领导团队能力讲义(倪肇强)

倪肇强先生倪肇强先生 学历 台湾大学 心理学系 CPC 经营管理顾问师班 MTPI 讲师训练 LIFO 讲师 ISO9000 主任评审员 经历 永光化学生产副总特别助理 神脑国际总经理特别助理 全方位国际管理部经理 致伸实业人力资源部主管 讲授经验 永大电机 台湾应材 京华证券 菲利浦 大叶高岛屋 慧国工业 南顺工业 联测 松下科技 中兴保全 巨大机械 大都会人寿 东信电讯 三菱商事 和信电讯 亚哲公司 建国工程 承燕公司 大腾电子 楼氏电子 中信房屋 冠德建设 敬鹏工业 福元百货 民生科技 全友建设 立生半导体 胜创科技 南山人寿 EPSON 世界先进 Ford 汽车 华立企业集团 茂德 瀚宇彩晶 建兴电子 上新联晴 建准电机 力宜 百瑟科技 瑞昱半导体 中强光电 博达科技 力捷科技 媚登峰 德碁半导体 赛诺菲台宏半导体 中国 今上电子 百威啤酒 华为 中欧电子 科达公司 东大阿尔派 北大达因 鼎益公司 天津 震旦上海 佳格食品 TCL 高氏涂料 津美 可口可乐 华兴电子 江中制药 东方通信 中国移动通信 烽火通信 实达计算机 世纪维康 微软 露华浓 润迅 步步高 南京联创 武汉美能达 合广实业 拉法基 凯丰码头 神州数码 现代集团 罗记电子 宝丽来 珠海移动 大鹏证券 巴斯夫光炬科技 哈里斯 等 讲授课程 方策管理 如何与上司圆满共识 主管如何承上启下 人力资源管理 部属培育与工作教导 如何带领高绩效团队 员工问题处理与辅导 迈 向成功的生涯规划 管理能力倍增特训 年度计划拟订与落实 人才甄选 与面谈技巧 绩效管理与面谈 人际风格与沟通 问题分析与解决 有效领 导与激励 内部讲师训练 谈判技巧 人际风格领导艺术 营业主管管理技 能提升特训 组织沟通与协调 杰出主管的角色与职责 如何激励部属达成 目标 冲突管理 授权管理 赢家用人之道 全方位工作管理 有效的沟通 与抱怨处理 MTP 等 领领导导团团队队能能力力提提升升培培训训 壹 赢家用人之道 3 贰 有效的领导 4 参 如何领导团队 8 肆 有效沟通 19 伍 魅力领导 26 陆 时间管理 28 柒 结论与Q之后返回第二象限 第二象限 应该把工作的 时间放在第二象限的事情上 这样就可以从容地处理各种问题 了 做 地做 为明天准备 第三象限 不花时间 少花时间 授权他人做 第四象限 有空就做 不被迷惑 争取返回一 二象限 三三 成功关键成功关键 1 要有 自由选择权 否则空谈 2 要深信 为时不晚 否则白谈 3 要能够 自我管理 否则免谈 紧 急 不 紧 急 重 要不 重 要 紧 急 不 紧 急 重 要不 重 要 办公室的一天办公室的一天 早上七点二十分 小莉跨进办公室 又是她最早到 昨天处理公事到两点才睡 不禁感叹钱 难赚 她之所以提早上班是为了把办公桌上一大堆文件清掉 小莉打开电脑 从处理昨天的电子 邮件开始做起 可是当她看完第一封 E mail 时 她发现 她必须等收到另一同事传来附加档案 后 才能处理这件事 于是她先发一封 E mail 提醒该同事传送档案给她 继看第二封信 第二 封信里附加了一份 Porject98 的甘特图档 小莉心想可能用得上 于是按下鼠标右键将它储存至 该计划的资料夹中备用 当她重新坐下来看信时 她瞥见一篇报导 十分感兴趣 于是埋头阅读 等她看完这整篇报 导 抬头一望 同事们纷走进办公室 原来已经快九点了 小莉连忙把信件堆向角落 以便空出 一块地方 好让自己把台唐公司管理资讯系统的企划书赶出来 好在两天后向客户提案 正当她 打开档案 准备赶工时 琳达和安琪走进来 邀她一起去喝杯咖啡 小莉心想 聊个 5 分钟 应 该不会影响自己的工作 更何况可以联络一下同事间的感情 于是便开始听琳达 安琪两人十分 兴奋的诉说昨天参加瑞奇 马丁演唱会的盛况 三个人越聊越开心 看看表 天啊 已经过了 50 分钟 她匆匆跑回办公室希望不要被上司大恐龙李逮个正着 刚走到位子上打开电脑 发现有一封会议通知的 E mail 是小莉的上司大恐龙李的秘书发出 来的 打开一看十点种要开业务检讨会 搔搔头 小莉心想 这会不去也不行 因为会上要讨论 的事 攸关整个部门的生计 她低头看了看表 已经没有时间再做计划书了 算了 吃完午饭再 一鼓作气吧 但吃完午饭 情况并没有改善 小莉接见了几位访客 接听了几通电话 看了几封信 就到 了下班时间了 明天要交的计划书 如今一字也没动 她百般无奈地把资料存到磁盘中 准备回 家对着电脑挑灯夜战 心里直纳闷 为什么琳达 安琪下班以后还有时间去看演唱会呢 时间管理的测试 如回答 从不 请填 1 如回答 一般 请填 2 如回答 较好 请填 3 如回答 总是 请填 4 1 准时出席会议 并有备而来 2 保证大家能看到会议室的时钟 3 自己组织的会议达到了预期的目标 4 自己组织的会议准时结束 5 立即拆阅送来的信件 6 速读 有关的报纸与杂志 7 将自己的名字从不看的报刊定单上划去 8 阅读当天的传真 9 能在没有同事打断的情况下独立完成工作任务 10 规定自己在一天内可以被打断的次数 11 留出一定的时间来接待同事和下属 12 有时间独处 进行策略性思考 13 告诉来电话者自己稍后回电 然后再打电话过去 14 限定打电话的时间长度 15 让同事或秘书对自己信息进行筛选 16 规定每天亲自接电话的数量 17 速读 收到的内部备忘录 18 稍后再仔细阅读内部备忘录 19 将文件格内的物品保持在可控制的规模内 20 清理办公桌上的文件 21 把自己能完成的任务委派给下属或同事 22 跟进委派后的工作 23 鼓励部下将他们的报告定于一页之内 24 考虑将信息传达给需要的人 25 在考虑与行动之间取得平衡 26 列出每天要做的事情 27 坚持每天的工作小时数不超出 28 努力与员工保持直接的联系 29 注重同事的积极品质 30 注重了解最新的信息技术 31 为了便于以后的阅读 先将电子邮件存档 32 对电脑文档进行整理 三 跳脱时间陷阱三 跳脱时间陷阱 十大时间浪费元素成因与解决方法 一 一 应付危机应付危机 成因解决方法 1 不明白事情重要性记录危机工作日志 分析危机的来源 原因 严重性 可控制的因 素 2 没有预期会发生问题 未拟定因应意外事故的 计画 预期意外事故的发生 自问可能出什么差错 根据莫菲第三定律 会出错的事终归要出错 把潜在的问题列出来 依严重性及可能性 分门别类 然后想出在可能防范 或不可能防范的情况下 减轻后 果的步骤 3 反应过度 把问题当危 险看 用下面三种方法来限制自己的反应 1 不要理会不必要的问题 2 把别人可以处理的事情分派出去 3 只对付自己可以应付的问 题 4 忙着救火预防星星之火要比耗费所有时间消灭旧火来得重要 未雨绸缪胜过 亡羊补牢 5 做事拖延认清延误重要行动所具有的危险 会为了赶上完成期限而产生压力 而且往往在神经紧张情况下削弱了判断能力 6 工作时间估算得不切实 际 每件事情所花的时间要比你想象的久 莫菲第二定律 分析特殊的 时间低估状况 然后增加适当的缓冲时间 至少要多 7 机械故障 人为错误预期会发生此种状况 动用最能迅速有效调整 弥补的资源 包括 人力及其它资源 8 部属不愿透露坏消息培养大家可以犯错 犯错是学习过程 的观念 讨论所犯错误 强调 迅速报告坏消息有助预防危机的发生 9 因重要人物提出要求而 引起过度反应 弄清楚他们真正的要求是 什么 谁 提出要求 何时 需 要达到要求 准备 如何 运用要求 有替代方法吗 10进度失控 把所有重要计画都排好时间表 分段检查进度 以确定目标正在完 成之中 跳脱时间陷阱跳脱时间陷阱 十大时间浪费元素成因与解决方法 二 二 电话干扰电话干扰 成因解决方法 1 没做好处理计画拟定过滤 授权 合并处理的计画 2 没有拒绝干扰的计画利用清静时间 过滤电话 安排专门接电话的时间 3 没有授权增加授权 把电话转交给被授权处理的人 安排打电话的时间 把 要讨论的重点列下 4 没有办法终止谈话学习并演练终止谈话的技巧 先告诉对方时间限制 是的 我可以讲几分钟话 先暗示谈话即将结束 在我们挂电话以前 有话直说 抱歉 我现在得走了 5 未做有效的过滤分析问题所在 拟出计画 与助理讨论如何避免让人措手不及和冒 犯别人 与支持你的部属讨论过滤电话之事 以保证他们理解此项 作法 并获得他们信任 实际推行 支持并支持你的部属 6 没有支持部属如果你需要有自己所属的全职或半职支持部属 就做可行性研究 以表明这需要 要是你有助理 设法加以利用 而不要用新部属 要是上述方法行不通 就设计一些在特定持间记下留言的方法 找 个地方躲起来 切掉电话开关 利用录音机 7 公司有 自己接听电话 的政策 这幺做会浪费主管的时间与才华 修改或删除这项政策 8 电话系统不良研究并更新 9 其它人没空接电话利用录音机 雇用工读生接听电话 询问谁在你离开时接电话 10 为了逃避沉闷工作而与 人闲谈 定出每日目标以激励自己 以创意寻找挑战 跳脱时间陷阱跳脱时间陷阱 十大时间浪费元素成因与解决方法 三 三 计画欠妥计画欠妥 成因解决方法 1 不明白事情重要性确立每一小时的有效计画 在执行时可节省三 四小时 且能获得 更好的结果 2 没有制定系统建立系统 包括 计画表 每日目标 优先次序 完成期限 运用 整合组织系统 3 没有时间拟定计画花时间做 指定计画应有的优先次序 认清拟定计画初期虽然耗费 时间 但会因为以较少时间得到较佳成果而有回收 4 以危机为导向 假设危 机不可避免 认清这种谬误 除了上帝的举止之外 大多数危机都蛮能够预先得 知的 多给自己一点时间 事先为偶发事故做好应变计画 5 缺乏自律 强迫自己定好完期限 尝试定一个月目标 优先次序及每日计画 列出同事可提供的协助 监控进度 评估成果 6 害怕许下承诺设立目标虽然意味着要许下承诺 但也意味着你会知道自己何时将 达成目标 7 没有指出明确结果当重要结果被明确指出时 目标就比较容易设立了 8 无法指定工作的优先次 序 虽然这不是件容易的差事 却是所有管理工作中最能提高生产力的 方法 决定好应该把心力集中于什么地方 认清安排扰先次序的三 个标准 长期重要性 短期紧迫性 发展趋势 列出目标 并依这 三个标准排好名次 9 假定只有几天可以完成 工作 因此拟定计画也 徒劳无益 或假设计画 无论如何都会被紧急事 故破坏 大多数主管每天都会以相同或类似的方式浪费时间 虽然紧急事故 可能把一天的工作打断 但如果这天的工作已经事先计画妥当 而 且重要工作可以在紧急事故之前完成 或是能在紧急事故之后回头 做完 损失就可减到最低 10 心理虽有计画 却认为 这计画还没重要到可以 写下来 记忆力有时也会出错 在排定优先次序和完成期限以前 也没有任 何待做事项清单是完整无缺的 跳脱时间陷阱跳脱时间陷阱 十大时间浪费元素成因与解决方法 四 四 贪求过多贪求过多 成因解决方法 1 不明白事情重要性填写三天工作日志 分析自己是否有替同事或别人代劳的倾向 多 分派些工作出去 适时拒绝他人的要求 2 欠缺优先次序与计画依四个重要的时间段落 每天 每周 每月 每年 设定目标 优先 次序 完成期限 把心思集中在最优先的工作上 不要理会一大堆 对个人目标毫无助益的事情 3 工作时间估算得不切实 际 认清每件事情所花的时间要比你想象的长 莫菲第二定律 分析完 成时间被低估的工作 然后增加适当的缓冲时间 4 遇到急事立刻反应分清急事与要事之间的差别 在短期目标之间找出平衡点 做出反 应之前先自问 最坏的情况会是什么样子 5 反应过度限制自己的反应 视真正的情况需要 做合理的反应 如果别人能 应付 就别插手 要是部属能处理 便分派给他们做 6 野心太大 成就感需要 过高 控制自己的野心 做合乎能力和情况的事 问自己企图证明什么 要讲求实际 高瞻远瞩 别再过度自我强求 7 渴望加深老板印象讨论老板真正的意图是什么 认清一件事 对老板来说 长期的成 功比短期的印象更重要 8 过度渴望表现合作的态 度 别再只是因为希望受人赞赏而来者不拒 分清楚与人合作和帮人做 事之间的差别 学会在不冒犯别人的清况下拒绝别人 以自己的工 作优先次序做为拒绝理由 并在适当时候提供替代方法 9 人手不足让部属得知时间管理技巧 要每个人以每天节省二小时为目标 研 究工作日志的可行性 向大家证明这方法可以节省成本 10完美主义 把标准降到合理程度 将时间分配得紧凑一些 跳脱时间陷阱跳脱时间陷阱 十大时间浪费元素成因与解决方法 五 五 事必躬亲事必躬亲 成因解决方法 1 缺乏安全感 怕失败承认这点 接受有风险的事实 接纳错误 并从中学习 2 对部属缺乏信心训练 培养 信任部属 利用进度报告加以控制 3 下了不清楚 不完全 令人困惑的指令 一定要下达清楚 完整 不会让人觉得模棱两可的指令 要求部属 重述指令 以确定他们了解 4 觉得自己可以把工作做 得更好 更快 把标准降到大家可以接受的程度 而不是你自己的表现水准 避免 犯下完美主义的毛病 5 觉得 做事 比 管人 舒服 勤加练习才会迈向成功 而成功又会让人产生心满意足 记住 主 管的职责在于管理而非亲自执行工作 6 期望人人知道所有细节 认清不该对受命负责处理某事的人抱此期望 7 未能适当控制工作拟妥计画详尽的时间表 进度报告 并监控完成期限 8 管得太多放轻松些 要强调目标的完成 而非方法和过程 评量的是 结果 而非工作本身 9 没有追踪进度随时检查进度 以便及时修改 10人手不足 部属工作过 量 抑制对员工的期望 减少他们的责任 跳脱时间陷阱跳脱时间陷阱 十大时间浪费元素成因与解决方法 六 六 条理不清条理不清 成因解决方法 1 不明白事情重要性堆积如山的桌子是一天工作干扰 也是造成文件遗失 浪费寻找时间 的原因 写下工作日志 以估量寻找文件的时间 2 没有系统利用整合系统来记录你希望记住的事情 这样文件才能归档 3 自我膨胀 想被某些人 视为忙碌 重要 不可 或缺的象征 过量的文件也可能成为个人条理不清 优柔寡断 做事 拖延 没 安全感 优先次序混淆的象征 找出比把所有档案堆在桌上更好的 控制方法 4 害怕失去控制利用工作计画表来提供控制 这样胜过把所有档案堆在乱糟糟的桌 上 5 害怕忘东忘西适当的记事习惯和利用连络日志是帮助记忆的好方法 这样就毋需 记得要追想什么事情了 6 允许外来干扰过滤干扰 保留打算让别人找不到你的时段 以便完成工作 设法 把重要的干扰时间延后到足以完成你手边的工作 7 拖拖拉拉 优柔寡断先处理棘手 最为优先的工作 强迫自己定出完成期限并给自己奖 励 到你桌上的工作中 有 是可以立即处理的 当场就做好 不要积压文件 8 没有目标 优先次序 每日计画 没做好计画会造成优柔寡断 变更优先次序 搁置工作的情况 做 好工作计画 并依计画行事 9 没有授权别做你可以分派出去的工作 那不仅让自己工作负荷过重 也否定 了别人的经验 10 没有过滤让部属过滤垃圾邮件 把别人请托之事转交给其它可以处理的人 准备好回信或签名 跳脱时间陷阱跳脱时间陷阱 十大时间浪费元素成因与解决方法 七 七 欠缺自律欠缺自律 成因解决方法 1 欠缺目标或标准同时设立个人与组织的重要工作目标 为例行工作建立完成标准 2 没有计画与优先次序安排优先次序 将心力集中于最有成效的部分 这样可以保证所完 成的工作一定是最重要的工作 而未完成的工作则是最不重要的事 项 拟定完成优先工作的计画 3 没有安排完成期限强迫将所有重要工作都排好切合实际 绝不更改的完成期限 也要 求别人排定完成期限 4 没有追踪进度认清别人是做你监视他们完成 而不是你指望他们完成的工作 你 的情况也是一样 所以要依计画考核你的成果 你是根据时间表完 成进度的吗 找个助理或同事监控你的进度 5 没有运用随手可得的工 具与技巧 运用每日计画 完成期限 计画及组织管理方法表 进度报告 计 画控制表 每周计画表等工具 6 没有工作兴致重新检讨工作态度 认清漠不关心的态度更难形成自律 设立严苛 的目标 以产生工作兴趣与动机 7 搁置工作认清把工作停下之后 要重新开始是很浪费精力的事 节省精力的 要诀在于放下工作前 便先完成工作 一次就把事情处理掉 在一 接到工作时便完成它 8 做白日梦学习专注的技巧 并常加练习 避免分心及自我干扰 9 做事拖延找出容易拖延的工作和决定 安排切合实际的完成期限 向大家宣 布这些期限 请助理帮你监视成果 当你完成工作时 给自己一番 奖励 10习惯不良 以好习惯取代坏习惯 尽量自动自发地采取有用的行动 使你有多 余的心思去做有生产力的工作 要养成某个新习惯 就要尽量意志 坚强加以练习 向别人宣称自己正在培养新习惯 以免自己故态复 萌 在这习惯变得根深柢固以前 绝不要让任何例外发生 抓住能 表现自己决心的第一个机会 跳脱时间陷阱跳脱时间陷阱 十大时间浪费元素成因与解决方法 八 八 无力拒绝无力拒绝 成因解决方法 1 渴望受到别人赞许与接 纳 认清可能的陷阱 如果没能达到预期结果 可能因此失去而不是得 到尊重 而令自己觉得愤怒 2 害怕冒犯别人真正的朋友不会因为坦率的解释而被触怒 培养在不冒犯他人的情 况下 拒绝别人的技巧 譬如 谢谢恭维 但我不得不拒绝 抱歉 我办不到 不过让我提供一个建议 3 事事强求这样就更有必要培养拒绝别人的能力 别过度要求在短期内做一大 堆事 专心一致努力做手边的事 4 对义务的认识错误这是个普遍的原因 检讨造成这种情况的理由 与家人 朋友 同 事讨论 加以控制 5 不知如何拒绝仔细聆听别人的要求 如果情况适当的话 就当下拒绝 并提供理 由 提议替代方法 6 找不到借口不要太过敏感 有时候没借口比找个烂借口来得强 事先想好别人 可以接受的托词 最好的借口便是自己的工作优先次序 把它们放 在每日计画中显眼的地方 7 没时间想答案或找借口 在答应之前先数十下 给自己时间 暂缓反应 8 缺乏工作目标与优先次 序 别人会替那些没有优先次序的人决定优先次序 9 别人毫不考虑就假定你 会答应 你可能因为从不拒绝别人 而让人产生这种假设 学着拒绝别人 特别是拒绝不恰当或欠考虑的要求 或是拒绝那些如果你答应的话 会让你不好受的人 10无法拒绝老板 以出示双方同意的优先次序清单来拒绝老板 如果老板坚持你做 就默默听从 但要提出你担心自己无法完成的工作 跳脱时间陷阱跳脱时间陷阱 十大时间浪费元素成因与解决方法 九 九 会议耽搁会议耽搁 成因解决方法 1 没有目的没有目的 就开不成会议 如果有可能 把开会目的写下来 2 没有议程没有议程 也开不成会议 召开事先安排的会议 就用书面议程 如果召开未事先安排的会议 就以口头宣读议程 使与会者有备而 来 3 找错人参加 参加者太 多或太少 只有派得上用场的人才应该参加会议 4 没有计画最有效的会议都允许并安排适当的计画 5 会议过多或过少调查大家是否需要参加例行性会议 偶尔不开会 看看会发生什么 事 或是把倾向于拖得很长的会议时间减半 评估需要何人参加 何种资料 是否需要协调 然后安排开会时间 6 没有准时开始或结束务必准时开会与散会 主席为了迟到者而耽搁开会时间 等于是在 惩罚准时出席的人 奖励迟到的人 主席把会议拖得很晚才结束 等于在阻止与会者进行其它计画 要不就是失去了中途退席者的 人心 7 允许外来干扰制定应付干扰的办法 并知会大家 如有可能 规定除了真正的紧 急事故之外 不准干扰会议 将留言保留到长时间会议的休息时段 或短时间会议结束后再传递 8 讨论脱离议程范围期望并要求大家不要离题 抵制与会者玩 暗盘式议程 的花样 9 没有摘述结论摘述结论 以确保大家达成协议 及提醒与会者要做的工作 10没有追踪执行 一定要有效追踪执行会中完成的所有决议 在下次讨论议程一开始 就将未完成的项目列在 未完事项 标题之下 要求大家提出进度 报告 直到工作完成为止 跳脱时间陷阱跳脱时间陷阱 十大时间浪费元素成因与解决方法 十 十 用人不当用人不当 成因解决方法 1 不明白事情重要性没有称职 训练有素的部属 就不可能有效授权 把训练部属当做 适当的优先工作 2 始终没有参与或支持员 工训练 这两项疏忽都意味 把别人的优先次序排得很低 主管参与训练员 工应向下延伸两个阶层 以便在替换部属时有较佳人选 3 选用部属的程序欠佳看看别人的作法 研读与雇用 筛选员工程序有关的文章 4 缺乏适当的员工需要评 估 训练课程最后能否达成目标和成功 要看受训者与组织的需要是否 得到清楚的评估而定 5 没有追踪成果没有追踪训练课程的成果 就难以判定其好处 训练课程不但应该 设定一些可以评量的目标 而且应该在课后分段评估受训者改变了 哪些行为与态度 6 财力有限进行成本利润分析 记录想增加人手的人运用时间的状况 说明增 加的人手会以什么代价做什么事情 以及得到新增人手协助的人 在多出来的时间里会完成什么工作 7 现有员工的时间运用方 式不佳 推行以每人每天节省二小时为目标的时间管理课程 追踪并加强这 类课程 从中获得最大利益 重新分配省下的时间 8 优先工作未获处理和老板检讨这种情况 并请求增加人手 如果遭到拒绝 就重新编 排工作优先次序 让老板知道在人手有限的情况下 可以完成和不 能完成的事情 柒 结论与柒 结论与 Q AQ A 补充阅读资料 谁抓到猴子 哈佛商业月刊 在任何组织内 主管的老板 同僚或是属下彼此都会有一些要求 这些要求耗费主管相当多时间 以致于任何成功的领导统驭 都攸关于他如何解决这个 猴子在背上 的问题 翁肯和瓦期分别是美国德州 威廉翁肯管理顾问公司 的董事长和总经理 为什么主管老是没时间 而部属总是没事干 本文将探讨在主管和上司 同僚和部属间的时间管 理互动关系 我们主要的要谈到三种时间管理 老板支配的时间 完成老板交付的任务不能忽视 否则将遭受直接立即的惩罚 组织支配的时间 完成同僚要求的支持 这种人情必须做到 以免遭受不直接不立即的惩罚 自行支配的时间 从事那些主管本人发动或同意做的事 这中间有一部份被部属占用的 叫做 部属支配的时间 剩下的部分是他自己的 自由时间 自行支配的时间可不受惩戒 因为 老板不知道主管要干什么 善于管理时间的主管 必须控制他作业的时间和内容 因为既然老板和组织对他时间的支配是以 惩戒作后盾 所以不能不服从 因此 他自行支配的时间变成他最关切的事 因此主管的立场就在增加他自行支配时间中的自由时间部分 尽量减少部属支配的成分 然后利 用自用时间的余裕去更加好好利用老板或组织支配的时间 大部分的主管在不知不觉中为属下花 了太多的时间 因此我们要用猴子在背上这各比喻来说明属下如何支配长官的时间 和如何应付 猴子在那里 让我们想象一个主管在走道上迎面碰上他的部属王先生 当两人靠近时 王先生就说 早安 哦 我们有个问题 问题是这样的 王先生说完 主管想到这个问题跟所其它部属所提出 来的有两点相同 就是第一 主管知道足够可以让他插手的信息 但第二 不足以让他可以在当 场答复王先生的问题 因此他回答王先生说 我很高兴你出这个问题 我在赶时间 让我考虑一 下然后再给你答复 然后两人分手 让我们分析什么事发生 在两个人见面 猴子在谁背上 在王先生的 见面后呢 跑到主管的背上去了 被部属支配的时间 就在猴子从属下的背上一跃 跃到他主管背上的那一 刻开始 而且在猴子回到该在的 方受到妥善照顾之前 都不会终止 在接受猴子的同时 这个主管自愿接他部属的位子 他做的两件事就是一搬主管所期待属下会做 的两件 第一 王先生手中接下一个责任 第二 答应王先生将结果呈报 这等于让王先生跟他 主客易位 王先生为确使这位主管办事 他过两天会伸头进经理室问 那事办得如何了 我们把这种行为叫做 督导 我们再想另外一次 这位主管在会议结束后 对另一位属下丁先生说 很好 给我一份备忘录 让我们来分析一下 猴子现在在丁先生背上 因为他要做一步的动作 但是这猴子已在跃跃欲跳 小心 丁先生打好一份备忘录送给这位主管 不久后主管拿到备忘录在看 现在让谁动了 主管 如果他不快动 丁先生还会再送一份追踪备忘录来 这也是另一种形式的督导 主管耽误的时间 愈长 丁先生愈不耐烦 而且主管愧疚也愈深 现在假设我这位主管在会议中 要求另外一位部属方先生进行一个公关案 并表示将提供一切支 持 散会时 他对方先生说 要帮忙时说一句 让我们来分析这件事 猴子起先在部属的背上 但结果呢 方先生知道他一定要得到主管许可 而且他的公关案 一定在主管手上被搁置一段时间 所以到底猴子在谁身上 谁将要督谁 另外一名属下李先生刚被从别的部门调来 准备开发一个新的计划 而且如果绩效良好的话 将 来新部门将由他主持 我们的这位主管跟他说有空要谈谈他新工作的一些细节 还说 我会拟 一份讨论大纲 分析 李先生的新工作是经过正式任命 而且有正式授权和责任的 但是现在主管把下一步揽去 了 他做下一步 猴子在他身上而且李先生只好闲在旁边 这些事为何会如此 因为在每一个个案中的主管和部属 都有意无意地认定事情是两个人共同的 责任 每一次猴子都跨骑在两个人的背上 只要动一只脚 部属就不见了 而且把责任抛在主管 身上 当然我们可以训练猴子不要抽错脚 但总不如教他一开始就不要骑在两个人的背上好 谁在替谁工作 假设上述四位部属很替他人的主管的时间想 因此每人每天都只让最多三只猴子跳到主管的背上 以一周工作五天来说 这个主管就会有六十只猴子在背上喊叫 使他无暇兼顾任何其它工作 礼拜五晚上快下班的时候 主管的房间深锁 他还在埋头于那六十只猴子 四位部属在外面等着 主管给他答复 可想而知 他们在边等边议论他们的主管 真是个瓶颈 根本不会作定 真不 知道像他这样的人 怎幺爬到这幺高的位子 最遭的是 这位主管无法做出下一步的主因 就是因为他的时间 已经完全被老板和公司所要求 的时间占满 要想控制时间 他就需要自由时间 可是他的自由时间 又完全被那些猴子所用 这真是一个恶性循环 这位主管从对讲机请他的秘书跟四个人说 他在星期一以前没空见他们 七点钟 他下班回家 决定在周末赶工 第二天一大早 他精神抖擞到办公室 却看到那四名部属在他窗外的公司高尔 夫球场上打球 这下他恍然大悟 想通了到底是谁在替谁工作 而且他想通了 如果他做完他准备在这个周末做 完的事 那四个人会再让更多的猴子爬到他的背上 总之 他现在看清楚一件事 他越忙得不可 开支 就越落后 他以逃离瘟疫的速度 离开办公室 决定作一件他数年来没做到的事 跟家人一起过周末 那个星期天晚上 他睡了十钟头好觉 因为他已经对星期一胸有成竹 他决定不再被部属支配他 的时间 同时他决定要有可供他自己支配的时间 他要利用这时间中的一部份 教部属学习主管 艺术中难学但有用的一章 养猴子 学会控制老板和公司的时间之后 就会有更多自行支配时间 这可能要几个月的功夫 但结果是 值得的 甩掉猴子 我们的主管星期一晚了一点到办公室 四名部属已在门口等着看他们的猴子 他一个一个叫他们 进去 一个一个谈 把猴子放在桌上 看下一步究竟应该是主管还是部属的 有的猴子