第三节员工选聘ppt课件.ppt

1 第三节员工选聘 让雇主们 总裁们夜不成眠的事情 2 1 总裁们夜不成眠3件事这项大型调查已经揭晓 让雇主和总裁们夜不成眠的事情 排在最前面的3项依次是 如何吸引高素质的人才 如何留住主要雇员 如何开发现有员工的技能 可以看出 吸引和保留雇员是人力资源管理者面临的头等挑战 据调查 各公司花在人员流动上的成本是支付给雇员年薪的1 5至3倍 56 的经理人员和64 的普通员工每年有12次考虑离职 38 的经理人员和47 的普通员工不满意他们的工作 3 2 好人与有用的人 传统 好人 的观念是 忠诚 苦干 投入 具备专长 新的 有用的人 的观念是 具备较强的口头表达能力 人际关系处理能力 团队精神 职业精神 分析能力 计算机运用能力 调整人才观的目的 是使企业人才具备企业需要的技能 有观点认为认为 关注人力资源 HR 要跳出HR看HR HR管理是可以变现的 是企业变革管理系统中的有机组成部分 能够为企业创造高附加值 不要把人力资源仅仅看成是一个时髦的名词或摆设 据一批人力资源专家分析 目前全球人力资源管理呈现十大趋势 认识人力资源管理的重要性 更加关注业绩 组织架构扁平化 增强灵活性 注重培训 学习和发展 劳动合同出现新意 塑造人力资源管理品牌 行政工作采用新思路 新技术 全球合理化而非标准化 工作安排弹性化 日趋关注个人福利 4 3 争做最佳雇主争做 最佳雇主 成为2002年全球一些知名企业人力资源管理的一个目标 最佳雇主 的评选在中国也已经开展 像朗讯 微软等知名外企都名列其中 朗讯 中国 人力资源总监林钢认为 争做 最佳雇主 就是要争做最有人才吸引力的企业 除了充分重视员工价值 重视培训和职业生涯发展 还要善于同员工分享权力 构建一种吸引 招聘目标员工的机制 正如一些外企已经开始在中国学生特别是奥林匹克数理化竞赛获奖者身上投资一样 朗讯也竭尽全力吸引中国优秀学生特别是大学生的眼球 5 朗讯一个月在30所大学招收500名硕士以上的研究生 费了很大劲 比如出高价租场地 打广告 发礼品 去年 虽然很多跨国公司纷纷裁员 但朗讯却着眼于长远 加强与高校之间的联系 改变过去一些招聘做法 实施了 服务大学生新战略 比如开展1个半小时的 求职面试四部曲 活动 告诉大学生怎样跨进跨国公司大门 深受大学生们的欢迎 直接效果使招聘优秀人才的人均成本降低了几百元 更重要的是借此产生了很大的品牌效应 6 爱立信 中国 也同样在吸引中国大学生方面费尽心思 人力资源高级经理林磊介绍说 在中国招聘大学毕业生 我们越来越重视能力素质 成绩最好的未必是公司最适合的 招进公司也并不等于一劳永逸 爱立信认为知识管理十分重要 提倡 终身学习 选人有一个标准 选的是一个有潜能的人 而不一定是一个完全理想的人 人才需要一个培育发展的过程 借助人力资源最大化 达到公司整体效应最大化 7 再造一千个 柳传志 再造一千个柳传志 企业如何建立领导力发展体系 是Hay集团亚洲公司总监陈玮的人力资源报告专题 Hay集团曾被世界权威机构评为最优秀人力资源顾问公司 陈玮根据最新调查分析披露 中国缺乏卓越企业领导人的原因主要是 缺乏优质的商业教育 缺乏有效的领导力和管理发展体系 缺乏大批领导力发展的专家 陈玮强调企业应该建立领导力发展体系 他说 通用电器 GE 在填补公司内部最高层500个领导和管理岗位时 有数千名合格候选人可以挑选 当韦尔奇不久前离职时 有3名竞争者竞聘CEO 首席执行官 一位胜出后 其他两位分别出任另外两家世界500强公司CEO 中国企业如果要挑选50个卓越CEO 有没有几百名合格候选人可供挑选呢 如果要填补最高层的10至30个领导和管理岗位时 又有多少名合格候选人可供挑选呢 8 4 留住人才并开发人才微软中国公司人力资源总监张铭认为 人才需要激励 需要对工作的热爱 而开发培育人才现代能力素质是与企业一起成长发展的关键 包括自我激发能力 对抗压力能力 适应变化能力 创造能力 学习能力 张铭揭示了微软围绕留住人才的人力资源管理奥秘 充满压力和挑战的工作 开放 宽松 自由 鼓励创造力 尊重人才的环境 对员工充满人性的关怀 有效 平等的沟通 员工能够将巨大压力转化为巨大动力 无比的创造力和高效的生产力 9 有效招聘包括 个要点 在现代人力资源管理中 员工招聘是指为了实现组织目标 由人力资源管理部门和其他职能部门根据组织战略和人力资源规划的要求 通过多种渠道和方法 把符合职位要求的求职者吸引到组织中来 以填补空缺岗位的过程 申请者和职位的匹配 申请者和组织的匹配 职位和组织的匹配 时间 方式和结果的匹配 10 O招聘的原则在所有行业中 无论准备招聘的人员数量是多是少 无论招聘工作是由组织内部的人力资源部门完成 还是外包给专业机构完成 都要遵循一定的原则 才能确保整个招聘工作的有效性 一 公开 公平原则公开原则即把招聘单位 职位名称 拟招人数 入职资格 招聘方式与流程 内容与时间等信息向全社会进行公布 公平原则即一视同仁 不会人为地制造各种不平等的限制条件或各种不平等的优先优惠政策 11 二 竞争 全面原则组织要尽可能地采用全方位 多角度的评价方法来评定申请者的优劣 而不是靠招聘人员个人的直觉 印象 甚至是与自己的亲密程度来选人 这样做有利于提高选拔和录用人员的科学性 三 能级 择优原则即因职选能 因能量级 级能匹配的原则 一般说来 选聘人员时应尽量选择素质高 质量好的人才 但也不能一味强调高水平 应坚持能级相配和群体相容的原则 简而言之 就是要根据组织机构中各个职务岗位的性质选聘相关人员 而且要求工作群体内部保持较高的相容度 形成群体成员之间心理素质差异的互补 使得整个组织的人员结构合理 12 1 根据组织人力资源规划确定人员净需求 进行职务分析 撰写工作描述和职位说明书 确认空缺职位的任职资格和关键指标 了解组织内部人力资源的分配情况 确认能否通过人力资源再配置填补空缺职位 如果不能 拟定具体的实施计划 准备进行外部招聘 人力资源部门开展招聘宣传 发布招聘信息 审查求职者申请表或简历 进行初次筛选 经过笔试 面试 评估中心测评等多种方式作出录用决策 与新员工签订劳动合同 进行职前适应性培训 将其纳入职业生涯规划 畅招聘评估 当员工进入公司或调任另一新岗位后 应持续追踪其绩效水平 并进一步检验选聘结果和实际绩效之间的差距 13 O招聘规划的设计与选择 一 拟招聘人数的确定招聘从组织获得求职简历和求职信开始 经过笔试 面试等各个筛选环节 最后才能决定是否录用 参加应聘的人数往往要多于实际录用的人数 这是由于一些应聘者可能不符合组织职位的要求 一些可能中途退出 一些可能持观望态度 那么 究竟应该吸引多少应聘者才是合适的呢 为了招聘到某些岗位既定数量的合格员工 组织究竟应该付出多大的成本呢 招聘收益金字塔就是一种有效的经验分析工具 这里所谓的招聘收益是指经过招聘过程中的各个环节筛选后留下的求职者的数量 录用的人数越多 招聘收益越大 反之 招聘收益越小 使用这种方法 可以帮助人力资源部门决定在招聘之初必须吸引多少求职申请者才能保证最终获得既定数量的员工 14 假设根据组织以往的经验 每成功录用 个销售人员 需要对 个候选人进行试用 而要挑选到 个理想的候选人又需要有 个人来参加招聘测试和面试筛选程序 而挑选出 名合格的测试和筛选对象又需要有 人提出求职申请 如果某企业计划最终招聘 名合格的销售人员 就需要至少 人递交求职信和个人简历 那么企业发出的招聘信息必须有超过 人的社会公众能够接收到 由此可见 招聘收益金字塔可以帮助组织的人力资源部门对招聘的宣传计划和实施过程有一个准确的估计和有效的设计 15 招聘收益金字塔 11个正式员工 33个理想候选人 6 10 100 6人参加招聘测试 10人提出求职申请 100人接收招聘信息 16 二 招聘标准设置招聘标准 可以将资格要求分为两大类 必备条件和择优条件 所谓必备条件 就是对候选人最低限度的资格要求 不能依靠学习新的技能或从其他途径获得帮助等加以弥补 例如 如果要求汽车司机能驾驭复杂的路况 那么他的基本驾驶能力则必不可少 一旦必备条件确定以后 与此对应的要求也需要确定 即带有倾向性的资格要求 也就是所谓的择优条件 在候选人其他方面都相当的情况下 择优条件可以帮助组织比较候选人的相对优劣 只有掌握了招聘标准 招聘人员才能用这把 尺 去衡量每一位应聘者 17 国外著名企业的招聘标准 安利作为世界著名的企业之一 对人才的要求很符合安利独特的企业文化及业务发展的需要 优良的品格 诚信是安利事业得以成功的根本 安利对员工的诚信度要求很高 营销人员无论在何时都应将 言必信 行必果 作为基本信条 良好的沟通能力 由于安利是以 店铺销售加雇用推销员 的方式经营 所以营销人员经过产品知识的培训 必须面对面地与顾客交流 解释产品用途 通过与顾客需求的互相了解实现互惠互利 合作的团队精神 安利本身就是建立在伙伴关系的基础上的 所以鼓励员工尽心尽力地为团队合作的长远利益而努力 从而增进相互之间的信任 良好的服务意识 安利要求销售人员在给顾客亲自做产品演示时 不仅要让顾客感到亲切 更要将健康和美的理念传递给顾客 提供全方位的服务 18 麦肯锡是一家世界著名的企业咨询机构 麦肯锡认为 如果用人时主要考察其工作能力和工作热情两个方面 则可以将人分为 种 工作能力强 工作热情高 工作能力低 工作热情高 工作能力强 工作热情低 工作能力低 工作热情低 麦肯锡的主张是 对于第一种人采取重用 鼓励政策 对于第二种人采取培训或调用政策 对于第三种人采用文化渗透政策 对于第四种人则解雇 19 耐克倾向于选择 比自己聪明的人才 不墨守成规的人 善于进行逻辑思考的人 自我开发的人 具有强烈好奇心的人 能够提出问题的人 顽强竞争的人 敢于迎接挑战的人 健康诚实的人 富有活力的人和不怕跑腿的人 壳牌是本着 发现未来老板 的态度来实施招聘的 成就欲以及成就能力 人际关系能力 分析能力这 个方面构成了其选拔标准 同时还很注重求职者的观念是不是跟公司合拍 是不是与时代合拍 20 戴尔注重考察应聘者 个层面的能力 基础能力 包括正直与诚信 技术能力 个人能力 如注重结果 对付不明朗趋势 智能等 领导能力 如建立有效集体的能力 培养直接汇报人的能力 激励他人的能力 业务敏锐性 包括注重客户 财务头脑及策略性思维能力 IBM 好料子的 个标准 具备一定的逻辑分析能力 快速学习 持续学习的能力 适应环境的能力 注重团队精神 21 日产公司的选人标准更是独具一格 嗓门越大越好 良好自信心的表现 上班越早越好 敬业的表现 用餐速度越快越好 身体健康的表现 厕所清扫得越干净越好 为人诚实 办事认真的表现 22 招聘策略招聘策略是招聘规划的具体体现 是为实现招聘规划而采取的具体策略 招聘策略包括招聘地点策略 招聘时间策略 招聘渠道与方法的选择和组织宣传策略 一 招聘地点策略选择在哪个地方进行招聘 应考虑人才分部规律 求职者活动的范围 组织的位置 劳动力市场的状况及招聘成本等因素 一般招聘地点选择的规则是 全国乃至世界范围招聘组织所需的高级管理人才或专家教授 在跨地区的市场上招聘中级管理人员和专业技术人才 在招聘单位所在地区招聘一般工作人员和技术工人 23 二 招聘时间策略招聘过程中一个重要的问题是在保证招聘质量的前提下确定一个科学合理的时间花费 雇主要想使人员得到及时补充 保证招聘要求的方法之一 就是按照各种工作的要求 对整个组织劳动力的情况进行检查 在出现工作空缺之前 必须仔细确定每个招聘步骤可能占用的时间 以便决定填补空缺职位需要花费的全部时间 可以用一个例子来说明招聘时间的选择 某企业打算招聘 名推销员 根据预测 招聘中每个阶段的时间占用分别为 征集个人简历需要 天 邮寄面试邀请信需要 天 做面谈准备安排需要 天 企业做出聘用决定需要 天 接到聘用通知的候选人做出接受与否的决定需要 天 受聘者 天后到企业参加工作 前后总共耗费 天的时间 那么招聘广告必须在活动前两个月刊登出来 即如果希望招聘的 名推销员能在 月 日上班 则招聘广告必须在 月 日左右刊登 有经验的企业 一般都预先编制好招聘工作流程图 然后按照招聘工作的时间顺序 一步一步地实施 24 三 招聘渠道和方法的选择任何一个确定的招聘方案中 招聘渠道和方法的选择都是最重要的组成部分 采用哪一种方式进行招聘 应根据劳动力市场 职位性质和组织规模等具体情况而定 四 组织宣传策略招聘工作不仅受到组织形象和声誉的影响 其本身也直接影响组织形象和声誉 在推销组织提供的职位时 应该向求职者传递准确 有效的组织信息 一般来说 职位的薪水 工作类型和工作安全程度等 都是影响工作选择的重要因素 其次是晋升机会 组织文化和组织的地理位置等 组织在传递信息时 应根据影响择业的因素以及求职者的类型有针对性地提供信息 而不要把所有信息平等看待 25 招聘团队的组建在招聘过程中 求职者与组织的招聘者直接接触 招聘者的表现将直接影响着组织的形象 也直接影响求职者是否愿意接受组织提供的工作岗位 因此 招聘者的选择是非常关键的 一 对招聘者个人素质的要求 畅良好的个人品质与修养招聘者的品质代表着组织文化的特征 热情 公正 认真和诚实是对招聘者的基本要求 26 具备多方面的能力 表达能力 观察能力 协调和交流的技巧 自我认知能力 广阔的知识面和相应的技术要求招聘者需要了解许多方面的知识 诸如心理学 社会学 管理学 经济学 法学 组织行为学等 相应的招聘技术也要具备 如人员测评技术 策略性谈话技术 设计招聘环境的技术和设计问题的技术等 27 二 招聘团队的领导责任在大型企业中 一般都有专门的人力资源管理部门 企业的人力资源管理决策大多由这个部门做出 但是有一些人力资源管理的决策必须由企业的部门管理决策者做出 主要包括提出增补雇员 审阅申请表 与应聘者面谈 培训员工和帮助上层管理人员制定职业生涯发展规划等 在现代企业中 部门经理的人力资源管理职能在逐渐扩大 人力资源管理越来越依赖于全体经理的合作 28 在许多著名企业的人事政策中 都有 优先从内部员工中招聘 这样一条 这不但让员工更有安全感 增加忠诚度 同时也让员工感到企业给自己提供了选择的空间 内部招聘可以激发员工去思考 去选择更适合自己 更有兴趣的职业 在海尔 每周都会有一次内部人才流动招聘会 综合业绩排序前 的员工都可以竞争报名 应聘相应的岗位 正如海尔的理念所说的 拆掉企业内部的墙 把企业经营成一条快速流动的河 海尔能够保证整个过程的透明和公正 并收到了非常好的效果 因为在人力资源开发过程中 他们始终坚持观念创新 制度创新 坚持创造一种公平 公正 公开的氛围 建立一套充分发挥个人潜能的机制 在实现企业大目标的同时 给每个人提供充分实现自我价值的发展空间 29 内部选拔的途径主要有内部提升 内部调动 工作轮换和返聘 种 畅内部提升让组织内部符合条件的员工从一个较低级的岗位晋升到一个较高级的岗位的过程就是内部提升 柏克德公司是一个贯彻内部提升制度较好的典范 该公司是美国乃至全球规模最大的从事基本建设工程的公司 仅员工就有 万多人 公司设有多级培训机构 并在总公司设立了一个规模很大的 管理人员培训中心 首先 公司从 万名管理人员和工程师中 选择 人作为基层领导的申请者 然后 鼓励他们自学管理知识 并分批组织其参加 个小时的培训 再从中选拔适合组织需要的基层领导人员 其次 从基层领导中选拔 人参加 管理工程基础 的培训和考核 从中挑选出 人分别再给予专业训练 让他们承担专业经理的职务 如销售经理 供应经理等 最后 再从这些专业经理中选拔 人进行训练 以补充市场经理的空缺岗位 包括各公司的总经理 副总经理等 30 内部调动 工作轮换工作轮换是指暂时的工作岗位变动 以实习或培训的方式使管理职位的受训者更广泛 更深入地了解组织的工作流程和各部门的工作特点等情况 使他们在工作变换中得到全面锻炼的机会 日本丰田公司对于岗位一线工人采用工作轮换的方式培养和训练多功能作业员工 提高员工的全面操作能力 对各级管理人员 丰田公司采取 年调换一次工作的方式进行重点培养 每年 月 日进行组织变更 调换幅度在 左右 畅返聘组织将解雇 提前退休 已退休或下岗待业的员工再召回来重新工作 这些人都熟悉组织的情况 能很快适应工作环境 31 二 内部选拔的方法在进行内部选拔时 一般是先列出各职位所需要的技能 接着在组织内部公布所出现的职位空缺 然后再由愿意填补空缺职位的内部人员通过公开竞标的方式来进行 管理与技能档案管理和技能档案能够全面及时地反映所有雇员的最新技能状况 有助于组织确定目前现有的工作人员是否拥有填补空缺职位的任职资格 职位公告职位公告是公司向员工通报组织内部现有职位空缺的一种方式 组织可以通过采用诸如内部电视台 内部报刊和内部网站等多种方式发布招聘信息 职位公告通常会显示工作职称 工作职责 资格要求 工作日程 薪资待遇和申请程序等内容 职位公告是最经常使用的吸引内部申请人的方法 特别适用于非主管级别的职位 32 职位竞标职位竞标是一种允许那些自己认为已经具备职位要求的员工申请公告中工作的自荐技术 通常 组织并不是鼓励所有合格的员工都去竞标同一职位 而是在考虑组织对员工外部招聘的渠道外部招聘的渠道可分为通过招聘广告 校园招聘 人才中介机构 就业机构 猎头公司 招聘 网络招聘 员工推荐 临时性雇员和海外招聘等形式 选择外部招聘的方法主要取决于周围的雇佣环境和情境 特别是要将亟待填补的职位类型 工作接替要求的速度 招聘的地理区域 实施招聘方法的成本以及可能吸引到的求职者组合的合理化程度这 种因素结合起来考虑 33 O企业在招聘中层管理身上应该注意事