宝钢作业长心得体会

1 / 40宝钢作业长心得体会对宝钢应用作业长制的几点思考中图分类号：f270 文献标识：a 文章编号：1009-420211-000-01一、作业长的素质是作业长制管理的关键这主要是指作业长的能力问题。作业长除了专业技能外，其他的辅助技能也是非常必要的，比如沟通能力、人际关系处理能力、管理能力等等。一般情况下，作业长都会经过上岗培训，并通过考核才能上岗。然而上岗后实际工作成果差异很大。如看问题不全面，思维意识整体上有缺失；工作中主动协作沟通意识缺乏，横向的协调沟通解决问题的能力差；现场问题的处理能力不强，解决问题的方式方法单一；不擅长做人的工作，不会带队伍，管理员工的手段简单等等。作业长的素质高低，驾驭能力直接表现在作业长能否控制全局。树立作业长的全局观念是作业长制最重要的问题。作业长应多从本厂的大局出发去思考问题、处理问题，要2 / 40克服只顾小集体利益的狭隘思想。作业长要带头树立“一个厂就是一个作业班”的观念，要增强团队精神，要把“尽心尽职完成当班工作任务，并努力为下班创造良好生产条件”成为每一位员工的共识。因此作业长的全面管理职能必须强化，在组织好生产的同时，作业长要强化设备管理、质量管理、现场定置管理、安全管理、成本管理的职责，合理调配人力资源，既创造一流的生产水平，也树立一流的企业形象。二、注重员工培训，提高员工自主管理能力/作业长制学习心得一、宝钢作业长制的发展宝钢是我国第一个全面引进国外先进技术和先进管理方式的现代化钢铁企业, 近几年在生产稳定发展的同时, 用现代管理方式管理现代企业, 探索了一条具有中国特色的管理现代化企业的新路子, 为我国钢铁企业的现代化管理起到了示范、样板的作用。3 / 40二、推进作业长制的目的及意义作业长制推进的目的1、推行作业长制是公司持续深化内部改革，强化基层生产指挥，提升基层管理水平和效率的需要。通过作业长制的推进，将白班作业长的部分权利委让给倒班作业长，让贴近生产现场的倒班作业长直接指挥生产，处理现场发生的事故，实现管理重心下移，从而提升基层管理水平和效率。2、实行作业长制的意义有利于实现流程再造，优化组织结构。作业长制及其权力委让，工序服从和专业搭接实际上是对传统工业社会分工进行的一种整合或者说一体化，而分工的整合则是流程再造的实质性内容。改变传统的纵向协调为主的管理方式，建立基于流程的横向服从为主的管理方式， 减少了管理层次，缩短了决策、命令流程，明确了责任主体，调动了基层员工参与决策、自主管理的积极性。4 / 40管理重心下移，提高执行能力。作业长制是减少管理层次的关键，也是整合基层管理层次的中心。实行作业长制，授予作业长较大的权力和责任，作业长在指挥生产过程中有权在生产现场直接指挥和管理生产作业活动。降低生产成本，提高工作效率和管理水平。作业长制的推行，减少了组织层级，扩大了管理幅度，工序和生产环节的协调量大大降低，为企业技术进步、减员增效创造了很好的条件，生产成本会大大下降，劳动生产率必然显著提高。作业长的定位公司作业长有白班作业长、倒班作业长以及点检作业长，通常情况下，白班作业长是指白班作业长和白班副作业长；作业长特指倒班作业长、点检作业长，即直接指挥生产现场，管理班组的作业长。作业长是基层的综合管理者，直接与作业人员接触；全面负责所辖作业区的各项工作；作业长是“经营者” ，保证企业生产经营目标在本作业区的实现；作业长是一个管理层次，是白班作业长在第一线的代理人。5 / 401、倒班作业长通用职责负责本作业区安全环保、生产、质量、成本及设备等工作的管理。执行上级下达的生产计划，按时、按质、按量安全地完成当班生产任务，主动协调解决生产中的各类问题。负责制定本作业区员工的业绩评价标准及绩效管理。配合区域工程师，根据技术规程要求，编制、修订本作业区岗位作业标准，并组织落实标准化作业。负责本作业区员工操作技能培养。负责组织作业区员工开展自主管理、合理化建议等创新活动。2、倒班作业长通用权限对所辖作业区有生产作业指挥权。6 / 40协作作业有管理权，即按工序服从原则，在授权范围内负责主工序、主体业务的作业长对跨工序、跨部门的协作作业有管理权。对本作业区员工有绩效评价决定权和奖金分配决定权。对本作业区岗位有组聘权，即对本作业区员工有岗位组聘的权利，对本作业区班组长使用有建议权。对后备作业长有推荐权。3、作业长的主要任务安全作业长在安全的主要工作不是如何去处理好事故，而是事先设定多少完备的预防措施。士气士气受多种因素的影响，包括用人合理性，评价指标公正7 / 40性，人际关系和谐性，对企业前景信心度、管理人员管理艺术性等。产量作业长要保证按时完成规定的产量任务，要处理好产量和质量，产量和成本、产量和安全、产量和管理的关系。质量质量是企业的生命，是现场与市场共同关心的焦点，作业长让每一个员工明确下工序都是用户的观念，积极采用适合本作业区质量管理与控制的手段。成本成本竞争是企业进行价格竞争的基础，作业长应树立成本意识，会采取成本分析和控制的方法。交货期在其他条件相同的情况下，交货期越短企业越具有竞争优8 / 40势，作业长要妥善安排作业计划，保证按期交货。三、推行作业长制的思路作业长制推进的主要做法1、全员培训推行作业长制是公司管理模式的创新，首先要统一各层级推进人员的思想。在推行作业长制的过程中，须做大量的统一思想的工作，确保绝大部分人认同作业长制。(来自: 海达 范文 网:宝钢作业长心得体会) 公司和各二级单位均应制定作业长制培训计划，分级搞好培训工作。2、作业长队伍建设公司作业长实行双轨制，被聘作业长须从已取得作业长任职资格的人员中产生。已在岗的作业长需按公司安排参加作业长岗位任职资格培训，并取得任职资格。白班作业长对下属作业长的日常管理负有直接责任。9 / 403、标准示范作业区的建设2016 年公司在冷轧厂、炼钢厂、能动中心三家单位进行作业长制改革试点，将冷轧厂作为公司标准示范作业区的样板厂，公司作业长制内部培训基地。各单位在向试点单位学习基础上，再选 1-2 个作业区作为本单位的标准示范作业区试点，成功后再在本单位推广。推行作业长制的路径1、成立推进工作组织机构，负责领导和组织作业长制的推进，组织制订作业长制推进管理办法、推进方案、推进计划、应急预案及作业区、作业长考核管理办法等，编写推行作业长制工作指导书及管理科室职责指导书等。2、通过会议、文件、报纸、电视、培训讲座等方式，进行作业长制的大力宣贯，统一思想认识。3、举办作业长资格培训班及有关知识培训班。10 / 404、选择第一批推行生产单位，取消原来的车间级建制，划分作业区，重新设置管理科室，并明确职责。5、根据作业区的大、中、小，选拔相应人员担任作业长。作业长接受上级的“权力委让”按照“工序服务” 和“专业搭接”的方式工作采用“运营组织”的机制推行全员管理，建立职务与资格的双轨制，形成以人为中心的管理模式。6、精简、整合作业区人员，明确岗位职责。推行作业长制的要求1、转变员工思想观念， 创造推行作业长制的企业环境。推行作业长制是企业基层生产管理方式的重大变革，涉及企业组织结构重组，职权划分，工作流程，人力资源等方方面面，可以说牵一发而动全身。2、作业长的素质和能力是实行作业长制管理的关键。作业长制的核心是加强整个生产指挥系统的统一机制，减少生产指挥中间环节。作业长的权力非常大，在其的区域里相11 / 40当于生产厂长，相当于调度长。作业长制强调的是工序之间的协调，即上道工序质量、数量必须保证下道工序的要求。3、作业长制管理必须强调员工的高度自觉性。作业长负责控制的线很长，不可能每时每刻与员工在一起，这就要求员工要有“乐业、敬业、爱岗、奉献”的精神。另一方面则强调员工的综合素质， “操检合一”是对员工素质的基本要求。因此要通过举办作业班全员参加的各类培训班， 提高员工对设备点检、维护、检修的意识和技能；提高员工对工艺流程的掌握和控制。4、量化考核则是作业长制管理的有力保证。流程化管理离不开制度的加强和完善。作业长制强调的是自主管理，因此要保证生产任务高质量的完成，作业班要制定岗位工作量化考核细则，对员工工作量、工作质量进行量化测评和量化考核，使作业班对员工的考核做到有“法”可依，提高公正性、透明度，依“法”治班。5、五是合理分配厂长与作业长分的权责，保障作业长制的顺利实行。作业长所拥有的管理权力，是分厂厂长委让给12 / 40他的。这是借鉴企业管理“合理授权”的原则，运用到作业长制上来实行权力委让，并创造性地使之经常化和制度化。权力委让不等于权力下放，它遵守一条基本原则：授权不授责。这一原则解决了分厂厂长与作业长之间领导功能的合理分工。四、炼铁厂作业长制推进步骤成立推进机构1、成立“作业长制推进小组”2016 年 2 月，铁厂成立了以生产副厂长为组长、各科室主任为副组长的“作业长制推进领导小组” ，组员来至铁厂各工序的四名相关管理技术人员。明确了小组会议制度。2、推进小组成立后，各小组成员通过对相关资料、文件的学习，加深了对“作业长制”管理模式的理解，小组成员的理论水平得到了提高。确定试点作业区13 / 401、选定铁厂试点作业区在 3 月份的推进小组总结会议上，按照工艺流程确定了烧结一作业区、新三高炉作业区，以及设备室高炉二期点检维护作业区为铁厂“作业长制”推进试点作业区。落实了三个作业区的推进联络员。2、正在开展对铁厂各级制度标准）的清理工作，预计 4 月底能完成制度目录的提交工作。试点作业区推进情况1、2、(四)作业长制在全厂的推行从宝钢作业长制学团队管理摘要：本文从宝钢作业长制中关于作业长的选用，阐述了如何解决考核、指标等管理手段带来的弊病，并说明宝钢14 / 40作业长的角色胜任的难度，需要时间、经历、事件等磨练。论文中阐述了通过这次学习对团队管理的一些认识。团队要有一个鲜亮、有向心力的名字。最后论证团队管理要做到“是事有人管” 不能让错误的行为持续，不能让管理的思维断带。关键词：管理 团队 管理 是事有人管为期 11 次课程的“作业长资格培训”对我而言很短，但从管理理念、经验、尤其是团队精神的学习，可以说是一次洗礼，一次从根本上对管理理念的提升。刚开始上课的时候我把这篇论文看成是“作业” ，学完之后感觉写出来我想的才能“宣泄”这次学习的愉悦。1、 团队意识团队很容易组成，我们生活中的一个家庭、工作中的一个小组，这都形成了一个一个的团队。对于家庭而言，和睦而又充满着各种爱，在这里虽然我们只谈“家”不谈“团队” ，而实际是一种潜移默化的团队精神在推动着家庭在和睦中进步。15 / 40从故事说团队“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。 ”我们大家都知道这个故事， “三个和尚”是一个团体，他们没水喝是因为等、靠、要的思想在作怪，导致互相推诿、不讲协作。在国有企业改革的初期可以说宝钢作业长制管理起到点睛的作用，让等、靠、要的群体转化为有共同目标的团队。团队凝聚力团队是由员工和管理层组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。团队的构成要素总结为 5P，分别为目标、人、定位、权限、计划。对照以上内容来看看宝钢的作业长制管理。作业长的选择寻找最了解、最熟悉现场的人出任作业长，以达到管理中心下移，能够对现场问题迅速决断，快速发掘事故根本原因。目前多数企业用管理层是高学历、高16 / 40智商的人才，但对现场不是很了解，虽然也做到了 PDCA 循环，但如果从一开始循环中的某个环节就是存在错误，那再怎么循环也会是错误的，甚至会导致高层做出错误的决定。另外，我们现在的管理使用的最多的管理是“考核”和“指标” 。考核是个度，指标是为了指标的拉升。但使用的过于机械或者管理层过于追求指标，导致问题的出现。考核轻了，职工会“无所谓” ；考核太重，职工会“能蒙就蒙”。这样现场问题的解决方法不是执行不下去，就是根本找不到原因。最后导致相同的问题不断重复发生。另一方面是指标。指标一方面是促进指标拉升，另一方面指标存在导向性。看一下我们工作中的指标，每月指标好的班组会得到丰厚的奖励，奖励越高，导向性就越强，以致大家不择手段的让指标提高，但实际工艺水平、产品质量没有半点进步，这种错误造成的后果将是灾难性的。宝钢的作业长是最熟悉、最了解现场的人。我个人理解他的职责就是在生产顺、稳的情况下，按照现有的工艺以最低廉的成本，生产出最高质量的合格产品。所以他在发现、17 / 40认清问题后会精确的思量、考核，对虚高的指标及时扼制，扭转回归。也许这就是徐乐江总经理所说“让听得见炮声的人去指挥战斗”的原因。作业长的角色从学习中知道宝钢的作业长很难干，几乎无所不能，从管理到工艺，从现场到个人生活，样样精通，这样的角色觉不是上十几年学或曾经当过几年领导能做到的。这种角色需要的是时间、事故的磨练和个人从不间断的努力。某钢厂的作业长聘任条件是：1）现场工作时间 8 年以上；2）从事现场管理工作 3 年以上；3）参加过专业管理知识培训；4）有高级技师职称。增强协作意识团队的协作不是盲目的认同，就如同管理的黑三角，工序的交叉区域很容易出现没人管或一方代管的问题。这种“盲区”更多的时候不是因为“盲” ，就像我们国家最近提到最多的“断头路” ，因为诸如经济、责任等等导致公路修到省区或市区边缘时而终止。企业内的工序间也存在这种18 / 40问题，而这种问题也只有现场的执行者最清楚，各工序间存在各自为政或多一事不如少一事的思想，所以谁也不愿意做倡导者解决这个问题。熟悉现场的作业长清楚工序短板的所在位置，更容易点中各工序的弊病所在。只有大家都认识到自己的弊病，明白自己的弊病被发现时，才会去改正，才会去实现工序协同。2、 团队管理保持团队的生命力团队在通常看作是解决问题的队伍，在企业里、尤其是国有企业里，大家几乎没有团队的意识，只是班组或集体这样的概念，因为这里多是平淡的、重复的、不间断的生产。所以我们的团队需要一个新鲜、有向心力的名字，让每一名成员清楚的记得，并引以为自豪。如果说我们现在的共同目标，那就是“挣更多的钱” 。现在的职工不同以前，只是为吃饱饭。吃喝不愁的现代人除了追求更多的物质财富外，更希望自己比别人强一点，这希19 / 40望就是成就感。一个没有共同目标的队伍只能算是群体，如果想让一个队伍有共同目标不能是强加下来的。首先，让每个成员找到自己的位置；其次，让每个成员在自己的位置找到成就感；再次，让我们的成就感成就一个共同的目标。所以，要保持一个团队的生命力就要让每名成员清楚的记得自己团队的名字并引以为自豪；第二，让每名成员在找准位置后找到成就感，并最终实现一个共同的目标。团队管理团队的管理层是负责让团队实现共同目标的组织者。这种组织甚至包含团队的诞生、发展、实现共同目标等。这里到处都是管理的细节和艺术。管理的关键是“是事有人管” 。工作中经历过这样一个事儿。办公室的饮水机，大家知道是喝水用的，有一天一名同事去饮水机前洗苹果，水流了一地，走了。第二天，另一个人也去饮水机前洗水果，水流了一地，也走了。第三天，第一天在饮水机前洗水果的又去洗时，被一个很是“事”的领导发现了，问一句“干什么呢？那是洗水果的地方吗？” 。之后饮水机前一直保持着干净。团队管理就是这样“是事要有人管” ，不能让错误20 / 40的行为持续，不能让管理的思维断带。3、结论团队，首先要有一个鲜亮、有向心力的名字。然后让成员在找准位置后找到成就感，并最终实现一个共同的目标。团队管理要做到“是事有人管” 不能让错误的行为持续，不能让管理的思维断带。形成并带领一个真正称得上团队的队伍，是一个作业长应该做到的基本事情。2016 年 1 月 14 日作业长制简介时间：2016-3-13 15:22:18 来源：转载 作者： 编辑：知为咨询点击次数:680 【关闭】作业长制作为一种先进的基层管理模式，起源于美国，在21 / 40日本兴盛，上世纪八十年代传入中国。一、我国推行作业长制度的历史和现状:我国钢铁企业的作业长制度,随着上世纪八十年代上海宝钢的建设，在引进了日本新日铁实行的作业区管理方式和作业长制度,率先在宝钢推行的。进入二十一世纪后,酒泉钢铁公司、马鞍山钢铁公司等企业在吸收宝钢经验向国际钢铁巨头对标学习的基础上,结合企业自身特点推行了作业长制度,形成了各具特色的典型模式。目前,国内许多钢铁公司都看到了作业长制度会给企业带来巨大利益,一些企业已经着手试点,也有的企业正在积极酝酿准备,形成了全行业基层管理方式变革的热潮。作业长制的精髓是要实现对整个生产工艺流程的集中统一管理。作业长制中的岗位不是以传统的专业和工种来划分，而是按生产的空间来划分。这就需要专业技术人员、生产管理人员把生产管理的空间进行组合，明确每个岗位职责，每个岗位员工也就具备相应的技能。这样一来，每个岗位的责任都明确以后，实际上才解决了 70的工作职责和工作量，另外 30就要靠岗位之间的互补、协作来实现。22 / 40作业长制是以作业区为最基层的现场管理单位，以作业长为最基层的管理者，按照现场科学管理的要求，组织开展作业区的生产及各项管理工作的企业基层管理制度。其最大特点是作业长既是生产一线的指挥者，又是生产一线的经营管理者，使最了解生产现场的管理人员能够在现场直接、迅速地解决生产中的问题，从而提高生产作业效率。二、 什么是作业长制？作业长制度是一种先进的企业组织架构，是现代化装备水平较高的工业企业组织形式。 它是以组织结构扁平化、专业化管理集中、管理重心下移为特征,以机构简化、人员精练、权责统一、管理高效为目标的管理系统，是高效率管理、高效率生产组织的基本组织制度，组织结构简单；管理层次简化；一元化领导；任务单一；工作重点突出；工作效率高。三、在基层实行作业长制的意义。.强化基层生产指挥，有利于基层管理。23 / 40实行作业长制，实现管理重心下移，可以强化基层的生产指挥，有利于基层管理。作业长较传统的车间主任而言，更接近生产现场，生产指挥更加准确、更加迅速、更加有力。所谓更加准确是指作业长接近生产现场，更加了解生产现场发生的问题和性质。所谓更加迅速是指作业长权责统一，发现问题可以马上处理。所谓更加有力是指作业长具有行政管理权，奖惩合一，指挥有力。.有利于整个企业管理。基层管理是整个企业管理的基础。整个企业的管理可以分为三个层次，即高层决策层、中层管理层和基层作业层，企业的决策和管理最后都要依赖生产经营来体现。所以，基层管理是整个企业管理的基础。 加强基层管理，有利于整个企业的管理。在基层实行作业长制，有利于加强基层管理。基层管理得力给企业的高层和中层管理提供了强有力的支持。企业的中、上层领导从而得以集中精力处理企业的决策和管理问24 / 40题。四、推行作业长制的关键。推行作业长制的关键在于提高原有工段长或班组长的人员素质，因为作业长较工段长或班组长的权责增大，对人员素质的要求也就相应提高。宝钢推行作业长制实纪时间：2016-3-13 15:35:14 来源：转载 作者： 编辑：知为咨询点击次数:881 【关闭】第一节 作业长制宝钢按照生产工序、工作性质，在分厂下划分若干作业区，设置作业长。作业长制就是在现场作业管理中强调以作业长为中心，强化现场作业管理，确保安全生产、完成产量、提高和稳定质量、降低消耗、提高工效的一种管理制度。主要特点有：作业长是生产第一线指挥者和经营管理者；25 / 40车间的管理重点放在作业区；车间主任对作业长委让权力但不委让责任；对作业长的管理能力、思想政治工作能力和技术水平提出更高要求；在生产过程中，实行工序服从；作业长开展业务工作时，要树立全局观念，加强横向联系，主动协作。1985 年 3 月 25 日，总厂批准企管协会与干部处、劳资处、教培中心共同草拟的关于在宝钢推行作业长制的建议报告，并决定在炼铁厂试点。1985 年 4 月炼铁厂起草作业长制工作条例 ，在日方专家帮助下选定烧结车间试行，先后建立安全、操作、环境、自主管理和设备五个管理委员会，由作业长轮流担任主任委员，负责第一线的指挥和管理。当年，自主管理完成 40 项，96 人获奖，设备点检发现问题 1252 项，解决重大隐患 19 项，千人负伤率。焦化厂煤焦车间也在同年 5 月开始试点，为全厂推行这一制度提供了经验。 1986 年 4 月 24 日，总厂召开作业长制试点工作经验交流会，肯定炼铁厂烧结车间和焦化厂煤焦车间取得的经验，总厂提出：“宝钢要创造出一个新型的适应现代化管理需要的管理体系，推行作业长制是宝钢管理体制之一，要克服推行中的一些障碍，大力培训作业长。 ”经研所、劳资处、干部处分别草拟关于推行作业长制度中几个问题的通知 、 关于建立作业长和组长津贴制度的26 / 40规定 、 关于进一步推行作业长制的通知和关于委任和聘任作业长的几点意见四个文件，对有关问题作出相应规定，同时发布作业长的职责权限 ，使作业长工作有所遵循。1986 年 10 月，总厂成立“作业长制推进小组” ，由总厂常务副厂长任组长，成员有干部处、劳资处，教培中心、经研所负责人，办事机构设在经研所企业管理室，1988 年 7月改由企业管理处企业管理科承担。以各厂、部为主定期和不定期地组织作业长研讨和联谊，加强横向联系，增进友谊，交流经验，在此基础上，建立了总厂作业长研修会。1989 年起制订实施推进作业长制竞赛评比办法和作业长同业务竞赛评比办法 ，并将推进作业长制纳入各厂、部季度考核。1989 年 1 月 11 日明确作业长有奖金分配权和人员调配权，1990 年又颁发作业长管理暂行条例等三个文件。1991 年教委对作业长任职资格培训的实施作出规定，并开始审定发证，实行作业长职务与资格双轨制，大力培养后备作业长。1992 年， 作业长管理条例正式印发。当年 5 月，企27 / 40管处、财务处联合在初轧厂召开“加强作业区成本”动员会，掀起全厂作业区开展成本管理高潮。经过八年推行作业长制，基本上实现了五个目标：全厂100的车间建立起名符其实的作业长制；符合基本条件的作业长不低于总数的 90；“上水平”和“双增双节”目标 100落实到作业长身上，也为生产车间只设一名车间主任打下基础。作业长任职与资格培训形成制度，并编出了一系列专用教材。各厂作业长的工作重点、工作方式逐步形成自己的特色。这一项基层管理制度尚需在实践中不断完善。第二节 计划值管理计划值是总厂规定的生产、技术、物资、费用等共通的基本指标。其主要特点：基本指标水平不留余地，要求平均完成率接近 100准确，但不与奖金挂钩，以保证如实反映。健全的管理组织与全面计划管理体制相配套；计划值项目计算式建立在大量基本数据和数理统计分析基础上；计划值的差异分析要进行经济评价，成为成本分析一部分；采用上下结合滚动方式编制，进行动态管理；不孤立强调单项或局部指标的先进水平，而注重指标在28 / 40综合平衡基础上的先进性，一般不低于前 6 个月水平。1984 年 2 月，新日铁根据技术协作合同向宝钢提交计划值管理手册方案 。同年 5 月，总厂派有关人员赴新日铁学习“计划值管理方式” ，回国后起草宝钢计划值管理方案 ，经总厂审定后决定试行。1985 年 1 月，又根据方案编写成宝钢计划值管理手册初稿。同时，新日铁派遣专家第一次来宝钢指导，4 月，第二次来宝钢交流，7 月 16 日至翌年 3 月 15 日，第三次到宝钢指导计划值管理方式的推进工作。1985 年 5 月，总厂批准计划值管理手册试行，5 月至7 月以手册为教材，举办计划值管理基础知识培训班，焦化厂、炼铁厂、炼钢厂、初轧厂、能源部参加。9 月 6 日发文统一产品产量和计划值中生产能力类的实际值计算方法。11 月制订计划值所对应的实际值计算方法，焦化厂等上述五单位在 1985 年 10 月至 12 月第一次试编计划值，计216 项。1986 年 3 月，技术处编成宝钢计划值管理规程 。4 月至 6 月，焦化厂等五单位正式编制计划值。1985 年 9 月 9 日，总厂成立计划值委员会，下设计划值管理推进小组。1986 年 3 月 13 日，总厂级计划值管理业务和29 / 40人员由技术处转入计划处。1986 年 12 月 18 日，总厂对计划值委员会成员调整，由总厂常务副厂长兼主任，总厂副厂长兼副主任，总厂厂长助理、副总及各厂、部、处正职等为委员。1987 年 4 月，计划值委员会审议通过计划值管理制度并颁发施行。1988 年 1 月，总厂正式出版计划值管理手册 ，发放厂使用。为提高计划值的准确性、稳定性，自 1988 年起计划值编制周期由每季度一次改为半年一次，其中安排一次调整。1986 年 10 月至 1991 年 10 月，先后有钢管厂、运输部、水运部、自备电厂、冷轧厂、热轧厂、财务处、设备部、生产部、物资部、技术部、自动化部、备件公司、废钢公司从试编逐步进入正式编制计划值。1991 年 12 月，总厂全面实行计划值管理。计划值在企业生产应用中，发挥目标管理作用，取得明显成效。以 1990 年为例：能源部针对焦炉煤气供应紧张的矛盾，利用计划值进行限量平衡，达到预期目标；生产部对生产过程以计划值为目标进行管理和控制，达到不翻生铁、不放冷锭和多产铁水、多吃废钢、降低铁水比的目的；运30 / 40输部利用计划值使混铁车的月检停修时间从 24 小时台压缩到 2 小时台，确保混铁车的周转使用。1992 年开始，总厂全面推行计划值同成本管理相结合，对生产成本进行有效控制。计划值精度已出现明显提高趋势，计划值精度在正负 5范围内的比例已稳定在 85以上。第三节 标准化作业标准化作业包括作业标准化和管理标准化两部分，内容分八个方面：安全工作标准化；工作程序标准化；行为动作标准化；标准基准规范化；管理方法标准化；时间系列标准化；礼仪环境标准化；服装标志标准化。标准化作业保证企业职工按照有关标准、规程、制度进行工作或操作，以达到预期的目标效果。标准化作业的重点是抓岗位规程的实施。岗位规程必须包括：安全、操作、管理项目、信息和异常处理内容。岗位规程文件采用统一格式，统一纸张，统一代码，活页装订。它的修改权由所在车间行使。一、标准化作业起步阶段31 / 401984 年夏，总厂团委向总厂领导请战，由团委组织推进标准化作业活动。12 月总厂召开第一次标准化作业经验交流会，能源部和炼铁厂高炉车间介绍经验。1985 年 5 月 4 日，炼铁厂高炉车间团员、育年倡议：把红旗插在岗位上。5月 17 日，总厂团委决定进行标准岗评选，从双月中旬开始检查，月底授旗。当年第一次评出炼铁厂水渣操作室等 48个岗位授予锦旗，并命名为“总厂标准岗” 。1986 年起改为按季度评选。1985 年 6 月 21 日，总厂领导提出各厂党政各有一名主要领导负责抓标准化作业，确保顺利投产，为进一步落实，当月充实总厂标准化作业检查组，加强组织领导，并在团委设办事机构，负责检查落实。二、标准化作业深入开展阶段1987 年 6 月总厂成立标准化作业推进委员会，办公室设在技术部。推进委员会为进一步推进标准化作业首先决定开展“四再”活动，将来自全国五湖四海的人员带来的各地各厂不同的32 / 40操作习惯、工作程序统一到标准规范上。总厂办公室选编标准化作业实例 ，供班组学习；日方派遗专家前来指导。7 月 15 日召开第一次推进委员会全体会议，具体部署开展“四再”活动，以及如何做到组织、内容、措施、计划四落实。1987 年 7 月 30 日，总厂党委宣传部在能源部水源车间召开现场交流会，提出：从提高思想认识抓起，抓好班组长以上骨干培训，明确主抓的职能部门，抓标准化作业的同时抓好标准化管理。8 月 16 日，技术部增设效率科，专抓标准化作业。9 月总厂工会、团委和推进委员会办公室共同组织“十佳标准岗” 、 “十佳标准化作业标兵”的评选。1988年 2 月，推进委员会会同总厂工会开展“总厂标准化作业竞赛活动” 。1988 年 3 月 1 日推进委员会全体委员 26 人，巡检能源部、钢管厂现场，强调通过检查，促进工作；此后坚持每季度一次巡视检查制度。1988 年 9 月，推进委员会、安环处、劳资处组成联合巡检组，每月巡检现场二至三次，不论白天、夜间、节假日，突击进行。1989 年查出大小问题 2859 个，当年整改率33 / 4090以上，检查结果用简报或录像形式在每月的安全例会上公布。该年度全厂千人死亡率比国家指标下降 60。1990 年 4 月推进委员会办公室制定宝钢总厂标准化作业推进工作管理制度 ，1991 年编制并下发宝钢总厂标准化作业推进工作手册 。在标准化作业基础上积累起来的操作经验，进一步改进并创造出先进操作方法。1991 年 11 月总厂表彰并命名刘利卷形控制操作法等 12 项为总厂先进操作法。第四节 点检定修制1982 年 9 月总厂第一次设备工作会议确定以全员维护、点检和定修制为设备管理方式。重要设备预防维修，次要设备事后维修，要改善的设备采用改善维修或维修预防对策，目的是提高设备运转率，降低维修成本。由设备部组织编制设备系统业务流程和点检、定修等 17 项设备管理制度，为全面推行点检定修制作准备。一期工程投产后点检定修制得到实施。1989 年总厂决定，二期设备按一期同样方式管理，以保持设备的完好和运行。34 / 40一、点检制点检是对设备作预防性检查，以判定何时进行何种维修。生产设备接工艺流程划分若干管理区段，每个区段二至三名点检员组成专业点检组，直接负责设备点检和维修管理。1982 年，炼铁原料车间的技术人员在日方专家指导下，首先制订点检制度、点检基准和点检计划，办班培训人员，进行点检实践。1985 年，焦化厂、炼铁厂、炼钢厂、初轧厂、能源部和水运部共设点检工段 21 个，分 89 个点检组，点检员 429 人，其中技术人员 145 名，老工人 136 名。投产初期，因习惯势力影响，有的二级厂没有把技术水平高、有管理能力的检修工选拔到点检岗位，点检不能正常进行，设备故障增多。1986 年 8 月，总厂针对出现的问题，要求二级厂厂长亲抓点检，把水平高、责任性强的检修工调到点检岗位；点检提出的检修项目，检修方必须无条件执行；总厂成立点检推进小组，由二级厂、部点检骨干 21 人组成。1988年 3 月，总厂核定焦化厂、炼铁厂、炼钢厂、初轧厂、钢35 / 40管厂、水运部和能源部的点检员，由 618 人核为 404 人，要求三年内调整到核定数。同年，制订点检工作考核办法 ，1989 年设备部编制精密点检标准 ，对 1990 年考核合格的点检员实行点检员岗位津贴。二、定修制计划检修分定修、年修和日修，通过点检员对设备点检、状态监测、倾向管理得到设备状态信息，制订检修计划。根据点检对设备损耗情况的测定合理安排定修。在保证生产工艺线上物流畅通和力求检修工作量均衡的基础上，确定哪些主要生产作业线同时定修，哪些可单独定修，针对不同组合，设定各组合中主作业线的定修周期、日期、目标时间和基准负荷人数等系列数值，排列成定修模型，成为定修标准。一经设定，不准随意变动。一期主作业线的定修组合为焦炉、高炉、炼钢、初轧同时定修，钢管、烧结单独定修。二期投产后，定修组合为焦炉、烧结、高炉、炼钢、连铸和初轧同时定修，钢管、热轧、冷轧单独定修。定修周期取决于主要零部件和设备的实际技术状况。1985年主作业线的定修周期，焦炉、高炉、烧结 30 天，炼钢、36 / 40初轧 7 天。随着管理水平提高，1987 年炼钢、初轧定修周期延长为 10 天；1989 年高炉延长至 45 天，炼钢、初轧延长至 15 天，钢管定修周期为 10 天；1991 年，二期连铸、热轧、冷轧的定修周期为 10 天。三、全员维护制全员维护制是点检定修制的配套制度。生产操作人员负有用好、维护好设备的直接责任，承担设备的清扫、紧固、调整、给油脂、小修理和日常点检业务，具体项目和内容与维修方协商确定后，签订生产与维修分工协议。投产初期，协议往往流于形式，生产方强调人少，无力承担，或认为给油脂、清扫是维修部门的事，生产工人不应承担。为推进全员管理，1987 年 9 月总厂制订推进 TPM 全员维修和暂行奖励办法 ，1988 年 12 月生产部制订将设备维修纳入生产操作人员岗位责任制的规定；1989 年 7 月总厂决定设备管理执行下级对上级负责的四级责任制，二级厂厂长、部长抓好设备，作为抓生产、质量的基础任务，保证生产与维修分工协议得到贯彻执行。第五节 自主管理活动37 / 40自主管理活动是宝钢实现全员管理的一项基础工作，广大职工在自己工作范围内提出课题，自愿组成小组，运用科学管理方法和专业知识，自己动手解决问题，完成课题，发表成果，进行集体活动。1984 年 7 月，焦化厂煤焦处理车间实习队到新日铁大