业绩提成是奖励-更是激励

业绩提成是奖励 更是激励业绩提成是奖励 更是激励 管理篇管理篇 作者作者 贺林贺林 提成是常用的奖励方式 是指奖金与销售额或者销售毛利挂钩 的方法 例如 一家汽车公司可以规定 每销售一台汽车 可以得 到三百元的奖金 或者一家电脑公司规定每个销售人员可以将每个 月的销售毛利的百分之十作为其奖金 提成是对销售人员激励最强的一种手段 尤其用于特别依赖销售 人员销售能力的场合 例如 小公司刚开始创业的时候 公司没有 品牌和其它的资源 销售主要依赖销售人员 这时提成就是很好的 奖励方案 市场环境剧烈变化 如果按照老的激励机制 必然导致销售人员 收入下降 导致销售人员的流失 甚至他们不得不从其它的地方获 取收入 提成基于当前的销售情况 使得销售人员注意力集中在眼前的利 益之上 忽略了长期的发展 依赖提成的奖励方案 员工有点像公 司的雇佣军 他们达到目标 拿走奖金 这样的奖励机制很难维持 一个长期的志同道合的团队 提成另外的问题是仅仅考虑了比较单 一的指 标 无论是销售额还是销售毛利润 其它的指标 例如应收账款 销售费用 客户满意度 客户流失率等指标是难以计算 因此提成 是一种只忽略长期发展只顾短期利益 并且并不均衡的奖励体系 对此 可以对提成依据绩效考核的结果进行一定的调整 使得销售 团队不得 不均衡地考虑其它的重要指标 提成 提成比例 X KPI 得分 X 销售 额 毛利润 提成的致命问题仍然存在 即没有办法使得员工考虑长期的发展 因此提成通常是奖励机制的一个辅助手段 正确的的激励方法是 基于薪水的奖励方案为主并辅以提成 这种方案的核心是奖薪比 奖薪比的意思是 当销售人员百分百 完成任务时 得到奖金与基本薪水的比例 例如 一位销售人员的 月薪是 5000 千元 公司规定的奖薪比是百分之三十 这个月度 他 刚好完成百分百的任务 他可以得到额外的 1500 元奖金 随着公司的策略的不同 奖薪比是变化的 当公司希望采取积极 的市场策略时 奖薪比可以定地高一些 反之可以调整地一些 这样还不够 超出业绩目标的销售人员得到的奖金比例并没有提 高 而没有达到业绩目标的销售人员的奖金比例没有降低 为了鼓 励业绩优秀并促使业绩较差的销售人员迅速提高 奖金的计算公式 是 奖金 月薪 X 奖薪比 X 奖励系数 X KPI 得分平方 在不同销售策略下 公司需要不同程度的激励方案 因此上述的 关于提成和奖金的计算公司只是通常的做法 没有反映市场的竞争 程度和公司期望 奖励系数就是衡量这两个方面的系数 奖励系数 的设定可以按照下面的表格中的原则设置 要想获得更高的收入 销售人员一方面要努力完成当前的任务 另一方面也要努力提高自己的基础薪水 而提高基本薪水则需要不 断地发展自己的职业生涯 这样的奖励体系才使得员工更关心自己 的发展而非单纯的收入 例如 前面那位月薪 5000 元的销售人员 公司的奖薪比是 30 KPI 得分是 120 那么这个月可以得到 2160 元的奖金 除了奖金和提成 公司还应该采取更加灵活的奖励方案 前一 个案例中的大抽奖的方法就是对奖励制度有效的补充 KPI 是指 KPI Key Performance Indication 即关键业绩指标 是通过对组 织内部某一流程的输入端 输出端的关键参数进行设置 取样 计 算 分析 衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标 是把企业的 战略目标分解为可运作的远景目标的工具 是企业绩效管理系统的 基础 KPI 是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法 KPI 可以使部门主管明确部门的主要责任 并以此为基础 明 确部门人员的业绩衡量指标 使业绩考评建立在量化的基础之上 建立明确的切实可行的 KPI 指标体系是做好绩效管理的关键 KPI 法符合一个重要的管理原理 二八原则 在一个企业 的价值创造过程中 在在着 20 80 的规律 即 20 的骨干人员创造 企业 80 的价值 而且在每一位员工身上 二八原理 同样适用 即 80 的工作任务是由 20 的关键行为完成的 因此 必须抓住 20 的 关键行为 对之进行分析和衡量 这样就能抓住业绩评价的重心 一 建立关键业绩指标体系遵循的原则 1 目标导向 即 KPI 必须依据企业目标 部门目标 职务目标等 来进行确定 2 注重工作质量 因工作质量是企业竞争力的核心 但又难以衡 量 因此 对工作质量建立指标进行控制特别重要 3 可操作性 关键业绩指标必须从技术上保证指标的可操作性 对每一指标都必须给予明确的定义 建立完善的信息收集渠道 4 强调输入和输出过程的控制 设立 KPI 指标 要优先考虑流 程的输入和输出状况 将两者之间的过程视为一个整体 进行端点 控制 二 确立 KPI 指标应把握的要点 1 把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来 以全 局的观念来思考问题 2 指标一般应当比较稳定 即如果业务流程基本未变 则关键 指标的项目也不应有较大的变动 3 指标应该可控制 可以达到 4 关键指标应当简单明了 容易被执行这所接受和理解 5 对关键业绩指标要进行规范定义 可以对每一 KPI 指标建立 KPI 定义指标表 三 运用 KPI 进行绩效考核的难点 绩效管理最重要的是让员工明白企业对他的要求是什么 以及他 将如何开展工作和改进工作 他的工作的报酬会是什么样的 主管 回答这些问题的前提是他清楚地了解企业对他的要求是什么 对所 在部门的要求是什么 说到底 也就是了解部门的 KPI 是什么 同 时 主 管也要了解员工的素质 以便有针对性的分配工作与制定目标 绩效考核是绩效管理循环中的一个环节 绩效考核主要实现两 个目的 一是绩效改进 二是价值评价 面向绩效改进的考核是遵 循 PDCA 循环模式的 它的重点是问题的解决及方法的改进 从而实 现绩效的改进 它往往不和薪酬直接挂钩 但可以为价值评价提供 依据 这种考核中主管对员工的评价不仅反馈员工的工作表现 而且可以 充分体现主管的管理艺术 因为主管的目标和员工的目标是一致的 且员工的成绩也是主管的成绩 这样 主管和员工的关系就比较融 洽 主管在工作过程中与下属不断沟通 不断辅导与帮助下属 不 断记 录员工的工作数据或事实依据 这比考核本身更重要 我们从 KPI 中如果能分析出每个职位的正确定位 那么这些职 位上员工的待遇跟他所在的职位是没有关系的 面向价值评价的绩 效考核 强调的重点是公正与公平 因为它和员工的利益直接挂钩 这种考核要求主管的评价要比较准确 而且对同类人员的考核要严 格把握 同一尺度 这对于行政服务人员 一线生产人员比较好操作 因为 这种职位的价值创造周期比较短 很快就可以体现出他们的行动结 果 而且 标准也比较明确 工作的重复性也较强 但对于职位内容变动较大 或价值创造周期较长的职位来说 这种评价就比较难操作 企业绩效评估经常遇到的一个很实际的问 题就是 很难确定客观 量化的绩效指标 其实 对所有的绩效指 标进行量化并不现实 也没有必要这么做 通过行为性的指标体系 也同样 可以衡量企业绩效 企业关键业绩指标 KPI Key Process Indication 是通过对 组织内部流程的输入端 输出端的关键参数进行设置 取样 计算 分析 衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标 是把企业的战略 目标分解为可操作的工作目标的工具 是企业绩效管理的基础 KPI 可以使部门主管明确部门的主要责任 并以此为基础 明确部门人 员的业绩衡量指标 建立明确的切实可行的 KPI 体系 是做好绩效 管理的关键 确定关键绩效指标有一个重要的 SMART 原则 SMART 是 5 个 英文单词首字母的缩写 S 代表具体 Specific 指绩效考核要切 中特定的工作指标 不能笼统 M 代表可度量 Measurable 指绩 效指标是数量化或者行为化的 验证这些绩效指标的数据或者信息 是可以获得的 A 代表可实现 Attainable 指绩效指标在付出努 力的情况下可以实现 避免设立过高或过低的目标 R 代表现实性 Realistic 指绩效指标是实实在在的 可以证明和观察 T 代表 有时限 Time bound 注重完成绩效指标的特定期限 建立 KPI 指标的要点在于流程性 计划性和系统性 首先明 确企业的战略目标 并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法 找出企业的业务重点 也就是企业价值评估的重点 然后 再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标 KPI 即企业级 KPI 接下来 各部门的主管需要依据企业级 KPI 建立部门级 KPI 并对相应部门的 KPI 进行分解 确定相关的要素目标 分析绩 效驱动因数 技术 组织 人 确定实现目标的工作流程 分解出 各部门级的 KPI 以便确定评价指标体系 然后 各部门的主管和部门的 KPI 人员一起再将 KPI 进一步细 分 分解为更细的 KPI 及各职位的业绩衡量指标 这些业绩衡量指 标就是员工考核的要素和依据 这种对 KPI 体系的建立和测评过程 本身 就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程 也必将对 各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用 指标体系确立之后 还需要设定评价标准 一般来说 指标 指的是从哪些方面衡量或评价工作 解决 评价什么 的问题 而 标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平 解决 被评 价者怎样做 做多少 的问题 最后 必须对关键绩效指标进行审核 比如 审核这样的一些 问题 多个评价者对同一个绩效指标进行评价 结果是否能取得一 致 这些指标的总和是否可以解释被评估者 80 以上的工作目标 跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作 等等 审核主要是为 了确保这些关键绩效指标能够全面 客观地反映被评价对象的绩效 而且易于操作 每一个职位都影响某项业务流程的一个过程 或影响过程中 的某个点 在订立目标及进行绩效考核时 应考虑职位的任职者是 否能控制该指标的结果 如果任职者不能控制 则该项指标就不能 作为任职者的业绩衡量指标 比如 跨部门的指标就不能作为基层 员工的考核指标 而应作为部门主管或更高层主管的考核指标 绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程 以及增强员工成功地达到目标的管理方法 管理者给下属订立工作 目标的依据来自部门的 KPI 部门的 KPI 来自上级部门的 KPI 上级 部门的 KPI 来自企业级 KPI 只有这样 才能保证每个职位都是按 照企业要求的方向去努力 善用 KPI 考评企业 将有助于企业组织结构集成化 提高企 业的效率 精简不必要的机构 不必要的流程和不必要的系统 如 何提取关键业绩指标 KPI 业绩指标 KPI 是定期衡量各岗位员工重要工作完成情况的考 核指标 它不仅是考核指标当中的一个最重要的组成部分 而且也 对绩效考核起着一个重要的导向性作用 因此 如何制定科学的 KPI 指标 是绩效考核有效性的一个重要前提和保证 一般而言 制定关键业绩指标 KPI 应当遵守以下几个原则 1 少而精原则 KPI 的制定应体现 20 80 原则 即 KPI 总和应 能反映被考核者 80 以上的工作成果 被考核者的 KPI 最好不超过 10 个 2 结果导向原则 KPI 主要侧重于对被考核者工作成果的考核 3 可衡量性原则 KPI 应具备可衡量性 应当有明确可行的考 核方法和考核标准 4 可控性原则 KPI 均应是被考核者可控制的或能够产生重大 影响的指标 5 一致性原则 KPI 与公司战略目标保持一致 其实现有助于 公司的战略目标实现 KPI 指标的制定过程是一个上下级不断反复 沟通的过程 在 KPI 制定完成之后 应对其进行检验 并对不符合 以上原则的 KPI 重新进行修正 对于少而精原则 结果导向原则 可 衡量性原则和可控性原则 检验的操作性较强 而对于一致性原则 相对而言 其操作性较弱 但它却是最重要的原则之一 因为 KPI 考核的精髓就是它提出了企业绩效指标的设置必须与企业战略挂钩 其 关键 两字的含义即是指在某一阶段一个企业战略上要解决的 主要 问题 这就要求在制定 KPI 的过程中 应当从企业的战略目标出发 运用科学的方法 将企业的战略目标进行分解 激励所有员工力往 一处使 真正地发挥绩效考核的作用 从而克服检验起来操作性差 的缺点 因此在这里 我建议运用平衡积分卡对企业的战略目标进行分 解 并从中提取相关的 KPI 以真正的实现企业的战略落地 平衡 积分卡是一个战略工具 它从财务 客户 内部运营及学习与成长 四个维度对企业的战略目标进行分解 并在分解的过程中 将 平 衡 系统性的贯穿于整个过程当中 注重于财务与非财务 长期与 短期 前置与滞后以及内部与外部的平衡 同时平衡积分卡的各个 指标间实际上是一个因果关系 它们之间相互支持 相互依赖 从 而克服了传统 KPI 制定方法中没有为公司的绩效考核提供一个去关 注各个相关利益方的平台 下面以如何为企业制定部门经理年度 KPI 为例 简单的阐述一下 提取 KPI 的过程 首先 应用平衡积分卡 对企业的战略目标进行初步分解 找出驱 动战略实现的关键驱动因素 其次 在战略目标分解的基础上 应用战略分解矩阵 将各关 键驱动因素落实到各个部门头上 其目的是明确各部门的年度工作 重点 第三 根据年度工作重点 结合各部门经理职责 填写各部门经 理的年度