基于沈阳市中小企业绩效评估体系的分析论文

辽宁省高等教育自学考试人力资源管理专业 本科段 毕业论文 沈 阳 大 学 论文题目 基于沈阳市中小企业绩效评估体系的研究 学生姓名 迟 鑫 阳 准考证号 指导教师 李 庆 利 完成日期 2011 年 9 月 5 日 基于沈阳市中小企业绩效评估体系的研究 内容提要 随着西方先进管理思想的侵入以及企业管理现代化的到来 绩效管理的概念如今已被 越来越多的中小企业所接受 绩效考核的目的以及实际意义不单纯是为了薪酬体系的规划 设计 他还有利于企业和员工的共同进步 但带有普遍性的问题是企业尽管耗尽了大量的 时间和精力 但绩效管理给企业带来的效益总是不尽如人意 因此 在现代人力资源管理 制度背景下 探讨与企业利益密切相关的绩效考评问题显得尤为重要 本课题通过对沈阳 市中小企业在绩效考核管理方面的不足和进入的误区进行分析 利用 KPI 关键绩效指标 360 评价法 BSC 平衡计分卡 等现代绩效评估工具改进企业的绩效管理能力 使其能 够真正的能够为广大中小企业带来效益 在以后的发展道路上走的更长更远 关键词 绩效管理 绩效考核 量化考核 绩效考核申诉 Abstract With the intrusion of Western advanced management ideas and the arrival of modern enterprise management performance management concept has now been accepted by more and more small and medium enterprises the purpose of performance appraisal and practical significance not just to pay the system planning and design he is also beneficial to the common progress of enterprises and employees but a universal problem is a lot of business despite the depletion of time and effort but the performance management benefits to the enterprise does not always satisfactory Thus in the context of modern human resources management system to explore and business interests are closely related to performance evaluation problem is particularly important The subject of Shenyang by SMEs in the lack of performance appraisal and management of errors into the analysis the use of KPI key performance indicators 360 evaluation method BSC Balanced Scorecard and other modern tools to improve business performance evaluation performance management capabilities to enable them to really be able to bring benefits for the majority of SMEs in the future development of a longer road to go farther Keywords performance management performance evaluation quantitative assessment Performance Assessment Appeals 目 录 前言 1 正文 1 一 绩效管理相关概念及理论概述 1 一 相关概念概述 1 二 绩效管理理论 2 二 沈阳市中小企业绩效管理的现状及存在的问题分析 4 一 中小企业现有绩效管理体系的现状 4 二 中小企业现有绩效管理体系存在的问题 5 三 沈阳市中小企业绩效管理的对策 7 一 超越绩效考核 实施绩效管理 7 二 绩效考核如何量化实 施 11 三 考核结果如何系统应 用 12 结论 16 参考文献 17 前 言 目前 在我国中小企业日益成为国民经济的一支重要力量 为我国的经济 建设做出了重要巨大的贡献 但是 我国的中小企业起步较晚 无论是创业者 自身素质和水平 还是技术水平 经营管理 治理结构等方面都存在着诸多问 题 这些问题和外部环境的某些不利因素制约着中小民营企业的发展 因此正 确认识对待这些问题并解决这些问题 使中小企业能够健康 持续的发展 创 建和谐社会应当成为党 政策 社会 包括从业者 以及企业主本身的一项重 要任务 本课题通过对沈阳市中小企业在绩效考核管理方面的不足和进入的误 区分析 例如绩效管理过程流于形式 绩效得分不能够被认同 绩效考核结果 无法与激励挂钩 人力资源部门由于引入了绩效管理体系而骑虎难下等问题 利用 KPI 关键绩效指标 360 评价法 BSC 平衡计分卡 等现代绩效评估 工具提出解决对策和策略 以期为沈阳市中小企业的发展提供人力资源方面的 理论支持 人力资源管理的发展对于沈阳市大多数中小企业今后探索新的发展 空间 寻找新的增长点 保持可持续发展有着重要意义 一 绩效管理相关概念及理论概述一 绩效管理相关概念及理论概述 一 相关概念概述 1 绩效管理概念 绩效计划制定是绩效管理的基础环节 不能制定合理的绩效计划就谈 不上绩效管理 绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节 这个环节工作不到 位 绩效管理将不能落到实处 绩效考核评价是绩效管理的核心环节 这 个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响 绩效结果应用是绩 效管理取得成效的关键 如果对员工的激励与约束机制存在问题 绩效管 理不可能取得成效 绩效管理的概念告诉我们 它是一个管理者和员工保持双向沟通的过 程 在过程之初 管理者和员工通过认真平等的沟通 对未来一段时间 通常是一年 的工作目标和任务达成一致 确立员工未来一年的工作目 标 在更高层次的绩效管理里用关键绩效目标 KPI 和平衡记分卡表示 2 绩效管理在人力资源管理中处于核心地位 人力资源管理是站在如何激励人 开发人的角度 以提高人力资源利 用效率为目标的管理决策和管理实践活动 人力资源管理包括人力资源规 划 人员招聘选拔 人员配置 工作分析与岗位评价 薪酬管理与激励 绩效管理 员工培训与开发等几个环节 绩效管理在人力资源管理中处于核心地位 首先组织的绩效目标是由 公司的发展战略决定的 绩效目标要体现公司发展战略导向 组织结构和 管理控制是部门绩效管理的基础 工作分析是个人绩效管理的基础 其次 绩效考核结果在人员配置 培训开发 薪酬管理等方面都有非 常重要的作用 如果绩效考核缺乏公平公正性 上述各个环节工作都会受 到影响 而绩效管理落到实处将对上述各个环节工作起到促进作用 绩效管理和招聘选拔工作也有密切联系 个人的能力素质对绩效影响 很大 人员招聘选拔要根据岗位对任职者能力素质的要求来进行 通过薪酬激励激发组织和个人的主动积极性 通过培训开发提高组织 和个人的技能水平能带来组织和个人绩效的提升 进而促进企业发展目标 的实现 组织和个人绩效水平 将直接影响着组织的整体运作效率和价 值创造 因此 衡量和提高组织 部门以及员工个人的绩效水平是企业经 营管理者的一项重要常规工作 而构建和完善绩效管理系统是人力资源管 理部门的一项战略性任务 二 绩效管理理论 绩效管理长期以来一直承受着 缺乏理论 的批评 如戴尔就在 1985 年的回顾性论文中指出 尽管绩效管理已取得很大进展 但全面而清晰 的人绩效管理理论依然匮乏 十几年来 学者们对绩效管理领域进行了 努力的探索 一个显著的标志就是公开发表的相关论文在成倍增长 纵览 关于绩效管理的诸多文献 我们归纳出三类一般意义上的绩效管理理论 分别称为战略的 描述的和规范的绩效管理理论 1 战略的绩效管理理论 战略的绩效管理理论内核是 适配 适配的思想起源于生物进化论 认为处于充满风险和变化的环境之中的生命体 其生存和发展取决于是否 能与所处的环境状态相一致 这一思想被引入后 学者们便着迷于探索人 力资源管理与企业环境 战略等相关要素间的适配 并相信良好适配能为 企业带来更高的绩效 最初的努力是将一个个独立的绩效管理职能或实践与企业战略相联结 结果催生出 战略选聘 战略评估 战略开发 和 战略薪酬 等一 系列概念 随后 享德里和佩蒂格鲁开始对影响绩效管理管理的重要环境 因素进行确认和分类 并探索绩效管理管理实践将如何根据环境而变化 企业战略与绩效管理间良好的适配将会为企业带来高绩效 但两者在 实现良好适配的方法上存在着差异 显然 战略的绩效管理理论暗含着 适配能带来绩效 的假设 这为探讨绩效管理与企业绩效的关系提供了 线索 然而 适配仍是一个黑箱 我们可以在黑箱的两端检验适配与绩效 的相互关系 从而证明绩效管理对企业绩效影响的存在 但要揭示人力资 源管理影响企业绩效的方式与过程 战略的绩效管理理论的帮助将是有限 的 2 描述的绩效管理理论 描述的绩效管理理论的共同特点是通过描述提供绩效管理的概念性框 架 并对绩效管理内容和可能结果进行广泛的分类 这一类理论强调开放 系统 力图将绩效管理引入更宽泛的研究领域 并表述一些相互关系 其 能够对绩效管理所包含的变量进行全面地把握 但无法揭示绩效管理的本 质 由拉特格斯大学的兰德尔 舒勒教授和南京大学赵曙明教授分别提出 的两个模型则是描述的绩效管理理论的两个代表 舒勒认为 绩效管理实践是由企业的内外部环境所决定的 并直接影 响到企业目标的实现 有效的绩效管理目标是与企业目标相一致的 是为 企业目标服务的 在通过绩效管理实践达成企业目标的过程中 不仅人力 资源管理部门要扮演特定的角色 高层管理 直线经理和员工都要承担一 定的责任 因此 舒勒的绩效管理模型包括内部环境 外部环境 人力资 源管理实践 责任者 人力资源管理的角色 直接目标 具体目标和终极 目标 描述的绩效管理理论是非规范的 仅限于一般水平上的说明 其在对 绩效管理领域的要素 关系等进行全面描述的同时 暗示着这些绩效管理 政策与实践对任何企业都是普遍适用和有益的 尽管描述的绩效管理理论 无法为我们提供检验绩效管理与企业绩效关系的清晰的关注点 但是 其 却象是一份绩效管理的 地形图 可以使我们在探索绩效管理影响企业 绩效的作用方式与过程的航程中不致于完全迷失方向 3 规范的绩效管理理论 这种理论或模型的主要特点是它们在方法上更为规范 常常建立在实 证调查和统计分析的基础之上 由沃尔顿提出 阿瑟论证的控制与承诺模 型和德莱瑞 多蒂提出的市场型与内部型模式便是规范的绩效管理理论的 范例 规范的绩效管理理论一般根据实证资料提出为数不多且相对简化的模 型 如控制与承诺 市场与内部 这些模型不仅包含一些具体的绩效管 理实践 而且包含这些实践的目标 这不仅对我们有效地进行绩效管理的 测量具有相当大的帮助 而且为我们提供了一些有用的探索绩效管理与企 业绩效关系的中间变量 如员工承诺 然而 规范的绩效管理理论又暗含 这样的推论 单个的绩效管理政策或实践与企业绩效的关系是不明的 只 有特定的绩效管理政策与实践的组合才会对企业绩效产生积极的影响 因 而 其人力资源管理政策与实践越接近于规范模式的企业就越具有较高的 绩效 这给绩效管理与企业绩效关系的研究指出了新的方向 二 沈阳市中小企业绩效管理的现状及存在问题分二 沈阳市中小企业绩效管理的现状及存在问题分 析析 一 沈阳市中小企业现有绩效管理体系的现状 1 绩效管理制度 1 1 宗旨 宗旨 1 了解 评估员工的工作能力与工作态度 2 鼓励员工的工作积极性 有效促进员工不断提高和改进工作绩效 3 作为员工奖惩 人事变动 薪酬 培训与发展等方面的管理依据 2 2 流程 流程 1 绩效管理与绩效考核 如表 4 1 图 4 1 绩效管理流程 2 绩效目标的制定 公司年度发展计划与年度绩效目标 设定各部门 制定绩效目标 i 目标 建立工作期望 设立目标任务 绩效形成过程 绩效考核 绩效面谈反馈 改进绩效计划 外设公司的绩效目标 对全年任务指标进行分解 量化关键业绩指标 3 绩效管理过程中各部门职责 人力资源部 是绩效管理的组织和考核结果运用的部门 对绩效管理制 度 绩效考核方法的科学性 实用性以及绩效管理的公平性负责 各部门 外设公司 协助人力资源部 并提出适当的意见 4 绩效考核原则 逐级考核原则和公平公正原则 5 月度考核 分为定性考核和定量考核 包括任务指标 部门职能 企 业文化 价值观 二 沈阳市中小企业现有绩效管理体系存在的问题 绩效考评是一项非常重要的人力资源管理活动 它不仅能激励员工 的劳动积极性 而且为人力资源管理的其他环节提供确切的基础信息 然而就目前的管理实践而言 现有中小企业绩效考评现存问题很多不但 没有发挥应有的作用反而引起诸多矛盾 如何完善和创新是一个很棘手 但必须尽快解决的重要课题 近几年来企业虽然在推进绩效考评完善和 创新方面进行了一些有益的尝试 但由于这一问题的复杂性 敏感性 长期以来存在的一些问题至今仍未得到很好的解决 这对于绩效考评创 新将是一个巨大的挑战 归纳起来主要有以下几个方面的问题 1 绩效考评系统本身存在的问题 1 1 考评指标设计不当考评指标设计不当 绩效考评具有一定的行为导向功能 要想引导员工正确的行为趋向 就必须根据企业目标确定与之相符的考评指标 而且考评指标体系内容 要切合实际 全面而具体但目前大多企业制定的考评指标过于笼统 如 工作态度这一指标包括很多方面 而很多企业在设计考评指标体系时不 能进一步具体细分致使考评者在评分时难以把握致使不同的人在不同的 时间对同一个被考评者进行考评时所得的分数却不同 造成一定的考评 误差 2 2 考评标准模糊考评标准模糊 不能做到量化考评 目前 沈阳市中小企业在制订考评标准时 多 采用描述性语言 这样考评者在评分时同样难以把握 难免会有不公正 的现象发生 另外 企业对所有员工通用一张考评表 通用一个考评标 准几年一贯制这显然是不合适的 不但不会激发员工的劳动积极性反而 会挫伤他们的积极性适得其反 2 考评实施中存在的问题 1 1 无针对考评者的培训 尽管绩效考评是一项非常重要的工作无针对考评者的培训 尽管绩效考评是一项非常重要的工作 但是由于领导的不重视针对考评者和被考评者所进行的必要的方法 上的培训和思想上的教育 却很少或几乎没有 这样就无法确保考评者 真正掌握考评标准 原则 方法和有关纪律从而也无法确保考评者正确 地实施绩效考评 最终不可避免地导致一定的考评误差 影响考评结果 的效度和信度降低员工的公平感 挫伤他们的劳动积极性 2 2 考评主体单一考评主体单一 目前 企业对员工的考评由该员工的上级来执行 上级作为惟一的 考评者进行考评固然简便直接 但是在许多情况下却不一定公正准确 首先 由于员工的工作情况只有其上级才能考评 因此上级的主观判断 很容易影响绩效考评的结果 其次 上级不一定能够全面地了解员工的 各个方面 尤其是上级掌握着对员工进行考评的权力 员工就更不会将 缺点暴露在上级面前 第三 上级作为惟一的考评者 容易助长拉关系 走后门的不正之风 而且 考评结果也缺乏来自其他方面的信息加以验 证 这些在考评活动中都不同程度地得到体现 甚至出现通过损害同级 的利益来讨好上级的现象 3 考评结果反馈与处理中存在的问题 1 1 无投诉系统 在考评实践中出现误差忽视调整与校正无投诉系统 在考评实践中出现误差忽视调整与校正 考评误差不可避免常常会出现一个表现良好的员工可能得分却低于 另一个表现稍差的员工 但是目前企业既无员工投诉系统也忽视考评结 果的检测与校正 致使考评制度难以严格执行 考评误差越来越严重 很多工作表现良好的员工甚感不公平 却无处申诉 不仅严重挫伤他们 的工作积极性而且影响甚远 2 2 忽视考评后的面谈忽视考评后的面谈 目前 企业能够把考评结果公布于众 在提高考评透明度方面前进 了一步 但是很多企业却忽视了考评后一项非常重要的工作即考评后的 面谈 有的企业即使开展了考评面谈但方式方法欠妥 效果并不理想 考评面谈中存在的问题主要有以下几个方面 面谈不是双向交流而是 领导训话 面谈中批评多赞扬少 把面谈看成一个惩罚员工的机会 考评反馈多集中在员工本人身上而不是行为结果上 三 沈阳市中小企业绩效管理的对策三 沈阳市中小企业绩效管理的对策 一 超越绩效考核 实施绩效管理 1 绩效管理和绩效考核的区别 对于不少人来说 我们嘴上讲的是 绩效管理 实际上心里想的 手头做的是 绩效考核 其实不然 绩效管理是员工和经理就绩效问题 所进行的双向沟通的一个过程 它是经理和员工的对话的过程 目的是为 了帮助员工提高绩效能力 使员工的努力与公司的远景规划和目标任务一 致 使员工和企业实现同步发展 而绩效考核是对员工一段时间的工作 绩效目标等进行考核 是前段时间的工作总结 同时考核结果为相关人事 决策 晋升 解雇 加薪 奖金 等提供依据 绩效管理不是 简单的任务管理 寻找员工的错处 记员工的黑帐 人力资源部的工作 经理对员工做某事 迫使员工更好或更努力工作 的棍棒 只在绩效低下时使用 一年一次的填表工作 绩效考核 对 事不对人 实际上 绩效管理是一个完整的系统 这个系统包括几个重要的构件 目标 计划 辅导 教练 评价 检查 回报 反馈 仅盯住系统的一个构件 是不能很好地发挥作用的 绩效管理是一个持续不断的交流过程 该过程是由员工和他的直接主 管之间达成的协议来保证完成 绩效管理是一个循环过程 在这个过程中 它不仅强调达成绩效结果 更通过目标 辅导 评价 反馈 重视达成结果的过程 通过上述两大循环 我们不难发现 绩效考核只是绩效管理的一个环 节 它在绩效管理中投入的精力应该是最少的 也就是说 我们不能简单 的将绩效管理理解为绩效评价 更不能将绩效管理看作是一件孤立的工作 认为它只是反映过去的绩效 而不是未来的绩效 认为它与管理者日常的 业务和管理工作毫不相干 与员工发展 绩效改进 组织目标 薪酬 薪 酬管理等工作没有联系 它仅仅成了一种摆设 这样人们认为它毫无意义 也就不足为怪了 2 绩效管理的六步法 企业不仅要完整地看待绩效管理的全过程 即从绩效考核转变为绩效 管理 而且要树立 绩效管理是基本的管理过程 的理念 并围绕此理 念展开绩效管理的各项活动 我们将绩效管理这一基本的管理过程归纳为 六个步骤 1 1 设立绩效目标 设立绩效目标 设立绩效目标着重贯彻三个原则 其一 导向原则 依据公司总体目 标及上级目标设立部门或个人目标 其二 SMART 原则 即目标要符合具 体的 Specific 可衡量的 Measurable 可达到的 Attainable 相关的 Relevant 基于时间的 Time based 五项标准 其三 承诺 原则 上下级共同制定目标 并形成承诺 2 2 记录绩效表现 记录绩效表现 对于这一环节 许多企业怕繁琐而往往不愿意认真执行 其实 管理 者和员工都需要花大量时间记录工作表现 并尽量做到图表化 例行化和 信息化 一方面为后面的辅导和评估环节提供依据 促进辅导及反馈的例 行化 避免拍脑袋的绩效评估 另一方面 绩效表现记录本身对工作是一 种有力的推动 中国有句俗话 不怕管 就怕算 绩效记录也是一项算 的功夫 3 3 辅导及反馈 辅导及反馈 绩效管理中 企业往往更重视考核 而忽视绩效辅导这一重要环节 主管应通过观察下属的行为 并对其结果进行反馈 表扬和批评来帮助 他改善业绩 值得注意的是 对于下属行为好坏的评判标准事先需要与下属沟通 否则 无论你的表扬还是批评都不会真正改变他的行为 有人认为绩效辅 导就是要时刻监督 检查员工的工作 这不能一概而论 正确的做法是 只是在下属需要的时候 才密切地监督他们 一旦他们能自己履行职责 就应该放手让他们自己管理 4 4 绩效评估 绩效评估 就是我们通常所说的绩效考核或评价环节 在绩效管理过程中 评价 是一个连续的过程 而绩效评估是过程中依据设定的评估方法和标准进行 的正式评价 鉴于绩效结果一般需要较长时间才能体现出来 以及绩效评 估等级的敏感性 越来越多的企业倾向于半年或一年评估一次 5 5 反馈面谈 反馈面谈 反馈面谈不仅是主管和下属对绩效评估结果进行沟通并达成共识 而 且要分析绩效目标未达成的原因 从而找到改进绩效的方向和措施 由于 管理者和员工对反馈面谈的心理压力和畏难情绪 加之管理者缺乏充分的 准备和必要的面谈沟通技能 往往使反馈面谈失效甚至产生负作用 这是 需要注意克服的 6 6 制定行动计划 制定行动计划 根据反馈面谈达成的改进方向 制定绩效改进目标 个人发展目标和 相应的行动计划 并落实在下一阶段的绩效目标中 从而进入下一轮的绩 效管理循环 也许有人会说 我们连绩效考核这一环节都做不好 要做好 完整的绩效管理的过程岂不更难 其实 管理问题一般是系统问题 依靠 头痛医头 脚痛医脚 的方法不能奏效 需要采取系统的解决问题 绩 效管理系统作为一个完整的管理过程 如果只是把精力花在绩效考核上 确实难以见到成效 唯有将各个环节运作良好 才能使绩效管理行之有效 3 绩效管理要 因地制宜 案例 某应用软件公司 现有员工 200 多人 是本行业有影响力的公 司之一 公司最近从一家美国著名的电气公司挖来一个人力资源副总监 A 君 担任本公司的人力资源总监 A 君来公司后 提出了一系列公司管理 上的改革方案 其中有一项力度较大的措施是 实施末位淘汰法 将年终 评估中最差的 10 解雇 对此办法 公司老板 T 君拿不定主意 不知道 该不该采用 T 君觉得公司的员工普遍表现都很努力了 实在很难从中评 出最差的 10 出来 如果强制划分 10 出来 T 君也觉得他们不应该给 淘汰 但是 A 君的人力资源管理方案中 末位淘汰法是一个核心内容 并且此方法在 A 君原来所在公司被运用得非常有效 T 君不知如何是好 案例剖析 绩效考评是一种手段 其目的是提高企业的竞争力 实现企业的战略 A 君之所以建议采用是因为 他认为这种方法在原来的企业已经被证实实 施得很成功 所以 他认为在本企业也应该能成功 但是 情况并非如此 简单 管理上的任何技术都不会是解决所有企业问题得灵丹妙药 那怕是 最受人尊重的管理奇才用过的成功方法 在运用时 都必须考虑到企业的 具体情况 不可以照搬 所以 我们是否选用该方法 一定要先做一些分 析工作 首先 在一个组织中实施末位淘汰法是假设公司员工的素质和表现符 合统计学中的所谓正态分布 大多数人表现是中等 表现很好和表现不好 的人都是少数 这种分布在统计对象数量巨大的时候是成立的 但是 对 一个只有 200 多人的公司来说 员工的表现不太可能符合正态分布 可能 大多数表现很好 或者相反 正如 T 君所说 该公司员工的表现已经是很 好了 并不存在所谓的表现很差的 10 既然这样 就不应该人为地硬性 找出 10 的 最差的 把他们淘汰 其次 末位淘汰法中 所谓的末位 是对本组织来说的 当我们淘汰 这批人以后 还要从外面招聘到同等数量的员工 为了简化讨论 假设如 此 通常 我们很难保证新招进来的人更合适 加上招聘成本 这种 换血 大多数是得不偿失的 比如 T 君的公司 是一家软件公司 公司 中的人都要经过公司较长时间培养才能开始为公司作贡献 在公司外这种 人才很少 不太可能象 A 君以前所在的制造业那样很容易找到人 并且 不需要太多的培训 所以 此方法 不适合这家公司 第三 这里所谓的 表现最差的 10 是企业中的评估者们评价出来 的 不一定是真正的 表现最差的 10 要想评出真正的 表现最差的 10 出来 需要若干条件 首先 该企业必须有明确的 能客观衡量的 工作绩效评价标准 否则 由于是评估者个人的主观因素起主要作用 各 种丑陋的危害甚大的办公室政治就会充斥公司 公司中人际关系会变得很 复杂 企业会遭受严重污染 其次 公司的评价者们必须要有充分的培训 以保证有足够娴熟的评估技术 第四 对真正的 表现最差的 10 也不应该一定采取淘汰的方法 因为 这些人当中 有相当多的人的表现不佳 不是因为他们本人无可救 药 可能是公司的问题 或者是上司的问题 或者是个人乃至家庭的短期 性问题 只有极少数 才是真正不适合本公司 需要淘汰的 所以 不妨 讲这些人放入一个 缓冲池 或 资源库 并对她 他们实施有针对性的 培训 开发 给他们充分的机会证明他们的能力 最后 反对实行末位淘汰法还有很多其他理由 这种方法会令员工有不 安全感 从而导致焦虑 员工关系紧张 对企业不忠诚 追求短期效益而 忽视了长期效益 关注局部而忽视全局等等 如果一定要采用末位淘汰法 我们建议要研究好上述提到的各个方面的问题 如果 把各种可能出现的 问题的解决办法找到了 也并非一定不可以采用末位淘汰法 因此 绩效 管理要 因地制宜 二 绩效考核如何量化实施 1 为何要实施量化考核 1 1 体现多劳多得 公平公正的分配原则 体现多劳多得 公平公正的分配原则 量化能够对员工的付出有一个具体的数字化标准 员工的付出及其创 造的业绩能够得到比较精确的体现 业绩量化考核让员工应该取得的回报 也有了标准 做多做少与得多得少全凭员工个人的努力 工作勤奋 能力 超群的员工相比懒惰 缺乏工作激情的员工 业绩会更多 所取得的回报 也更大 因此 对员工的业绩进行量化考核 能体现多劳多得 公平公正 的分配原则 2 2 能够充分调动员工积极性 稳定人才队伍 能够充分调动员工积极性 稳定人才队伍 如果不实行员工业绩量化考核 真正吃亏的是公司的骨干 技术人才 和任劳任怨的员工 由于工资发放没有体现多劳多得的原则 这一部分人 的积极性最容易受到损害 很有可能造成这些人才的流失 如果实行业绩 量化考核 这一部分人就能得到相应的回报 就会越干越有劲 业绩量化 考核最终会带来人才队伍的稳定 技术的进步 3 3 有利于员工跨部门工作 有利于员工跨部门工作 沈阳市中小企业为了提升业务量 增加了许多经营项目 由于一些单 项目业务量不足 造成了许多人才资源的浪费 对员工的业绩采取统一的 产值 标准进行考核 员工做分外的事情 跨部门工作 也可以用统一 的标准进行量化考核 从而更加充分地整合人力资源 发挥员工的潜能 2 绩效考核量化的 8 1 技术 绩效量化八因素 归纳考核项目 列出计算公式 界定项目内涵 确 定项目目标 权重项目分配 制定评分规则 定位数据来源 区分考核周 期 3 8 1 技术如何实施 1 1 归纳考核项目 归纳考核项目 从职责描述中归纳 从工作计划中归纳 从组织要求中归纳 2 2 界定项目内涵 界定项目内涵 确定项目目标 权重项目配分 制定评分规则 定位数据来源 区 分考核周期 三 考核结果如何系统应用 1 绩效考核结果直接应用 1 1 作为绩效奖金依据 作为绩效奖金依据 这种结果的应用是比较简单和直接的应用 是企业实施绩效考核的目 的之一 也是我们会对绩效管理理解产生误区的之一 这种应用的结果会 对绩效考核成绩的真实性和有效性提出很高的要求 如果我们绩效考核成 绩不具备上述要求 那么就会引起企业内部员工不公平感 从而影响绩效 管理的激励性 使绩效管理达不到应有的目的 同时我们也要认识到 绩 效考核结果的应用不只是这一种 不能只应用绩效工资或者说是绩效奖金 后就算了 应该还要有其他的应用相结合使用 将绩效考核成绩直接应用在绩效工资或绩效奖金时应注意以下几点 1 绩效考核成绩必须真实有效 而且 考核结果应公开 并给予员工 申诉的机会 2 在设计绩效奖金标准时 应更具岗位职责和价值以及岗位特点设定 确定绩效奖金或绩效工资的比例或金额 3 对于不同岗位性质特点和公司实际管理水平 设定不同或一致的绩 效考核周期 对公司不同岗位和公司管理还不能达到每月实施绩效考核 那么 就不能一刀切 都实行月度考核 这样会增加绩效考核的难度和绩 效考核成绩不具备真实性 4 对于绩效考核承接最终结果的呈现 我建议采用等级的形式 这样 便于建立绩效考核成绩系数 如果采用绝对分值来表达 不利于计算和呈 现结果可能不真实性 2 2 作为员工晋升 降职和降级的依据 作为员工晋升 降职和降级的依据 绩效考核结果与员工的晋升 降职和降级联系在一起 更加有利于绩 效管理的激励性有效的发挥 因为 如果我们只将绩效考核结果与奖金挂 钩 那么 对于那些屡次绩效考核成绩都不好的人不采取降级措施 会对 公司造成更大的损失 对于那些绩效成绩较好而且有管理才能的不提升 那么 就不会起激励作用 当然 这种应用对绩效考核成绩的真实性和有 效性也提出了更高的要求 由于是对几次绩效考核成绩的综合应用 那 么就不会产生较大的不公平感 同时又实现了激励性 3 3 作为员工调薪的依据 作为员工调薪的依据 如果将绩效考核成绩与员工调薪联系起来 那么绩效考核成绩的应用 就更加丰富多彩了 我们每年都有调薪计划 对于如何调薪上调多少 以 及什么样的员工该调薪都是我们人力资源部的难题 如果公司对绩效管理 实行常态化的绩效考核 那么 我们对公司的调薪就不会有较大的难题了 这样调薪就有了依据 如何调 调多少 这可以根据公司的整体战略和公 司的薪资水平来决定 但是对员工个人来讲调薪调多少和谁该调 我们可 以更具员工绩效考核的成绩来确定 将绩效考核成绩应用在员工调薪时应注意一些问题 1 一般员工调薪是指年度调薪 年度调薪就必须与年度的绩效考核成 绩挂钩 根据过去一年的绩效考核成绩来调薪 我们必须对员工一年的绩 效考核有一个综合评价 2 在进行调薪前 我们必须要做好员工个人调薪幅度或比例与员工年 度绩效考核综合成绩相联系 建立一个合适的比例或幅度 3 调薪一定是根据员工的年度综合绩效考核成绩来 不能凭关系和印 象来调薪 这样才能保证调薪具有激励性 2 绩效考核成绩间接应用 1 1 为培训提供资料 为培训提供资料 我们对绩效考核成绩进行分析 总结和归纳 找出绩效考核成绩不良 的原因 对产生不良绩效原因再分析 找到员工或公司在那些方面还有差 距 对这些差距提出一些培训培训需求 这样 绩效考核成绩的应用才具 有一些实用价值 绩效管理的目的才能得到很好的实现 但是 我们要注 意 在通过绩效考核成绩提出培训需求时 一定要明确员工的需求和公司 的需求 并且将员工的需求与公司的需求有效结合 2 2 为改进和提高提供依据 为改进和提高提供依据 绩效管理真正的目的是公司的业绩