人力资源管理外包控制

人力资源管理外包控制人力资源管理外包控制 一 人力资源管理外包理论一 人力资源管理外包理论 企业组织变革浪潮和业务外包的迅速发展推动了人力资源管理外包的实施 日益复杂的法律环境和雇员劳动保护意识的提高也促进了外包雇员服务的需求 另一方面 各种专业性的人力资源管理顾问公司 中介服务组织和外包服务公 司大量涌现并日益完善 在这样的时代背景下 人力资源管理外包应运而生 与之相伴的是大量人力资源管理外包决策理论的研究 国内外众多专家学者对 该领域进行了广泛而深刻的研究 为人力资源管理外包提供理论基础 简单归 纳起来有如下几种 1 交易成本理论 交易成本理论认为企业在获得资源投入时 必须对治理结构进行选择 当 企业依赖外部服务商时 则把市场契约作为治理结构形式 当依赖内部员工时 则把组织等级制度作为治理结构的形式 当获得的质量相同时 企业将选择总 的交易成本最小的治理结构 交易成本一般包括产品 服务的直接成本 与形成和维持契约及雇佣关系有 关的预期成本 与监督质量以及绩效相关的成本 还包括服务商的机会主义行 为带来的成本 市场契约容易产生与服务商机会主义行为相关的成本 而组织 等级制度则更容易产生与官僚主义的低效相关的成本 企业总是试图使交易成 本最小化 所以当市场变得更经济时 企业会选择基于市场的治理结构 通过外包获得人力资源服务所产生的交易成本与企业自身履行人力资源管 理职能产生的交易成本是不同的 当市场治理机构能够更有效的降低交易成本 而且给组织带来的不利影响更小时 通过人力资源管理外包就更容易完成组织 目标 经济学的交易成本理论从成本和治理结构的角度提供了实施人力资源管 理外包的理论基础 2 资源观经济学理论 资源是在特定时期构成企业强势和弱势的任何有形和无形资产 资源是 针对企业而言的 不同企业的资源是有差异的 某种资源对一个企业而言是一 种资源 但对于另外一个企业却不然 资源与企业的获利性有密切关系 资源观关注的问题是 一种资源怎样才 能为企业创造长期的高收益 企业的竞争优势在于直接或间接控制竞争对手无 法控制的资源 以获得比竞争对手更低的产出成本或更高的使用收益 企业的 经营管理活动就是围绕着资源壁垒的获得和控制展开的 由于客观条件的限制 企业不可能获得自身所需要的所有资源 这样就出现了企业间的项目合作 战 略联盟 兼并等经营行为 人力资源管理外包过程也就是发挥资源选择机制作用的过程 企业应该确 定哪些资源是要自身经营的 哪些资源是要向外界寻求合作的 企业获得和控 制这种资源的可能性和成本 以及这种资源能否为企业带来长期的利益等问题 资源观经济学理论为人力资源管理外包的程度和范围提供了决策理论 3 核心竞争力理论 核心竞争力理论是管理学的主要理论之一 核心竞争力理论认为 企业具 有各种各样的能力 例如制造能力 研发能力 销售能力等 也有一定的专长 但不同的能力和专长的重要性是不一样的 那些能够给企业带来长期竞争优势 和超额利润增长的能力与专长 才是企业的核心能力 核心能力是组织中的积 累性学识 特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术的学识 核 心能力是一种技能和技术的集合 而不是一个单独的技能和技术 核心能力是 企业增强竞争力 获得竞争优势的关键 也是成功企业的竞争优势得以长期保 持的原因 满对全球化的挑战 企业动态核心竞争力是全球竞争优势的源泉 在复杂 和动态的环境中 企业需要开发和培养特有的资源和能力系统 需要不断开发 和更新核心能力 于是 企业也需要持续投资于已建立的核心能力 进行不断 的巩固和更新 一旦没有资金 技术和智力支持 核心竞争力很容易丧失 通过人力资源管理外包 企业将非核心业务外包给外部服务商运作 一方 面获取了外部服务商在人力资源管理服务方面的专业优势 一方面集中企业有 限的资源发展核心业务 增强人力资源管理在提升企业核心竞争力方面的作用 4 比较成本理论 比较成本理论源于李嘉图在 19 世纪提出的 比较成本说 原本是国际贸 易的理论基础 该理论被用来论证国际间分工和贸易带来的社会整体效益的提 高 比较成本理论论述了一个国家生产各种物品所需的成本不同 成本较低的 说明该生产处于比较优势 反之则处于比较劣势 这个国家可以放弃处于比较 劣势的生产 而集中精力进行处于比较优势的生产 再通过国际贸易用生产的 产品交换更多的放弃生产的产品 从中获取更大的利益 尽管企业的人力资源 管理外包与国际贸易相比是相当微观的活动 但比较成本理论却为企业提供了 一种思路 做你最擅长做的 其他交给别人去做 5 波特的战略管理理论 广义的战略管理是指运用战略思想对整个企业的发展进行规划和管理 狭 义的战略管理则是指对企业各个战略的制定 实施和控制进行管理 但是无论 是狭义还是广义的战略管理 其核心思想都是围绕 如何建立和维护企业的竞 争优势 这个问题展开的 比较有代表性的是波特的战略管理思想以及资源基 础理论的观点 波特曾基于对产业结构的分析提出著名的 五力 模型 即 潜在进入者威胁力 替代威胁力 买方讨价还价的能力 卖方讨价还价的能 力和现有竞争对手的竞争力 决定了一个产业的结构以及该产业的平均利润 一般来说 企业的战略包括经营范围 资源配置 竞争优势和协同作用四 个因素 经营范围是指企业从事生产经营活动的领域 资源配置是指企业过去 和目前资源和技能配置的水平和模式 资源配置的好坏极大影响着企业实现预 定目标的程度 企业资源是企业实现生产经营活动的支持点 如果企业的资源 贫乏或处于不利的境况时 企业的经验范围就会受到限制 竞争优势是指企业通过其资源配置的模式和经营范围的决策 在市场上形 成的与竞争对手不同的竞争地位 竞争优势既可以来自企业在产品和市场上的 地位 也可以来自企业特殊资源的应用 协同作用是指企业从资源配置和经营 范围的决策中所能寻求到的共同努力的效果 使得企业总体资源的收益大于各 部分资源收益之和 波特的战略管理思想是 产业结构分析 制定竞争战略 实施战略 取得竞争优势 业绩 即在产业结构分析的基础上 提出 企业竞争战略 通过战略的实施建立企业的垄断力 从而建立企业的竞争优势 实施人力资源管理外包战略可以通过合理运用外部资源 促使企业对内部 资源进行最合理 最有效的配置 从而发挥企业外部资源和内部资源的协同作 用 建立企业的竞争优势 6 供应链管理理论 供应链管理主要包括计划 组织和控制从供应商到用户的物料和信息以及 从最初原材料到最终产品及消费的整个业务流程 这一流程连接了从供应商到 顾客的所有企业 供应链包含了企业内部和外部为顾客制造产品和提供服务的 各职能部门所形成的价值链 其目标在于提高用户服务水平和降低总的交易成 本 并且寻求二者之间的平衡 通过分析并改善从原材料生产 成品或服务制 造到运送到客户手中的每一个步骤 完成一件完美的交易 为客户增加价值并 增进供应商之间的效率 人力资源管理也可以看作是一条供应链 通过人力资 源职能外包战略 将人力资源管理供应链中的薄弱环节交给外部的专业公司运 营 获取外部供应商的专业技术和更高效率 使人力资源管理供应链更加合理 从而为企业创造更高的价值 7 木桶原理 木桶原理指出 木桶的最大盛水量是由最短的木板决定的 要增加木桶的 盛水量 必须增加短木板的长度 人力资源管理中最薄弱的环节将会影响整个 人力资源管理系统的有效性 由于企业资源的有限性和成本的限制 企业要将 每个薄弱环节都做到最好是不现实的 因此 实施人力资源管理外包战略 将 人力资源管理这个 木桶 先打散 将那些 短板 抽出 经过成本收益比较 后 选择合适的外部伙伴 用外部的 长板 替代 短板 然后再将木桶重新 组合 这样 木桶的盛水量得到提高 人力资源管理外包战略也正是通过将自 己的弱势职能外包给在该领域领先的专业公司 从而实现各项职能的提高与完 善 上述经济理论从不同的角度为人力资源管理外包决策提供了理论基础 但 是忽略了外包决策中三个重要的实际问题 第一 机会主义的风险不但可以通 过所有权和长期契约还可以通过信任和社会关系等来中和 并且信任和社会关 系会影响到企业内部和企业之间的治理成本 第二 经济学理论简单地假设所 有地企业都拥有共同知识和信息 但在现实世界中 企业间信息是不对称的 能力是各不相同的 第三 这些理论很少说明企业面临的长期的 战略性的问 题 二 人力资源管理外包类型二 人力资源管理外包类型 1 按外包程度划分 Down Mardis Connolly 和 Johnson 按人力资源外包程度提出了一个人力资源 战略模型 该模型具有三个特点 战略再集中 规模经济 直线输送 总结了 人力资源外包的三个输送模式 建议型 影响型和指导型 三种方式的控制程 度由小到大 Klass Mc Clendon 和 Gainey 按人力资源外包程度制作了一个连续 的七点量表 1 表示完全内部决策 4 表示共同决策 7 表示完全外部决策 2000 年 Klass 和 Gainey 又提出了三点量表 不依赖 有点依赖 很多依赖 2 按外包职能划分 按照外包的人力资源职能分类 Lever 将人力资源管理外包划分了六个类型 工资处理外包 福利外包 培训外包 HR 信息系统外包 薪酬外包和招聘外包 Klass Mc Clendon 和 Gainey 认为人力资源管理外包可分为四类 即一般人力资 源外包 交易型人力资源外包 人力资本投资和招聘选拔外包 张明辉总结了 人力资源管理外包的三种类型 事务型 职能型 战略型 事务型指传统的人 事管理职能 如工资 福利 档案等 职能型指人力资源管理中的招聘 培训 薪酬 绩效考核等具体职能 战略型则指人力资源规划 企业文化等战略职能 3 按与外包服务商合作方式划分 按照与人力资源管理外包服务提供商的合作方式 人力资源管理外包可分 为以下几种模式 1 PEO 模式 PEO 是专业雇主组织 Professional Employer Organizations 的英文缩写 20 世纪 80 年代 法律环境日益复杂 对人力资源管理成本有效性的要求日益提高 专业雇主组织伴随着中小企业面临的独特的人力资源管理挑战应运而生 PEO 是员工的联合雇主 对员工承担全部法律责任 对招聘 解雇员工及 员工成本问题有最终决定权 PEO 的基本思想是 PEO 雇佣客户企业的员工 对这些员工进行管理并提 供薪酬 再以有利于企业雇主的租金把员工出租给客户 PEO 是企业的合伙人 也可以说是 中小企业的外部人力资源部 目前 PEO 的服务领域日趋成熟和完善 其提供的代表性服务包括 福利管理 薪酬 管理 风险管理 失业者登记与推荐 制定员工手册以及监督遵守雇佣法律等 企业是否采用 PEO 的外包模式 取决于双方是否建立了高度信任的伙伴关系 PEO 服务的应用广度 双方价值的聚合程度 PEO 的财务基础和政策等 2 ASO 模式 行政服务组织 Administrative Services Organizations ASO 模 式 行政服务组织可以为那些对员工租赁或专业雇主组织不感兴趣的组织提供 薪酬 保险 福利和其他人力资源服务 尽管 ASO 与 PEO 很相似 但仍存在一 定区别 ASO 为企业提供服务但不为其租赁雇员 ASO 不承担雇佣的法律责任 只是作为企业的代理商 也不需要帮助企业 遵守州 联邦法律 最主要的区别是 ASO 没有组织机构费用和合同 实施全面服 务定价 3 ASP 模式 应用服务供应商 Application Service Provider ASP 是信息技 术外包的最新发展 人力资源软件的大量开发使 ASP 在人力资源外包领域也获 得了广泛应用 这些软件程序可以提供薪酬 福利和其他人力资源管理的电子 化服务 是人力资源管理自动化和员工自主服务的技术体现 ASP 与其他外包 形式的区别是 ASP 提供的只是在线租赁服务 4 CPA 模式 即中心人事代理 Central Personnel Agency CPA 模式 CPA 是全面服务供应商 为客户提供人力资源咨询服务 Siegel 比较了 CPA 和分散型人力资源服务交货模式的传统方案和竞争方案 三 人力资源管理外包中的风险控制三 人力资源管理外包中的风险控制 1 内部测评 在这个环节 公司需要分析是否将人力资源管理职能外包以及将哪些职能 外包 这里建议公司采用成本 效益分析和核心职能分析两种测评方法 1 1 成本 效益分析 在人力资源活动方面 就管理费用而言是按人力资源部所有全职雇员人数 给定一个成本 一种简单的衡量标准是 计算现有工作人员完成某特定活动的 成本 包括薪资 福利 办公空间 电话 计算机设备及其使用 再将此成本 与该活动外包的成本进行比较 一个简单的例子是分析薪酬福利管理职能自制 和外包的成本比较 公司可将人力资源管理职能一一进行自制 外包成本比较 选择外包成本降低幅度大的活动作为备选外包项目 除此以外 企业必须比较备选人力资源管理外包项目带来的收益及可能由 此引发的隐性成本 这里不防使用专家评估法 由企业内外部专家对已细分的 收益和成本进行打分 由于各公司的文化和经营风格不同 高层管理者对所获 收益的偏好和承担风险的能力也各有不同 所以可以为每个细分的因子拟估权 重 例如 公司人力资源管理专家采用 五分法 对薪酬福利管理外包项目进 行打分 通过进行外包显 隐性成本的综合比较 每个公司的成本效益分析结果可能 不尽相同 某个公司可能发现并不是每项人力资源职能都适合外包 这可能是 由于公司尚未达到可产生规模经济效益的水平 或没有必要外包某些特定的人 力资源管理活动 也可能由于高管层对某些收益 风险的偏好不同 1 2 核心职能分析 保留企业人力资源管理的核心职能 将一些繁琐的 简单重复的活动外包 是有效降低外包风险的方式 公司人力资源管理职能可划分为三类 核心职能 支持性业务和可抛弃业务 各公司的人力资源管理有各自的特色 其核心职能可能不尽相同 如通用 电气公司的培训机制为全球企业所认可 宝洁和壳牌的招聘程序则成为公司的 核心职能 一般来说 绩效考核是所有公司人力资源管理的核心职能 需保留 自制 而诸如员工入 离职手续 员工重置 外派办理等既繁杂又无技术含量的 工作则可划为抛弃业务 外包给外部服务商 其他诸如薪酬福利管理 招聘 培训等职能则视为支持性业务 依据各企业的情况不同程度地外包给服务商并 加以监督管理 2 确立外包服务模式 由国内目前的外包服务模式来看 外包服务商对雇主公司的提供服务和解 决问题的机制相当混乱 企业外包服务商的信息管理后台集中了所有雇主公司的信息数据 业务 层面 主要是外包服务商的业务人员 他们负责开拓市场 在外包初期的谈判 阶段与雇主公司进行接触 建立合作关系后则较少接触 但有时也会负责对某 些特殊事务的处理 如合同变更 增 减服务内容 服务费谈判等等 操作 层面 又包括后台操作和现场工作人员 后台操作人员负责雇主公司外包出来 的各项具体的 HR 职能 现场工作人员则在雇主公司办公 解决员工提出的各 种问题 目前的外包服务模式主要存在以下问题 1 分工混乱 后台系统 外包服务商将所有雇主公司的信息集中存放于后台系统管理 后台操作人员规模最大 他们的工作相当灵活 可接触到所有雇主公司的信息 工作人员之间并未按所负责的公司进行分工或只进行简单分工 他们随时 在系统中输入新的雇主公司信息 更新原有信息 维护系统运作 这样操作的 优点是灵活高效 可及时找到任何一个空闲人员更新信息 当然服务商的主要 目的在于节省自身的人工费用 而对雇主公司来说 这种无分工运作风险极大 首先 服务商公司的多数员工均可接触到公司的机密信息 增大了信息泄漏的 风险 其次 负责公司信息更新的人员频频变动 很难保持一致性 极易发生 信息漏改 错改及重复改动的错误 操作层面 操作层面的工作人员常常同时 负责 2 5 家公司 而负责一家公司的工作人员有 3 8 人 2 服务层次混乱 从图中可以看出 表示支持 接触的箭头多有交叉 雇主公司其实需要只与一人或一个机构接触就能解决所有问题 而事实是发生 不同的问题时 雇主公司需要找不同层次的人协调解决 有时需要同时与三个 层次的人进行协商 层次和环节越多 就越容易发生问题 解决起来就越花费 时间 协调起来也越困难 归根结底 这种服务模式是基于外包服务商的利益 建立的 处处体现了外包服务商追求规模效益 节省人工成本的目的 而企业 在考虑将人力资源管理职能外包的初期阶段 应基于自身的收益 风险配比最大 化建立外包服务模型 目前 国外的人力资源外包服务模式如下图所示 笔者 对此模式略有发展和删减 3 前期准备及拟定外包计划问讯 透彻地研究公司考虑外包的每个人力资源职能领域是很重要的 每个领域 都有其特有的一系列收益和风险 在对这些考虑外包的项目进行成本 效益 分析并对外包服务模式进行精心策划后 公司必须懂得外包不是一种产品也不 是一种流程 公司在外包以后出现的任何问题都不会只因为将那些事情委托给 外包服务商就消失掉了 在以后提供服务的过程中 服务商的问题就是公司的 问题 外包是一种合作关系 它要求就公司与服务商双方工作人员的优势和不 足进行持续的公开对话 在外包的初始计划阶段 如果公司确信所有情况都囊 括在外包计划之中 就能避免未来产生的麻烦 确定时间表是执行所有项目必备的时间规划工具 外包项目也不例外 为 了使项目得以顺利进行和交接 所有参与制定和执行这个外包计划的人都应当 提供意见 公司应该确保外包计划的基层执行人员充分参与到时间计划中来 这个时间规划和外包计划的有效性取决于每一个参与该项目的人的努力 持续 保持沟通是关键 不管公司最终确定与哪个服务商签订外包协议 在外包筹备阶段要先获取 一份可选的人力资源管理外包服务商名录 不要理所当然地圈定这个行业的领 头者 领头者也许是最好的 但未必是最适合的 特别是在外包服务的 主 辅 服务商 模式下 公司需要选择两家服务商来签订合作合同 充分了解人力资 源管理外包服务行业的游戏者们是必要的 接下来就到了最关键的阶段 拟定外包计划问讯 所谓外包计划问讯是公 司拟定外包计划后向几个预先选定的外包服务商进行问讯调查的书面文件 外 包计划问讯中包括公司对外包的要求和期望以及对服务商提出的各种问题 Richard H Gamble 曾经指出 公司花在拟定一份精密的 重点突出的 计划周详 的外包计划问讯上的每一个小时都会在未来几年内回报给公司效率更高 成本 更低 质量更高的持续改进 起草外包计划问讯的过程很重要 但也是艰苦且 费时的 认真地按计划问讯要求作出答复也是个费时 费力地过程 尽管服务 商不喜欢这个过程 但这是从事外包服务业必须做的事情 一份典型的外包计划问讯需要包括以下基本要素 1 公司介绍 简单介绍公司背景 类型 雇员数量 地点等基本信息 2 要求与期望 详细说明公司计划外包的职能项目和公司要求的外包服 务模式 3 服务商公司形象描述 要求外包服务商提供其详细信息 包括营业执 照 资质证明 财务报表等 4 档案保存与管理 要求介绍系统性能与提供报告的能力 被指定作为 服务商代表人员的信息 包括指派他们的原因 该工作人员的背景 证明材料 及工作经验 5 沟通与教育 要求说明服务商具备的沟通能力 就拟议召开的雇员教 育会展开讨论 6 技术 要求备有服务中心 互动式语音应答系统 在线存取系统 专 业人力资源管理软件系统等 7 项目启动与执行 要求服务商详细说明如何成功启动该外包项目 以 及执行项目的计划 人员和时间表 8 服务 询问服务商在提供人力资源职能外包服务中的详细方案 特色 和自认为有哪些不足之处 9 提交报告 询问是否提供定期报告 提供何种定期报告 10 收费标准 询问收费标准 索要服务商的服务合同样本 11 法律责任 询问服务商是否拥有法务部 其法务负责人及工作人员 的基本信息及工作资历 12 详细情节问讯 如公司可详细描述计划外包的某项目目前的成本状 态 请服务商回答外包后如何降低成本 降低到什么程度 13 风险规避问讯 公司可一一列出在外包后可能存在的风险 要求外 包服务商提供规避这些风险的方式举措 在回收计划问讯以后 必要时公司还需要对考虑起用的外包服务商做证明 人调查和信用审查 与服务商内部管理层及工作人员面谈以充分了解其公司文 化和工作业绩 4 甄选外包服务商 公司在综合比较回收的外包计划问讯后 选择一个最符合公司要求的外包 服务商作为主服务商 承担大部分的外包职能项目 选择一个风险控制最好的 公司作为辅服务商 承担容易发生商业机密泄漏的人力资源职能的部分运作 在中国 这种选择可能尤为重要 因为两家大型人力资源外包服务商几乎 垄断了外包服务市场 几乎所有在中国的外资企业和大型国有企业都由这两家 公司提供外包服务 它们也成为这些企业的信息集散地 即使是美国一家公司 Midwest 的外包经理也说 公司一旦将业务外包 就意味着面临知识产权 智力资本流失的风险 公司可以采用外包服务行业的领头者来利用它们广泛的社会关系和熟练的 外包服务经验 而公司也必须关注一些处于成长期的规范的服务公司 它们由 于是外包服务市场的后进者而拥有更先进的服务系统和服务理念 但苦于缺乏 服务经验和客户资源 它们恰恰可以被公司塑造成为提供理想的外包服务模式 的合作伙伴 这些正在成长的服务公司由于更需要维护客户关系而愿意分担更 多的风险 由于所服务的客户相对较少也更有利于集中资源提供更优质的服务 而不易把客户信息泄漏给竞争对手 公司可以选择这类正在成长的规模较小的 服务商作为辅服务商 使其承担其力所能及的部分支持性人力资源职能的服务 在甄选服务商时还必须注意一点 一般情况下 人力资源外包服务商的员 工流动率非常高 频频更换服务代表人员会严重影响服务水平和工作效率 外 包中的专业技术和服务经验是确保外包成本降低的两个关键因素 公司必须制 止这类事件的发生 或至少延缓这种变更 选择人员流动率小或保证员工工作 年限的服务公司来执行外包操作 具体操作过程中 公司可筛选出几家基本符合要求的服务商公司 邀请它 们进行投标 最终选择性价比最高的公司签订合同 5 签订外包协议 公司必须与外包服务商签订详细周密的外包协议 由于公司与外包服务商 间的委托 代理关系 必须用具有法律效力的外包合同来约束双方的行为 这是企业和外包商合作的基础 是维持双方合作关系的可靠凭证 是直接关系 到外包是否成功的关键因素 公司负责人力资源管理外包的管理者应会同法务 部工作人员合力拟定外包协议初稿 通过谈判所形成的详细周密的外包合同必 须包括 外包的具体业务 外包费用 合作的期限 工作的进度 预期所要达 到的目标 分包合同与多重外包服务商的关系 安全性保密性条款 对服务商 执行外包项目的审计要求 违约惩罚条款 下面就几个主要方面进行简单说明 外包的具体业务 需要包括合同履行期间提供外包服务的具体内容 外包 服务商的职责范围 如项目支持 员工培训或客户服务等 外包协议应具有充 分的弹性 允许在技术和操作方面进行改革或应对技术 业务甚至政策目标方 面可能出现的变化 外包费用 外包协议应当详细描述项目启动费用 年服务费用等其他各项 费用的计算 包括雇主公司提出的特殊要求和定制化服务所附加的费用 任何 与合同规定的条件不符的费用变化都应当在合同中具体描述 并作出对增加费 用的限制 分包合同与多重外包服务商的关系 对于一些大型企业可能在全国各地都 有分支机构 针对这种情况外包服务商可能会与其各地分公司或第三方外包服 务公司签订分包合同 为了提高可靠性和有效沟通 公司需要指定与其签订协 议的总外包服务商作为合作和沟通的对象 不管是哪个外包服务商向公司提供 具体的服务和操作活动 都由总外包服务商承担责任 安全性保密性条款 在外包协议中 公司应该强调服务商对其外包资源的 安全性和保密性的责任 除了被用于外包服务的目的外 外包协议要禁止服务 商利用和泄漏雇主公司的机密信息 防止未经授权的信息被竞争对手所利用 公司法务部人员应在协议中知会服务商注意客户个人隐私保护方面的法律条款 以免服务商泄漏公司或公司员工的有关信息而引起法律问题 必要时 公司可 与外包服务商签订独立的保密合同 严格限制服务商使用本公司人力资源服务 案例的范围 这是公司控制外包风险的法律保障 对服务商执行外包项目的审计要求 公司应当明确它有权获得的审计报告 的种类 如财务 内部控制和安全评估 协议可以规定审计的次数和时间 还 可以具体规定公司检查服务商操作活动的权力 违约惩罚条款 有专家提出高成本的惩罚机制是有效控制外包风险的手段 之一 公司可根据自身情况及与服务商的谈判拟定违约条款和惩罚措施 这里 所列的项目要尽量详细 以便一旦发生问题能够有章可循 尽量使协议完备可 降低由于契约不完备性带来的风险 6 与外部服务商及内部员工进行沟通 外包服务商会向公司派出服务代表人员和现场工作人员 这些人员将与公 司的人力资源部门和公司员工直接接触 所以在外包执行之前 公司有必要和 外包服务商的工作人员进行沟通 沟通的方式可以是请这些人员到公司来感受 公司文化并接收公司培训 特别是对于现场工作人员 他们将在雇主公司的办 公室工作 使用公司的网络 系统和其它办公设备设施 公司需要对他们进行 简单的类似新员工入职的培训 为其安排办公地点 办公设备 向其介绍公司 的基本信息 组织结构 员工概况和办公设备的使用等情况 与服务商派出的 服务代表人员进行有效的沟通可使他