从公司治理的角度解析华为成功的原因

1 从公司治理的角度解析华为成功的原因从公司治理的角度解析华为成功的原因 朱彬斌朱彬斌 建电建电 1301 公司介绍 公司介绍 华为是全球领先的电信解决方案供应商 基于客户需求持续创新 在电信 基础网络 业务与软件 专业服务和终端等四大领域都确立了端到端的领先地 位 凭借在固定网络 移动网络和 IP 数据通信领域的综合优势 华为已成为全 IP 融合时代的领导者 目前 华为的产品和解决方案已经应用于全球 100 多个 国家 服务全球运营商 50 强中的 45 家及全球 1 3 的人口 华为以丰富人们的 沟通和生活为愿景 运用通信领域专业经验 帮助不同地区的人们平等 自由 地接入到信息社会 消除数字鸿沟 为应对日益严重的气候变化挑战 华为通 过领先的绿色解决方案 帮助客户降低能耗和二氧化碳排放 创造最佳的社会 经济和环境效益 华为曾有 巨大中华 巨龙 大唐 中兴 华为 之称的四个中国 IT 行 业的领头羊之一 在任正非的带领下 从 1988 年创业初期的注册资金 24000 元 14 名员工到复杂的经济形势下的 2009 年 华为依然实现了稳健增长 销售收 入达到了 1491 亿人民币 218 亿美元 同比增长 19 伴随着华为全球市场 的稳健发展 市场规模效应已逐渐显现 盈利能力持续提升 2009 年 营业利 润率为 14 1 净利润达到 183 亿人民币 27 亿美元 公司治理架构 公司治理架构 2 公司组织架构公司组织架构 主要内容 主要内容 华为的全资股东是深圳市华为投资控股有限公司 华为控股是 100 由员工 持有的私营企业 没有任何第三方 包括政府 持有华为控股的股份 华为控 股通过工会实行员工持股计划 员工持股计划参与人数截止目前为 61 457 人 全部由公司员工构成 全体在职持股员工选举产生持股员工代表 并通过持股 员工代表行使有关权利 员工持股计划将公司的长远发展和员工的个人努力有 机地结合在一起 形成了长远的共同奋斗 分享机制 华为建立了清晰而全面 的公司治 理架构 为维持良好的企业表现和长期持续增长奠定了基础 华为的管理体系被无数的大小企业奉为学习的楷模 华为的管理体系不是 一天之内建成的 也不是一年 两年之内建成的 华为管理体系的建设一天都 没有停止 华为也是从一家小规模的民营企业逐步发展起来的 开始时也和众 多的民营企业一样没有管理 随着规模扩张开始有粗糙的管理 经过不断的优 化进化到系统性的管理 华为的管理体系能够有今天的成就与其长期坚持的自 我批判精神是分不开的 自我批判 是华为企业文化的核心内容之一 接受 客户的批判 客户的批判使他们认识到自身产品的不足 技术的不足 服务的 不足 接受竞争对手的批判 对手的批判使他们认识到自身与先进企业的巨大 差距 接受内部员工的批判 华为人 管理优化 注 3 华为公司内 部刊物 表达了内部 员工的心声 使他们认识到内部管理各个细节上的不足 华为需要变革 不变革就不能生存 更不能发展 要变革首先要刨松自己的 土壤 土壤刨松了 新的种子才能种下去 才能发芽 才能破土 刨松自己的 土壤就是自我批判 只有勇于自我批判 才能听进不同意见 听进批评意见 人才 技术 资金可以引进 管理是引不进来的 只有依靠自己去创造 没有 管理 人才 技术 资金无法形成合力 组织的自我批判 会促进流程的更加 优化 管理更加优化 员工的自我批判 会促进员工个人技能的不断提升 观 念的更新 个人成长的加速 3 制度建设 1994 年 任正非请来了部分中国人民大学的教授 开始起草 华为公司基本法 当时的初衷是为了研究华为走出混沌必须弄清楚的三个 问题 第一 华为为什么成功 第二 支撑华为成功的要素是什么 第三 华 为要取得更大的成功还需要哪些要素 而这正是德鲁克提出的做一个企业的三 个命题 我是谁 我从哪里来 我要到哪里去 1997 年 3 月 27 日 历时三年 八易其稿 103 条的 华为公司基本法 最后一次审稿 至此 改革开放以来 我国第一部企业宪章或者说企业管理大纲正式诞生 华为完成了一次自我超越 走出了混沌 华为公司基本法 中充斥着大量以 我们要 为开头的条款 华为后来在市场竞争中所创造的 100 l 的人海战术 不计成本 不敢 花钱的干部不是好干部 把客户震撼 把合同给我 价格进攻 击 杀对手 和 狭路相逢勇者胜 等市场策略 无不体现了 华为公司基本法 以自我为中心的生存假设观 强调 我是谁 我要成为什么 我要怎样去求生 存 我要怎样干掉竞争对手 危机管理 前文在企业文化中强调过华为的危机意识 任正非关于企业 危机管理 的理论与实践曾在业内外产生过广泛影响 他的名篇佳作 华为 的冬天 曾经被许多企业 尤其 IT 界 作为企业危机管理的范本 任正非励精图 治十多年 把华为建成了中国 IT 界的标杆企业 与国际著名企业一样成为众多 名牌大学学子择业的首选企业之一 华为在 2000 财年销售额达 220 亿元 利润以 29 亿元人民币位居全国电子百 强首位 而此时华为 CEO 任正非却在 2001 年著写了名篇 华为的冬天 这篇 战略性的文章在业内投下了一枚炸弹 许多企业的领军人物如创维的黄宏生 联想的杨元庆以及东软的刘积仁在读到此文后纷纷认为 这篇文章说出了所有 干企业的人的感受 英国 金融时报 惊呼 中国的华为正在改写全球电信业的生存规则 从 华 为的冬天 到 华为的红旗还能打多久 无不流露出华为的危机忧患意识 而对未来的担忧就要求团队团结 不能丢失狼性 华为人认为只有这样 华为 才能找到冬天的棉袄 流程管理 在华为公司不断成长的过程中 华为进行了一系列管理变革 逐步与国际接轨 华为同 IBM Hay Group PwC 和 FhG 等世界一流管理咨询公 司合作 1 华为以市场管理 集成产品开发 IPD 集成供应链 ISC 和客户关系管理 CRM 为主流程 辅以财务 人力资源 HAY 等变革项目 全面展开公司业 务流程变革 引入业界实用的最佳实践 并建设了支撑这种运作的完整 IT 架构 2 华为从产品线变革开始 以公司经营管理团队及战略与客户常务委员会作 为实现市场驱动的龙头组织 强化 Marketing 体系对客户需求理解 战略方向 把握和业务规划的决策支撑能力 同时 通过投资评审委员会 IRB 营销管 理团 队 产品体系管理团队 运作与交付管理团队及 其支持性团队的有效运作 确保以客户需求驱动华为整体的战略及其实施 3 华为聘请德国 FhG 帮助进行生产工艺体系的设计 包括立体仓库 自动仓 库 和整个生产线的布局 从而减少了物料移动 缩短了生产周期 提高了生产 效率和生产质量 4 4 2007 年 华为启动了 IFS 集成财经服务 项目 该项目覆盖了华为全球所 有关键财经领域 将进一步提升华为管理运营能力并支持未来业务拓展 有助 于与 领先运营商建立更加全面深入的合作关系 5 华为持续建设柔性的供应链能力 赢得快速 高质量 低成本供货保障的比 较竞争优势 华为建设了扁平化的制造组织 高效率 柔性地保障市场要货需 求 同时推行集成供应链 ISC 变革 保证新流程和系统的落实 华为实施了 质量 工程技术 供应链能力和客户服务水平得到持续改善 发展与主要供应商的合 作伙伴关系 加强采购绩效管理和推行基于业界最佳实践 TQRDCE 的供应商认证流程 技术管理 在今天的商业环境下 分工合作 互利共赢 共同发展已是大 势所趋 华为一方面与客户和供应商建立更稳固的合作关系 加强与国际 中 国主流运营商的战略合作 改善与主要供应商的合作关系 提高供应链的响应 速度和服务优势 另一方面 扩大与供应商的多层次合作 共同构建面向未来 的 多赢的 共同生存的安全性发展模式 实现分工合作 优势互补 更好地 为全球客户创造价值 在过去的几年中 华为启动了与友商在技术 产品和市 场等方面多领域多层面的合作 以互相依存 共同抗御风险 同时与西门子 摩托罗拉分别成立了合资公司和上海研发中心 旨在为全球客户提供功能更强 大 全面的产品解决方案 也与世界一流公司进行合作和建立联合实验室 华 为长期致力于研发投入 持续构建产品和解决方案的竞争优势 以客户需求驱 动研发流程 围绕提升客户价值进行技术 产品 解决方案及业务管理的持续 创新 华为投入 43600 多名员工 占公司总人数的 46 进行产品与解决方案的研 究开发 并在美国 德国 瑞典 俄罗斯 印度及中国等地设立了 17 个研究所 还与领先运营商一起成立 20 多个联合创新中心 把领先技术转化为客户的竞争 优势和商业成功 2009 年 华为新申请专利 6770 件 累计申请专利达到 42543 件 其中包括中国专利申请 29011 件 国际专利申请 7144 件 国外专利申请 6388 件 据世界知识产权组织 WIPO 报道 2009 年 PCT Patent Cooperation Treaty 专利合作条约 的国际专利申请数华为位居全球第二 华 为对行业标准组织的贡献已经得到认可 2009 年 华为获得了 IEEE 标准组织 授予的 2009 年度杰出公司贡献奖 在全球经济不景气的大背景下 华为仍然持 续加大研发投入 2009 年研发费用达到 133 4 亿人民币 同比增加 27 4 公 司在研发领域广泛推行集成产品开发流程 在充分理解客户需求的情况下 大 大缩短了产品的上市时间 帮助市场和客户成功 依靠强大的创新能力 华为 在 2009 年通过竞争获得了中国政府关于新一代宽带无线通信网 中国下一代互 联网和容错机以及欧盟 FP 项 目等研发项目补助 人力资源管理 华为强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的 目标 华为员工的职业成长主要由 分类分层 系统完善 的培训体系和提供 晋升双通道的任职资格管理体系支撑 高素质的人才是高科技企业得以发展的 保证 华为认为 人才是资本 而且是比金钱更重要的资本 因而不遗余力地 广揽高素质 开拓型 敬业型人才 并创造一种吸引人才 留住人才 用好人 才的机制 目前 6000O 多员工中 85 以上是大学本科学历 高薪聘用技术研 5 究及开发人才 1000O 多人 其中博士后 博士 硕士等高级研究人才占 7O 华为强调人力资本增值目标优先于财务资本增值目标 公司不仅建立在自由雇 佣制基础上的人力资源管理体制 而且引入竞争和选择机制 在内部建立劳动 力市场 促进内部人才的合理流动 在人才流动上 华为强调高中级干部强制 轮换 以培养和提高他们能担当重任的综合素质 对低级职员则提供自然流动 爱一行干一行 在岗位上做实 成为某一方面的管理或技术专家 华为每月平 均有 2OO 多人换岗 每个人都可以选择或竞聘自己适合的岗位和职位 尤其值 得一提是媒体争先炒作的华为 辞职门 事件 2007 年 9 月底 华为共计 7000 余名工作满 8 年的老员工 相继向公司提交 辞职申请自愿离职 这次大规模的离职是由华为公司安排的 辞职员工随后就 可以竞聘上岗 职位和待遇基本不变 唯一的变化就是再次签署的劳动合同和 工龄 全部辞职老员工均可以获得华为公司支付的赔偿 总计高达 10 亿美元 华为 辞职门 事件的导火索是新 劳动合同法 在第 14 条中的相关规定 华 为不惜耗资 10 个亿进行 先辞职 再竞聘 的人力资源管理活动 无非是担心 企业的人力资源成本加重 造成企业发展后期的机构臃肿 这一管理活动的调 整 在某种程度上来讲确实是在逃避社会责任 给新 劳动合同法 的实施造 成一定的阻力 但是 面对经济全球化的市场环境 任何企业要想在如此复杂 多变的环境中生存和发展 必须通过各种途径降低成本 提升利润 否则就会 被淘汰 被竞争者 击败 企业之间的竞争如同百米赛跑 任何参赛者都必须使足全身气向前冲 黄卫伟先生的 拧麻花 一文 实际上是任总公司治理哲学的精华 文中 讲到 扩张与效益 团队与个性 控制与活力 过程与结果 这些都是企 业管理中既相互对立又相互依存的矛盾 矛盾的哪一方都不可偏废 它们是共 同推动企业发展的两股力量 那么 怎么实现既要扩张 又要效益 既要团队 又要个性 既要有效控 制 又要充满活力 既要强调结果 又要规范过程呢 能不能同时实现两股力 量 两个矛盾方面的均衡作用呢 能不能建立起一种矛盾双方既对立又相互促 进的机制 避免发展的大起大落呢 这是企业均衡发展 可持续成长的一个根 本命题 实践表明 这是可以做到的 而且只要可能 还必须如此 这是一种矛盾 管理方式 用华为公司总裁任正非先生的话来说 这叫做 拧麻花 两股对 立的力量同时作用 相反相成 就像拧麻绳一样 一个往左使劲 一个往右使 劲 结果是绳子越拧越紧 任总有一次还特别提到 当他参观埃及金字塔时 在展厅里发现一根陈列在橱窗里的四千多年前的麻绳 至今还拧得紧紧的 华为的治理结构里 在各 3 级部门以上的组织 都会成立办公会议 行政 管理团队 在公司级各功能组织间成立跨部门的委员会 如 战略与客户委员 会 人力资源委员会等 办公会议 行政管理团队 委员会等三种组织其职责 各有不同 议事规则也不同 在提议权 批准权 否决权间实行三权分立 如 办公会议主要负责部门日常业务运作 强调首长负责制 首长有最后