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人力资源开发与管理 人力资源开发与管理 一绪论二人力资源开发与管理的基础三人力资源开发四人力资源管理五结束语 一 绪论 一 人力资源的概念人力资源是指一定社会组织范围内人口总体中所蕴含的劳动能力 三个要点 人力资源是生产要素 人力资源是存在于人体内的一种能力 人力资源是一定组织范围内人的能力的总和 二 人力资源的特征1 能动性 自我强化 选择职业 积极劳动2 两重性 是投资的结果 又能创造财富3 时效性 生命的资源 形成 开发和利用受到时间的限制4 再生性 自我补偿 自我更新自我丰富持续开发5 社会性 受自身民族 文化等社会环境影响 注重团队建 三 人力资源管理的理念基础 人与人性 人性的不同假设 霸道 王道 杂道经济人 社会人 复杂人人与组织中的人 生命遇到生命就会发出光耀人性的特征 创造性 社会性 依赖性 矛盾性和可变性 个体性促进人性发展 人力资源管理的根本目标 四 人力资源管理的八大原理 1 要素有用原理 庸才是放错位置的人才2 适才适位原理 避免人才高消费3 高能为核原理 以能力高的人为核心4 同素异构原理 钻石和煤炭5 互补增值原理 偏才组合择优配置6 同层相济原理 孔明与戴宗7 动态适应原理 唯一最大的不 变 是变8 激励强化原理 调动积极的情绪 五 人力资源管理的四大误区1 晕轮效应 判断别人时的一种倾向 即先把人分成 好的 和 不好的 当一个人被列为 好的 时 一切好的品性便加在他的身上 反之则相反 2 投射效应 判断别人时的又一种强烈倾向 当不知道别人的情况 如个性 爱好 思想等 就往往将自己的特性 投射 给别人 想象其他人的特性也和自己的特性一样 危害 领导品质的好坏 决策时的主观主义 3 马太效应 对已有相当知名度的人给的荣誉越来越多 而对那些尚未出名的人往往忽视他们的成绩 或不承认或贬低其价值 因为凡有的还要加给他 叫他多余 没有的 连他所有的 也要夺过来 4 戴维现象 英国化学家戴维发现了订书匠法拉第在化学上的潜能 将其培养成才 名声大振 但此后却开始贬低法拉第 作为会长是唯一投票反对法拉第参加英国皇家学会的 伯乐由识别和培养千里马 转而处处限制和妨碍千里马奔驰 这种带有普遍性的现象叫 戴维现象 产生这种现象的原因复杂 即有利益上的冲突 又有价值观上的扭曲 还有人际关系上的失衡 外部因素 社会文化与观念 时代的特点 国家政策 信息社会 知识经济 信息社会 六 影响人力资源开发与管理的因素 内部因素 企业发展与战略 企业的管理与激励因素 企业文化 二 人力资源开发与管理的基础 一 组织结构设计 1 组织是为了达到某些特定目标经由分工与合作即不同成次的权力和责任制度 而构成的人的集合 组织有三层含义 1 组织必须具有目标 2 组织必须有分工与合作 3 组织要有不同层次的权力与责任制度 2 组织环境 投入 环境为组织提供的资源 机会和限制 产出 组织为环境提供必要的产品和服务 组织 反馈 环境评价组织的产出 并决定组织将来的投入 二 组织设计的基本矛盾 1 组织设计所面对的基本矛盾 管理对象的复杂性与个人能力的有限性 2 组织设计的目的 发挥整体大于部分之和的优势 使有限的人力资源形成最佳的综合效果 3 组织设计的步骤 工作划分建立部门决定管理跨度确定职权关系 上下级职权关系 直线部门与参某部门的职权关系 修正和完善组织结构 三 如何设计富有弹性的组织结构 1 组织必须适应工作任务 重复 简单 呆板的工作其程和序效果能预测 宜集权式管理 复杂的创造性的工作其工作程序和效果难预测 宜分权式管理 2 组织必须适应技术工艺特性 单件小批量专用性宜分权 大批大量通用性宜集权 批量生产的灵活掌握分权与集权 3 组织要适和周围环境 稳定的环境 变迁环境 剧烈变化的环境 四 组织结构的几种主要类型 3 矩阵结构 是从专门从事某项工作的工作小组形势发展而来的一种组织结构 1 直线职能结构 按照一定的职能专业分工 各级都建立职能机构 各级领导都有相应的职能机构作为助手 从而发挥职能机构的专业管理作用 2 事业部制 一个企业内对于具有独立的产品和市场 独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形态 有三个要素 独立的产品和市场 是产品责任或市场责任单位 实行独立核算 是一个利润中心 是一个分权单位 具有足够的权力 能自主经营 五 定编定员管理 1 定编定员管理的概念 在一定的生产技术组织条件下 为企业生产或工作岗位 设备或工种以及群体等规定的人员配备的数量界限 2 定员方法 t p a T Q C B 1 效率定员计算法 适用于能够用劳动定额表现生产工作量的工种和岗位 M1 其中 M1 效率定员人数T 单位产品工时定额Q 产品产量 要求产品方案可靠 C 计划期废品工时 依工种而异 B 零星任务工时 在机械工业B占5 10 T 制度工时 指一个工人在一年内制度工作日数与法定工作日长度的乘积 即 365 59 天 8小时 天 2448小时p 工时利用率 制度规定的工时利用程度小于或等于100 a 工时定额完成率 一般小于100 2 设备定员计算法 根据完成一定生产任务必须开动的设备台数和班次 按照单机设备定员计算编制定员 适于操纵设备作业工种的定员 M2 n m s K 其中 M2 设备定员人数n 同型设备开动台数 按生产需要 m 单机定员标准s 该型设备平均开动班次 按实际需要 k 出勤率 小于100 如等于95 3 岗位定员计算法 按岗位定员标准 工作班次和岗位数计算定员的方法 适于大型装置性生产 自动流水线生产的工人及看守性岗位 M3 m s n k E 其中 M3 岗位定员人数m 岗位定员标准S 班次n 同类岗位数k 出勤率E 轮休系数 一般为7 5 4 比例定员计算法 以服务对象人数为基础 按定员标准比例计算编制定员 适于辅助性生产 服务性工作或教育 卫生等单位的定员 M4 F m1 式中 M4 比例定员人员F 服务对象的人数m1 定员标准比例 如 食堂的m1 20 5 职责定员法 按既定的组织机构和它的职责范围 以及机构内部的业务分工和岗位职责来确定定员的方法 管理工作和技术工作比较复杂 弹性较大 工作定额也难于量化 多数情况下无法用数学公式表示 一般而言 可根据其职责和工作量 参照效率定员和岗位定员方法进行估算 为了使定员合理 可以在定员前采用工作抽样或工作日写实方法 对现有工作人员实际负担的管理工作或技术工作及其时间消耗情况进行调查研究 分析其工作量负荷情况 作为定员的依据 待条件具备后 可逐步采用技术测定法 要素分析法 典型比较法等更科学的方法制定科室定员 六 人员流动的理论基础 1 勒温的场论 个人绩效B是个人能力和条件P与所处环境E的函数 B f PE 一个人所能创造的绩效与它所处的环境密切相关 如处在一个专业不对口 人际关系恶劣 工资待遇不公平 领导作风专断 不尊重知识和人才的环境 就难以取得绩效 个人对环境一般又不能改变 改变的方法就是离开环境 这就形成了员才流动 2 卡兹的组织寿命说 组织寿命的长短与组织内的信息沟通有关 组织的最佳年龄区为1 5年 5年 超过5年就会出现沟通减少 反应迟钝 即组织老化 解决的办法是人才流动对组织进行改组 流动间隔要大于2年 人的一生流动7 8次为宜 时间 0 1 5 5 2 3 4 组织的最佳年龄区 组织的成立年限 组织内的信息交流水平 获得成果的数量和质量 3 库克曲线 库克曲线从如何更好地发挥人的创造力的角度 论证了人才流动的必要性 创造能力发挥程度 0 A B C D E 时间 3年 4年 1 5年 1年 1 5年 日本学者中松义郎在 人际关系方程式 一书中提出了 目标一致理论 4 中松义郎的目标一致理论 F Fmax 组织方向 个人方向 0 在20世纪90年代 竞争力的关键来源是 我们的人比你们的人工作得更有效 我们的领导人比你们的领导人更好 威廉 E 赖夫 WilliamRelif 三 人力资源开发 一 人力资源开发的概念和内容 概念 人力资源开发就是以人力资源为中心 培养 发掘和充分利用人力资源的能力 以实现社会 经济 文化的可持续发展的全过程 内容 包括对人力资源的能力培养 能力发掘和充分利用等方面 二 人力资源开发的环节 1 既重智商训练更重情商培养2 既重显能利用更重潜能开发3 既重利益驱动更重精神激励4 既重知识学习更重素质提高 三 人力资源开发中的五个关系 1 智能开发与体能开发的统一2 职业技能开发与创造力开发的统一3 提高个体素质与培育团队精神的统一4 引进人才与内部选拔人才的统一5 人力资源投放与人力资源配置管理的统一 四 组织能力的开发与学习型组织 1 学习型组织 通过培养弥漫于整个组织的学习气氛 充分发挥员工的创造性思维而建立起来的一种有机的 高度柔性的 扁平的 符合人性的 能持续发展的组织 这种组织具有持续的学习能力 具有高于个人绩效的总和的综合绩效 2 学习型组织的特征 组织与个人均善于学习 强调 终身学习 全员学习 全过程学习 团体学习 组织结构扁平化 最高决策层到最下面操作层中间层次减少 最下层拥有自决权并对产生的结果负责 具备不断自我创造的能力 组织由多个创造性个体组成 保持学习能力 不断