战略执行流程落地流程管理价值的实现九

战略执行流程落地流程管理价值的实现九战略执行流程落地流程管理价值的实现九 流程的重要性怎么说都不为过但流程要怎样 落地 AMT 有三层的战略执行保障体系第一层是战略执行系列然后 是流程价值系列最后是 IT 支撑系列这三层保障企业战略的执行 本 文将着重阐述流程是怎样保证我们的战略落地的即战略要真正落地 该怎么样体现在流程上 流程手段落实战略执行的关键 大部分企业都制定了宏伟的战略和目标但只有将这些战略和目标真 正落实在流程上面才是真正开始执行战略 企业通常做了总的战略 部署之后还要做分领域的业务战略细分到市场 研发 生产一直分 解到具体的活动 所以战略只有落实到具体运转的活动中才是进入 了执行的阶段 也只有在执行的阶段你才会发现整个企业的战略举 措及目标的价值其实就是在一层层流程运转过程中创造的 在某一个领域做想要节约成本可能会有一个跨部门的流程比如新产 品上市 可能还有一些跨岗位的比如商的管理 在这里面我们很清 楚地看到不管目标有多么宏伟多么远大都是靠流程一点一滴运转起 来的 而且不仅靠流程还要靠结构只有这样才能保证目标价值的最 大化 GE 的前 CEO 杰克 8226 威尔奇做流程再造把企业 24 层 变成了 7 层 ABB 创造的矩阵式管理打造了真正国际化的企业因为 当时很多的国际公司跟中国公司一样有国际部当时做了一个面向全 球的矩阵式的企业 他们两个流程再造就打造了一个流程再造的时 代现在我们很少听到他们说流程再造了因为这已经变成了日常工作 而中国企业做流程再造还是值得宣传的东西比如海尔花了五年打造 市场价值链海尔创业十九年中最核心的就是 BR 与市场链这五年他们 重点切入逐步建立了客户需求核心体系 很多企业都希望是客户导 向企业但其实并没那么容易 破解流程优化几大迷团 流程有这么大的价值对执行有着这么重要的作用因此大家都争相做 这件事情 但在 90 年代早期进行的一系列调查显示超过一半的业务 流程重组项目走向失败或是达不到最初设定的目标 基于这种情况 我们要找一找流程有哪些地方做的不对成功的要点有哪些 首先要明确对流程的理解 说流程很重要但只是表述企业业务和管 理的一种语言 流程的好处是可以用一个流程模型表述整个企业的 业务模式表述某一业务领域的业务模式然后下面形成一级流程 二 级流程这些流程表述的是业务的运转最底层的流程一定要形成手册 和表单 手册和表单表示业务的标准化 知识化 倒过来我们会看 到做流程优化的时候有三个层次的优化第一个是对 整个企业业务模式的优化就是流程框架体系 的优化 第二个业务的优化就是流程的优化 第三个手册 表单的 优化 当然不能忘掉贯穿一个公司所有流程始终的就是 IT 系统的支 撑什么样的企业是最成功的就是能够把企业战略放在 IT 里面的企业 流程的几个方面落实到企业的实际层面会有几大谜团 如 BR 失败之 迷 关键流程优化失败之迷 流程持续改进之迷 流程复制之迷 流程与 IT 融合之迷等等 也就是说我们发现有很多关键流程的优化 实际的效果并不是太明显 还有很多的企业把流程都梳理了最后这 些流程都变成了手册变成了文件柜里面很重要的文件过了一年发现 这些文件已经没用了无法持续改进 再有就是中国的企业已经发展 到海外有些控制不住了 什么叫控制不住 就是突然发现我们在国 内的流程不可以复制到国外不能很好地管理企业 BR 失败之迷 讲到 BR 业务流程重组一般对业务流程重组有哪些初始希望呢 建立一个客户导向的组织 实现横向部门之间 岗位之间的顺畅沟 通 实现对业务的管控落地而又不影响对市场的快速响应 实现业 务运转过程中关键点的控制解决流程烦琐的问题 流转成本高的问 题 这么多希望都要规范化 标准化这样一来企业就痛苦了就会 影响业务影响生存 首先要回归对业务流程重组的核心定位 业务流程真正的作用是 帮助企业搭建一个运营的平台而且是可落地的可运营的平台使企业 的整体架构是一个完美的架构一个良好的架构 也就是杰克 8226 威尔奇说过的持续可积累的架构 ABB 也有这个口号这个 是我们首先要想清楚的 要走出传统做法的误区 实际上定位企业架构的时候我们常常采 用传统的做法一般经历前期管理诊断 建立集团管理框架 组织设 计 关键流程优化及关键制度完善 绩效考核体系设计的过程 流 程讲究放权强调组织机构设计信奉流程决定组织组织决定完了才做 流程认为增值的流程才是关键流程所有管理流程都是不增值的它存 在的理由就是保证整体和某一个领域的价值最大化最后搞绩效 这 些传统的做法有两大误区 首先没有关注业务流程的本质产生的根 源是因为竞争的时代我们要以客户为导向 其次简单的管控模式不 能解决业务问题不同业务运转背后的模式是不一样的而且它没有真 正解决流程衔接的问题 既要关注客户导向价值传递还得关注不同业务本身 借鉴最佳实 践的优化 我们发现前端有很多的东西要做对市场细分细分出哪些 客户群不一样的客户群我们要 配什么样的产品比如要生产大批电脑因为客 户群不一样生产的策略也就不一样 不同的策略对应的关键活动是 不一样的流程是不一样的然后你会发现不同的关键控制点不一样 这些控制点假如说你放在某一个领域对某一个管控品进行管控这就 上升到集团管控层面要注意这个管控是不是可以落地 可操作的 可以执行的 举例来说第一个流程要以客户导向传递 第二个就要研究不同业务 领域的特点 要看到业务不同的特点发现不同的业务领域其实有很 多的最佳实践关键的是怎样让这些最佳实践落到企业上变成企业真 正可操作的业务模式 在分析的基础上我们会发现企业模式一些是 集中还有一些是分散甚至这些还会影响到生产成本 这时我们要搭 建经营平台除了以客户为导向还要对各个指标进行分析 这样才能 让企业的运作成本更低效率更高 这就是既管控又要落地又不影响 对市场快速响应 不能 一步实现全面开花 这样会影响业务运营与发展最终使 BR 项目流产 一个商可能后面还有很多的最佳实践还有成本模型的 问题合作伙伴协作的问题真要分析起来是很复杂的 你要搭建一个 很好的体系不是想一步到位就能一步到位的一步到位的结果最后都 是失败的 所以我们一定要找到企业所能承受目标和范围对整个过 程进行变革管理 关键流程优化失败之迷 关键流程的选择其实很不容易 比如一个流程几乎涉及到企业的所 有部门所有业务关系 会发现关键流程分解下来还会有很多层关键 流程背后会有很多表单要优化可能还会发现不做考核流程是没法推 行的所以考核和绩效指标都是配套的 最后发现要让公司的每个人 都按照这个来做还要做很多工作 这里有很多工作要做如果我们简 单选择关键流程那么企业会有很多流程选出来是劳而无功的 回归到关键流程的本质整个结果可能是业务模式产生变动所以关键 流程优化问题导向是关键 要能够识别关键问题进行关键问题流程 分析发现并总结问题根源最终提出解决的思 流程复制之迷 为什么企业建立了流程体系但是新建立子公司又要重新梳理 为什 么国际性的大公司能够迅速复制工作方式到新的子公司 流程的复制最关键就是 IT 固化 也就是让流程标准化规范化用 统一的术语说清事情规范运作 让大家统一去做肯定是聪明人不愿 意笨的人不会做我们要找一个比聪明人还要好的流程形成最佳实践 这个最佳实践要变成知识只 要把这些东西变成知识就把过程的能力变成 整个企业的能力 流程的复制除了 IT 固化以外还要做好科学 标准的流程手册 流程手册不仅仅记录流程是如何操作的还记载了 流程中每个活动 的考虑因素是什么 有什么判断经验 判断的量化指标值是什么 注意事项是什么 把个人的知识转变为企业的知识把个人的能力转 变为企业的能力 流程与 IT 融合之谜 某组织机构对 IT 类项目实施结果的统计数据显示 16 2 的项目实 现其目标即按时在预算范围内满足最初的项目要求 52 7 的项目需 要补救即超预算超时间未全面满足最初的项目要求 31 1 的项目失 败即在项目的某一阶段中止 IT 项目的失败率高达 83 8 为什么 IT 建设项目失败率这么高 什么是成功上线并不代表 IT 项目已经成功 而是要实现管理的目标真正达到预期的价值并且是在预算范围之内 IT 系统实施前必须要梳理流程也就是优化流程为 IT 项目打基础 企 业的管控体系怎么样关键控制点在哪里这些分析透彻上 IT 系统的目 标就出来了 这时候再把流程描述出来控制点 岗位 表单 真 正做到这种程度你会发现 IT 系统上线肯定是成功的 要做好流程企业就要因地制宜采用多种流程管理推进方法 流程