如何解决问题A

TAIYO YUDEN 作成 黄朝明 目目 录录 企业问题最终导致企业生命力低下企业问题最终导致企业生命力低下 第一部分第一部分 分析问题的本质分析问题的本质 第第 1 讲讲 企企业业生生产产中中的的常常见见问问题题 一 生产现场常见的问题及错误的解决方式 一 生产现场常见的问题及错误的解决方式 一 常见的问题常见的问题 1 作业流程不顺畅 工时的浪费 2 不良品的混入 重复返工现象 应加强责任心和意识 3 设备故障 工模具找不到 效率减低 4 资金积压 成品或半成品累积 资金回转率低 5 人力增加但产能却不能相应地增加 6 安全事故 影响士气 二 常见问题的错误解决方式常见问题的错误解决方式 袋鼠管理案例袋鼠管理案例 二 探寻生产问题的产生源头 二 探寻生产问题的产生源头 企业建立目的是为了效益企业建立目的是为了效益 一 寻找问题源头的步骤 寻找问题源头的步骤 1 界定 衡量 分析 改进与控制 二 寻找问题的核心流程 寻找问题的核心流程 2 客户导向流程 市场分析 客户需求 供应商互动 资金回转 满意度返馈 相 关的支持流程 训练与发展 信息情报系统 维护保养管理 原材料管理 物流 管制 质量控制 企业的相关流程 企业发展长短计划 经营方向目标 第第 2 讲讲 全全面面分分析析生生产产问问题题的的关关键键 明明确确流流程程关关系系 一 企业组织架构与组织运作的冲突原因 一 企业组织架构与组织运作的冲突原因 1 组织架构和权责 2 组织运作中产生冲突的原因 二 解决组织运作中的冲突 流程改造与组织重组二 解决组织运作中的冲突 流程改造与组织重组 TAIYO YUDEN 作成 黄朝明 一 流程 一 流程 Process 概念 流程是指一个或一系列有规律的行动 概念 流程是指一个或一系列有规律的行动 这些行动以确定的方式发生或执行 导致特定结果这些行动以确定的方式发生或执行 导致特定结果 的出现的出现 单个或一系列连续的操作 单个或一系列连续的操作 二 二 DAMIC 设备与支持流程设备与支持流程 资源资源 教育教育 监控与测量监控与测量 客户需求客户需求 改改 善流程 善流程 Define 核心流程 核心流程 Analyze 分析关键原因 分析关键原因 Measure 评估和监控问题 评估和监控问题 Improve 改善问题和 改善问题和 Control 控制 控制 三 从流程角度解决组织运作中的冲突 三 从流程角度解决组织运作中的冲突 1 流程为主轴组建管理架构 2 以部门职责为主轴组建权责 3 以相关规定的合理性来提高效率 4 以报表记录的简化减少 行政作业 5 以衡量指标监控管理架构的有效性 三 企业问题的演变和确保流程有效的标准化技巧三 企业问题的演变和确保流程有效的标准化技巧 一 企业发展过程中的问题的演变 一 企业发展过程中的问题的演变 1 基本技术问题 占小部分 2 人为问题 占有较多部分 3 总体流程运作问题 二 标准化技巧确保流程有效 程序文件标准化技巧确保流程有效 程序文件 1 程序和程序文件的概念 2 标准化保证流程的有效性 第第 3 讲讲 解解决决生生产产问问题题的的基基础础 流流程程改改造造 一 流程改造的切入点一 流程改造的切入点 一 流程改造的概念和目标 一 流程改造的概念和目标 1 流程与流程改造 2 流程改造的目标 二 流程改造的切入点 二 流程改造的切入点 1 思考战略战术的重要性 公司方向目标及薄弱环节 2 思考对顾客的影响程度 对客户影响大的流程进行改善 3 思考公司组织运作中的跨部门的程度 先考虑跨部门多的环节 TAIYO YUDEN 作成 黄朝明 4 寻找重点问题 80 20 原则和 SWOT 分析 5 思考产生限制的潜在原因 使用整体素质提高的因素 6 了解差异的根源 PDCA 验证 三 衡量流程改善有效性的标准 三 衡量流程改善有效性的标准 客户满意度提升客户满意度提升 附加值增长附加值增长 出现出现 错误减少错误减少 库存减少库存减少 成本降低成本降低 产品差异减少产品差异减少 重工返工减少重工返工减少 开发周期降低开发周期降低 二 流程改造的步骤二 流程改造的步骤 四 流程改造的具体步骤 四 流程改造的具体步骤 1 革新观念 没有最好 只有更好 2 确认客户的需求 3 了解现状 4 寻找核心流程 5 重新设计流程 6 流程重组后组织和权责的重新调整 7 监控和再改善 五 不断成长和演化的管理系统 五 不断成长和演化的管理系统 第二部分第二部分 如何发现问题如何发现问题 第第 4 讲讲 发发现现问问题题的的工工具具 5S 实实务务 安安排排正正常常 发发现现异异常常 一 异常处理的第一步 发现异常一 异常处理的第一步 发现异常 一 一 5S 实务的含义实务的含义 二 正确认识和理解 二 正确认识和理解 5S 1 对 5S 的误解 实施 5S 的真正目的 二 二 5S 实务的应用实务的应用 三 三 5S 的内容和具体要求的内容和具体要求 1 整理 Seiri 区分要与不要 注意时间性 2 整顿 Seiton 把要的东西定位 定量 标识规定 TAIYO YUDEN 作成 黄朝明 3 清扫 Seiso 清除不用的东西 4 清洁 Seiketu 前面 3S 的成果 5 教养 Shituke 养成遵守既定规定的习惯 四 四 5S 实务产生的效益实务产生的效益 1 5S 是公司的最佳推销员 Sales 外观 给客户参观 2 5S 是降低生产成本的节俭家 Saving 定位定量措施及时发现问题 3 5S 是企业进行安全生产的安全守护神 Satety 杂乱无章灾害发生 4 5S 是标准的推动家 Standardization 规定正常化从 5S 开始 5 5S 是工作满意的创造家 Satisfaction 心情因工作环境而变 问题问题 1 三不三不 不合理不合理 不平衡均匀不平衡均匀 不节省无效浪费不节省无效浪费 2 七浪费七浪费 制造过多制造过多 待待 工待料工待料 搬运搬运 加工成本加工成本 库存库存 动作动作 制造不良制造不良 第第 5 讲讲 记记录录与与归归纳纳问问题题的的法法宝宝 3U 改改善善备备忘忘录录 发发现现异异常常 记记录录异异常常 一 一 3U unreasonabaleness unexamine unsuccess MEMO 改善备忘录 改善备忘录 一 一 为什么需要记录问题为什么需要记录问题 因时间性来不及处理或易忘记因时间性来不及处理或易忘记 二 记录问题的法宝 二 记录问题的法宝 3U MEMO 改善备忘录 改善备忘录 1 什么是备忘录 2 3U MEMO 改善备忘录 的具体内容 二 观察二 观察 3U MEMO 的技巧的技巧 不带主观性不带主观性 1 5W1H 方法 不间断仔细观察 5 分钟 2 3U MEMO 的优先关注点 人多的地方人多的地方 人员闲置的地方人员闲置的地方 半成品成品多半成品成品多 的地方的地方 搬运存取距离次数多的地方搬运存取距离次数多的地方 作业准备时间长的地方作业准备时间长的地方 人机配合的地方人机配合的地方 不方便加不方便加 工或工作的地方工或工作的地方 三 改善备忘录的应用及范例三 改善备忘录的应用及范例 三 三 改善备忘录的填写改善备忘录的填写 四 改善备忘录的后续工作 知识管理 四 改善备忘录的后续工作 知识管理 具有持续改善观念具有持续改善观念 已已 经的改善案用标准规范化以后作为以后人员的参考经的改善案用标准规范化以后作为以后人员的参考 第三部分第三部分 如何分析问题如何分析问题 TAIYO YUDEN 作成 黄朝明 第第 6 讲讲 分分析析问问题题的的方方法法之之一一 QC 七七大大手手法法 一 一 QC 手法的运用手法的运用 一 一 运用运用 QC 手法的目的手法的目的 1 对现状进行分解 2 寻找适当的突破口 二 二 QC 七大手法七大手法 1 检查表法 照表操课 资料分类收取及汇总 2 直方图 明查秋毫 掌握差异 3 层别法 重点把握 柏拉图 4 特性要因图一网打尽所有因果关系 5M1E 5 散布图 关系分明 分析资料关联性 6 管制图 随时间关系对制程或服务品质特性加以测量记录并控制 7 流程图 掌握前后关系 三 三 QC 各手法的适用场合各手法的适用场合 界定问题界定问题 规定相关文件或规定程规定相关文件或规定程 序序 量度表现量度表现 分析原因分析原因 建立测定及改善方案建立测定及改善方案 改善案的推行及评估改善案的推行及评估 四 四 QC 与作业标准化的循环与作业标准化的循环 1 分析问题的重点角度 从客观角度出发 从成本角度 从作业习惯 从与 上次相同事故的原因 与上次事故不同差异 客观不预设立场 2 再标准化与再分析 工作教育四步曲 靠图和数据说话 靠限度样品判 断 靠范例来熟练 设备要参考说明书 靠 5S 来规范正常作业及发现异常 靠标准成本来 作出决策 产品的鉴别与追溯 第第 7 讲讲 分分析析问问题题的的方方法法之之二二 PDCA 手手法法与与 8D 团团队队 上上 一 一 PDCA 手法手法 1 P 计划 Plan 2 D 实施 Do 3 C 检查 Check TAIYO YUDEN 作成 黄朝明 4 A 处理 Action 二 二 8D 团队的概念团队的概念 三 三 8D 团队改善之团队改善之 D1 与与 D2 一 一 8D 改善之改善之 D1 成立适当的工作小组 成立适当的工作小组 二 二 8D 改善之改善之 D2 用客户的语言描述问题 用客户的语言描述问题 1 清楚客户的投诉以及问题所在 2 数据最有说明力 5W2H 方法定义 收集数据 3 运用图表 图片和形象定义问题 4 发生率的计算 第第 8 讲讲 分分析析问问题题的的方方法法之之二二 PDCA 手手法法与与 8D 团团队队 下下 一 一 8D 团队改善之团队改善之 D3 D4 和和 D5 一 一 8D 改善之改善之 D3 临时措施 临时措施 1 为什么要采取临时措施 2 围堵或隔离问题的措施 二 二 8D 改善之改善之 D4 界定根本原因 界定根本原因 1 特性要因图分析方法 2 流程图分析方法 三 三 8D 改善之改善之 D5 落实长远的纠正措施 落实长远的纠正措施 1 取缔和修正问题根源 2 修改流程 使过程重新得到控制 二 二 8D 团队改善之团队改善之 D6 D7 和和 D8 四 四 8D 改善之改善之 D6 核实 核实 1 核实是个反复多次的过程 2 审核数据 确保纠正措施的效用 五 五 8D 改善之改善之 D7 防止问题的再度发生 防止问题的再度发生 1 采取措施防止问题复发并消除潜在的威胁 2 标准化和防错法的应用 TAIYO YUDEN 作成 黄朝明 8D 改改 善善 报报 告告 8D Corrective Action Report No A0405005 责任单位 Relative Dept 信佳发出日期 Issue Date 2004 5 20 检验数量 Inspection quantity 2 发出单位 Issue Dept 品质部 回复日期 Response Date 不良数 Defective quantity 1 料号 P N 02030134不良率 DPPM Defective Rate DPPM 50 异常类别 Abnormity classify 材料 Material 制程 In process 成品 Finished goods 其他 Other 1 D 主导人 Team leader 组员 Team members 2 D 问题描述 Problen Description 该板启动后 第 0 端口 3 端口 ping 不通 SN 02030134A110038000001 审核 Checked by 刘毅 承办 Made by 谢建丽 3 D 临时对策 Temporary Disposal 在制品 无 库存品 无 审核 Checked by 承办 Made by 黄华 4 D 原因分析 Root Causes 1 QC 检查外观并核对 BOM 外观没有异常 元器件也没有错位现象 2 检查功能 按照作业指导书测试第一次 没有异常 在测试第三次时 发现有测试通不过现象 尔后测试又通过 可判定机器有 INT 现象 3 进一步分析原因 用 X 光机检查 BGA 焊接效果 没发现异常 用烙铁给 RN16 33 欧 排阻 拖锡 按照作业指导书测试三次后 没发现异常 经 24 小时老化后 按照作业指导书测试三次 后 没有异常被发现 可判断是 RN16 排阻焊接问题 4 检查此机器的记录 此机器是样机发货 当时不需 24 小时老化 减少了工序 也是造成品质问题没有 显现的原因 审核 Checked by 邓兆荣 承办 Made by 黄华 5 D 改善对策 Corrective Actions 1 RN16 用量已经超过 20 万 不良率还不到 50PPM 可见此器件的稳定性 在焊接上也未 发现过此器件有不良现象 2 此种现象较难发现 也属偶然 针对此问题 在后续生产中 SMD 将对 RN16 的焊 接进行重点跟踪 审核 Checked by 邓兆荣 承办 Made by 黄华 6 D 效果验证 Effect Verification 待验证 审核 Checked by 邓兆荣 承办 Made by 黄华 7 D 防止再发生对策 Preventive Actions 后续生产中 SMD 将对 RN16 的焊接 进行跟踪评估 审核 Checked by 邓兆荣 承办 Made by 黄华 8 D 品保确认 QA Verification 核准 Approved by 审核 Checked by 承办 Made by 六 六 8D 改善之改善之 D8 嘉许小组 嘉许小组 1 鼓励和嘉奖员工 形成良好互动 TAIYO YUDEN 作成 黄朝明 2 鼓励员工的方式 第四部分第四部分 解决生产现场问题的方法解决生产现场问题的方法 第第 9 讲讲 改改善善工工序序的的方方法法 一 产品工艺分析及分析方法一 产品工艺分析及分析方法 一 新产品的工艺性分析 一 新产品的工艺性分析 二 工序流程的分析方法 二 工序流程的分析方法 5W1H 1 5W1H 分析方法的含义 2 5W1H 分析方法的作用 二 工序流程的改善方向 二 工序流程的改善方向 ECRS 原则原则 1 取消 Eliminate 2 合并 Combine 3 重组 Rearrange 4 简化 Simple 三 工序流程分析的自主检查和新产品试制三 工序流程分析的自主检查和新产品试制 三 自主检查的方法 三 自主检查的方法 四 产品工艺分析检查表的运用 四 产品工艺分析检查表的运用 1 有无可省略的工序 2 有无可以重组的工序 3 有无可以简化的工序 4 各道工序是否可以标准化 5 工序是否平均化 五 新产品试制和量产前的准备 五 新产品试制和量产前的准备 1 新产品试制 2 量产前的准备 第第 10 讲讲 解解决决生生产产线线上上浪浪费费问问题题 一 生产线中的八大浪费一 生产线中的八大浪费 TAIYO YUDEN 作成 黄朝明 一 成本意识 一 成本意识 1 反对浪费的观念 2 厉行节约的观念 3 控制成本的观念 二 生产线中的八大浪费现象 二 生产线中的八大浪费现象 1 过多地制造 2 过多的库存 3 过多地搬运 4 不良品 5 多余加工 6 动作浪费 7 等待 8 管理上的浪费 二 解决生产线浪费的法宝 平衡生产线二 解决生产线浪费的法宝 平衡生产线 三 平衡生产线的含义 三 平衡生产线的含义 1 平衡生产线的概念 2 平衡生产线的注意点 四 生产线平衡的改善方法 四 生产线平衡的改善方法 1 分担转移的方法 2 作业改善压缩的方法 3 加入缩短循环时间的方法 4 拆解去除的方法 5 重排的方法 6 作业改善后合并的方法 五 平衡生产线范例 五 平衡生产线范例 1 改善前的工序情况 2 生产线改善前平衡率的计算 3 生产线平衡的改善措施 4 改善后的工序情况 5 生产线改善后平衡率的计算 第第 11 讲讲 解解决决生生产产效效率率与与安安全全问问题题 一 动作分析法一 动作分析法 一 动作分析的目的 一 动作分析的目的 二 动作分析的符号 二 动作分析的符号 TAIYO YUDEN 作成 黄朝明 1 动作的经济原则 2 案例分析 钉钉子的动作分析 二 不同加工类型生产线的作业配置原则二 不同加工类型生产线的作业配置原则 1 全工序自理的作业方法 2 多品种自理的作业方法 3 单人多机的作业方法 4 单一工序的单人操作 第第 12 讲讲 解解决决工工作作教教导导问问题题 三 现场作业中的人为失误三 现场作业中的人为失误 一 现场作业不良的主因 人为失误 一 现场作业不良的主因 人为失误 二 产生人为失误的必然性分析 二 产生人为失误的必然性分析 1 好的作业都和领导者未必就是好的教导者 2 新作业员的训练永远不足 3 新技术转移困难 四 新人上岗培训的技巧 工作教导法四 新人上岗培训的技巧 工作教导法 三 工作教导法的含义和步骤 三 工作教导法的含义和步骤 四 工作教导法实例 四阶段法 四