客的角度 用顾客的观点而不是企业自身的利益和观点来分析考虑 顾客的需求 尽可能全面尊重和维护顾客的利益 这里的 顾客 是一 个相对广义的概念 它不仅指企业产品销售和服务的对象 而且指企 业整个经营活动中不可缺少的合作伙伴 波士波士顿顿矩矩阵阵法法 波士顿咨询集团是世界著名的一流管理咨询公司 于 1970 年创 立并推广了市场成长率 相对市场份额矩阵的投资组合分析法 波士顿矩阵 BCG 法 为了使公司的发展能够与千变万化的市 场机会之间取得切实可行的适应 就必须合理地在各项业务之间分配 资源 在此过程中不能仅凭印象 认为哪项业务有前途 就将资源投 向哪里 而是应该根据潜在利润分析各项业务在企业中所处的地位来 决定 波士顿矩阵法就是一种著名的用于评估公司投资组合的有效模 式 SWOT 分析法分析法 著名的竞争战略专家迈克尔 波特提出的竞争理论从产业结构入 手对一个企业 可能做的 方面进行了透彻的分析和说明 而能力学派 管理学家则运用价值链解构企业的价值创造过程 注重对公司的资源 和能力的分析 SWOT 分析 在综合了前面两者的基础上 以资源学 派学者为代表 将公司的内部分析 即 20 世纪 80 年代中期管理学界 权威们所关注的研究取向 以能力学派为代表 与产业竞争环境的外 部分析 即更早期战略研究所关注的中心主题 以安德鲁斯与迈克尔 波特为代表 结合起来 形成了自己结构化的平衡系统分析体系 SWOT 分析方法是一种企业战略分析方法 即根据企业自身的 既定内在条件进行分析 找出企业的优势 劣势及核心竞争力之所在 其中 S 代表 strength 优势 W 代表 weakness 弱势 O 代表 opportunity 机会 T 代表 threat 威胁 其中 S W 是内部因素 O T 是外部因素 按照企业竞争战略的完整概念 战略应是一个企业 能够做的 即组织的强项和弱项 和 可能做的 即环境的机会和威 胁 之间的有机组合 组织管理 矩矩阵阵管理管理 飞利浦公司于二战后建立了矩阵结构 在 20 实际 70 和 80 年代 非常盛行 矩阵管理是一种组织结构的管理模式 由专门从事某项工作的工 作小组形式发展而来 矩阵管理结构中的人员分别来自不同的部门 有着不同技能 不同知识和不同背景 大家为了某个特定的任务 项 目 而共同工作 7S 模型模型 二十世纪七 八年代 美国人饱受了经济不景气 失业的苦恼 同 时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法 也在努力寻找着 适合于本国企业发展振兴的法宝 这两位斯坦福大学的管理硕士 长 期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者 访问了美国历史悠 久 最优秀的 62 家大公司 又以获利能力和成长的速度为准则 挑出 了 43 家杰出的模范公司 其中 IBM 德州仪器 惠普 麦当劳 柯达 杜邦等各行业中的翘楚 他们对这些企业进行了深入调查 并与商学 院的教授进行讨论 以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要 素 简称 7 S 模型 为研究的框架 总结了这些成功企业的一些共同 特点 写出了 追求卓越 美国企业成功的秘诀 一书 使众多的美国 企业重新找回了失浇的信心 7S 模型指出了企业在发展过程中全面地考虑各方面的情况 组 织结构 制度 风格 员工 技能 战略 共同的价值观 也就是说 企 业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的 因为企业 还可能会在战略执行过程中失误 因此 战略只是其中的一个要素 知识管理 头脑风头脑风暴法暴法 头脑风暴法又称智力激励法 BS 法 自由思考法 是由美国创造 学家 A F 奥斯本于 1939 年首次提出 1953 年正式发表的一种激发性 思维的方法 此法经各国创造学研究者的实践和发展 至今已经形成 了一个发明技法群 深受众多企业和组织的青睐 头脑风暴法出自 头脑风暴 一词 所谓头脑风暴 Brain storming 最早是精神病理学上的用语 指精神病患者的精神错乱状态而言的 现在转而为无限制的自由联想和讨论 其目的在于产生新观念或激发 创新设想 在群体决策中 由于群体成员心理相互作用影响 易屈于 权威或大多数人意见 形成所谓的 群体思维 群体思维削弱了群体 的批判精神和创造力 损害了决策的质量 为了保证群体决策的创造 性 提高决策质量 管理上发展了一系列改善群体决策的方法 头脑 风暴法是较为典型的一个 学学习习型型组织组织 学习型组织最初的构想源于美国麻省理工大学佛瑞斯特教授 他 是一位杰出的技术专家 是 20 世纪 50 年代早期世界第一部通用电脑 旋风 创制小组的领导者 他开创的系统动力学是提供研究人类动态 性复杂的方法 所谓动态性复杂 就是将万事万物看成是动态的 不 断变化的过程之中 仿佛是永不止息之流 1956 年 佛瑞斯特以他在 自动控制中学到的信息反馈原理研究通用电气公司的存货问题时有 了惊人的发现 从此致力于研究企业内部各种信息与决策所形成的互 动结构 究竟是如何影响各项活动的 并回过头来影响决策本身的起 伏变化的形态 佛瑞斯特既不做预测 也不单看趋势 而是深入地思 考复杂变化背后的本质 整体动态运作的基本机制 他提出的系统 动力学与目前自然科学中最新发展的混沌理论和复杂理论所阐述的 概念 在某些方面具有相通之处 1965 年 他发表了一篇题为 企业 的新设计 的论文 运用系统动力学原理 非常具体地构想出未来企 业组织的理想形态 层次扁平化 组织信息化 结构开放化 逐渐 由从属关系转向为工作伙伴关系 不断学习 不断重新调整结构关系 这是关于学习型企业的最初构想 彼得 圣吉是学习型组织理论的奠基人 作为佛瑞斯特的学生 他 一直致力于研究以系统动力学为基础的更理想的组织 1970 年在斯 坦福大学获航空及太空工程学士学位后 彼得 圣吉进入麻省理工大 学斯隆管理学院攻读博士学位 师从佛瑞斯特 研究系统动力学与组 织学习 创造理论 认识科学等融合 发展出一种全新的组织概念 他 用了近十年的时间对数千家企业进行研究和案例分析 于 1990 年完 成其代表作 第五项修练 学习型组织的艺术与实务 他指出现代 企业所欠缺的就是系统思考的能力 它是一种整体动态的搭配能力 因为缺乏它而使得许多组织无法有效学习 之所以会如此 正是因为 现代组织分工 负责的方式将组织切割 而使人们的行动与其时空上 相距较远 当不需要为自己的行动的结果负责时 人们就不会去修正 其行为 也就是无法有效地学习 生产管理 JIT 管理法管理法 1953 年 丰田汽车公司副总裁大野耐一创造了 JIT 管理法 JIT 即 Just In Time 适时生产 的缩写 它表示将必要的原材料 和零部件以一定的数量和完美的质量 在必要的时间送往必要的地点 JIT 生产方式的核心是准求一种无库存的生产系统 或使库存达到最 小的生产系统 即消除一切只增加产品成本 而不向产品中增加价值 的活动 近年来 JIT 不仅作为一种生产方式 同时作为一种物流模式在 欧美物流界得到广泛推行 灵捷制造法灵捷制造法 灵捷制造是美国国防部为了指定 21 世纪制造业发展而支持的一 项研究计划 该计划始于 1991 年 有 100 多家公司参加 由通用汽车 公司 波音公司 IBM 德州仪器公司 AT T 摩托罗拉等 15 家著名 大公司和国防部代表共 20 人组成了核心研究队伍 以灵活的管理方式达到组织 人员与技术的有效集成 尤其强调 人的作用 充分发挥各级人员的积极性和创造性 在管理理念上要具 有创新和合作的突出意识 在管理方法上重视全过程的管理 质量管理 全面全面质质量管理量管理 TQM 20 世纪 60 年代初 美国著名专家菲根堡姆最先提出全面质量管 理这个名称 后来在西欧和日本逐渐得到推广与发展 1978 年引入我 国 全面质量管理 Total Quality Management TQM 是指在全面 社会的推动下 企业中所有部门 所有组织 所有人员都以产品质量 为核心 把专业技术 管理技术 数理统计技术集合在一起 建立起一 套科学严密高效的质量保证体系 控制生产过程中影响质量的因素 以优质的工作最经济的办法提供满足用户需要的产品的全部活动 QC 小小组组法法 QC 小组 即质量管理小组 是指在生产或工作岗位上从事各种 劳动的职工 围绕企业的方针目标和现场存的问题 以改进质量 降 低消耗 提高经济效益和人的素质为目的组织起来 运用质量管理的 理论和方法开展活动的群众组织 QC 小组活动在我国开展 有深厚的基础 早在 50 年代初期 就 有马恒昌小组 毛泽东号机车组 郝建秀小组 赵梦桃小组等一大批 先进的班组 坚持 质量第一 的方针 对工作认真负责 一丝不苟 在 提高产品质量上不断作出贡献 提供了班组质量管理的好经验 60 年 代 大庆油田坚持 三老四严 四个一样 和 质量回访 制度 在班组 内开展岗位练兵 天天讲质量 事事讲严细 做到 项项工程质量全优 出了质量问题就 推倒重来 1964 年 洛阳轴承厂滚子车间终磨小 组首创了 产品质量信得过 活动 多年来加工的轴承滚子做到了 自 己信得过 检验员信得过 用户信得过 国家信得过 成为我国第一 批 产品质量信得过小组 所有这些群众性质量管理活动 为 QC 小 组在我国的建立和发展奠定了基础 1978 年 9 月 北京内燃机总厂在 学习了日本的全面管理经验 建立了我国第一个 QC 小组 此后 随 着全面质量管理的开展 QC 小组活动逐步扩展到电子 纺织 基建 商业 运输 服务等行业 ISO9000 ISO9000 是指质量管理体系标准 它不是指一个标准 而是一种 标准的统称 ISO9000 是由 TC176 TC176 指质量管理体系技术委员 会 制定的所有国际标准 ISO9000 是 ISO 发布之 12000 多个标准中 最畅销 最普遍的产品 质量是取得成功的关键 由不同的国家政府 国际组织和工业协 会所做的研究表明 企业的生存 发展和不断进步都要依靠质量保证 体系的有效实施 ISO 9000 系列质量体系被世界上 110 多个发达国 家和发展中国家所广泛采用 使市场竞争更加激烈 产品和服务质量 得到日益提高 事实证明 有效的质量管理是在激烈的市场竞争中取 胜的手段之一 6 管理管理 GE 前董事长杰克 韦尔奇刚接掌 GE 时 在 GE 发起了一场轰轰 烈烈的 6 运动 他说 质量问题可以真正使 GE 从最了不起的公司之 一这个地位 上升到全球商界绝对最了不起的公司 希腊字母 在统计学上是用来表示资料的分散程度 对连续可计 量的质量特性 用 度量质量特性总体上对目标值偏离程度 计算 方法很简单 将偏差次数除以总的操作次数 再乘以 100 万 这样得 到每百万次操作机会中所产生的偏差 其中 1 个 表示偏差 百万机 会 而 6 个 则表示 3 4 偏差 百万机会 绩效管理 标标杆管理法杆管理法 美国企业在 20 世纪 80 年代初期 面对日本产品以其高品质 低 成本的优势进入市场而丧失自身的竞争力 因此想通过一套完整而有 系统的过程 学习日本或世界级公司成功的经验并作为引导企业变革 的基础 美国施乐公司即为其中最有代表性的公司 此种有系统而完 整的学习卓越公司的过程即成为标杆管理的基础 1985 年 美国生产力与品质中心正式提出标杆管理的定义 标杆 管理是一项有系统 持续性的评估过程 透过不断地将企业流程与世 界上居领导地位之企业相比较 以获得协助改善营运绩效的资讯 业绩评业绩评价体系价体系 EVA 美国思腾思特公司 Stern Stewart Co 在 20 世纪 80 年代将 EVA 发展成一套实用的体系 并在企业界大力推广 EVA 获得了很大 的成功 EVA 价值体系的实质可归纳为 4 个 M 即评价指标 Measurement 管理体系 Management 激励制度 Motivation 和理念体 系 Mindset 是以实际的业绩效果为考核评价依据的价值衡量体系 可广泛的 应用于现代社会行政 教育 经济等领域 从而对被评价对象做出合 理 量化的评定 平衡平衡积积分卡分卡 BSC 平衡计分卡 Balanced Score Card 源自哈佛大学教授 Robert Kaplan 与诺朗顿研究院 Nolan Norton Institute 的执行长 David Norton 于 90 年所从事的 未来组织绩效衡量方法 一种绩效评价体系 当 时该计划的目的 在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式 以使组织的 策略 能够转变为 行动 经过将近 20 年的发展 平衡计 分卡已经发展为集团战略管理的工具 在集团战略规划与执行管理方 面发挥非常重要的作用 根据解释 平衡计分卡主要是通过图 卡 表 来实现战略的规划 平衡计分卡发展经历三代发展 关关键绩键绩效指效指标标 KPI 企业关键绩效指标 KPI Key Performance indicator 是通过对组织 内部 流程的输入端 输出端的关键参数进行设置 取样 计算 分析 衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标 是把企业的战略目标分解 为可操作的工作目标的工具 是企业绩效管理的基础 KPI 可以使部 门主管明确部门的主要责任 并以此为基础 明确部门人员的业绩衡 量指标 建立明确的切实可行的 KPI 体系 是做好绩效管理的关键 关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标 是绩效 计划的重要组成部分 企业信息化管理 客客户户关系管理关系管理 CRM 客户关系管理 Customer Relationship Management CRM 是一个 不断加强与顾客交流 不断了解顾客需求 并不断对产品及服务进行 改进和提高以满足顾客的需求的连续的过程 其内含是企业利用信息 技术 IT 和互联网技术实现对客户的整合营销 是以客户为核心的企 业营销的技术实现和管理实现 客户关系管理注重的是与客户的交流 企业的经营是以客户为中心 而不是传统的以产品或以市场为中心 为方便与客户的沟通 客户关系管理可以为客户提供多种交流的渠道 企企业资业资源源计计划划 ERP 所谓 ERP 是英文 Enterprise Resource Planning 企业资源计划 的 简写 是指建立在信息技术基础上 以系统化的管理思想 为企业决 策层及员工提供决策运行手段的管理平台 企业资源计划的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管 理 主要体现在以下三个方面 体现对整个供应链资源进行管理的思 想 精益生产 并行工程和敏捷制造的思想 体现了集成管理思想 供供应链应链管理管理 SCM SCM 供应链管理是一种集成的管理思想和方法 它执行供应链 中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能 从单一的企业角 度来看 是指企业通过改善上 下游供应链关系 整合和优化供应链 中的信息流 物流 资金流 以获得企业的竞争优势 供应链最早来源于彼得 德鲁克提出的 经济链 而后经由迈克尔 波特发展成为 价值链 最终日渐演变为 供应链 SCM Supply Chain Management 就是对企业供应链的管理 是对供应 需求 原材料采购 市场 生产 库存 定单 分销发货等的管理 包括了从生产到发货 从供应商到顾客的每一个环节 产产品数据管理品数据管理 PDM PDM 产品数据管理 Product Data Management 以产品为中心 通过计算机网络和数据库技术 把企业生产过程中所有与产品相关的 信息和过程集成起来进行管理的技术 产品数据管理技术 PDM 最早 出现在 20 世纪 80 年代中期 目的是为了解决大量工程图纸 技术文 档的计算机管理问题 然后逐渐扩展到产品开发中的三个主要领域 设计图纸和电子文档管理 产品结构配置管理 工程发放和变更管理 企企业业流程管理流程管理 BPR 进入 20 世纪 90 年代后 为了提高企业的竞争力 生存能力和发 展能力 美国迈克尔 哈默博士提出了一种现代企业的管理方法 业务流程重组 企业流程管理主要是对企业内部改革 改变企业职能管理机构重 叠 中间层次多 流程不闭环等 使每个流程可从头至尾由一个职能 机构管理 做到机构不重叠 业务不重复 达到缩短流程周期 节约运 作资本的作用 其它管理 德德尔尔菲