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易订货CEO冯颉：一个企业级老兵的3年创业复盘冯颉，国内移动订货第一品牌易订货创始人，长期专注企业SaaS应用与渠道销售领域的研究与实践。曾任信息产业部信息产业商会渠道商会常委，荣获2006年度全国IT十大COO（首席渠道官）称号（SPN）。企业互联网领域最具影响力的创业者之一。原金蝶友商电子商务公司CEO、金蝶软件副总裁与金蝶集团渠道部总经理。以下为冯颉受邀在小饭桌第届创业课堂深圳站的分享内容：经历了传统管理软件蓬勃期与第一代SaaS软件孵化期，从0到1创立了中国第一款B2B移动订货客户系统的冯颉，谈到自己在公司发展三年多关键发展历程当中的体会及要点。创业最关键的5个角度：方向、团队、节奏、资本、时运当我们在谈业务开拓时，每个人都有自己的一套密码来帮助自己抓住创业路上的根本。我认为，中国新一代消费升级及消费主流力量的崛起，催生新商业时代的来临，企业越来越注重品质，提升服务，希望基于移动，解决效率问题，满足终端客户的需求。方向源于洞察，在新的趋势到来之前，易订货团队敏锐发现了企业间协作系统的机会并坚守了下去。毫无疑问，方向是根本，无论是行业的方向，还是产品的方向，都对公司的发展至关重要。作为创始人，要始终关注方向的变化，不能逆潮流而动。方向大于努力，只有持久关注行业方向，才能培养自己对方向的洞察。当然，方向之外，团队很也很重要，无论是tob还是toc，团队对于创业来说都至关重要。第三是节奏，节奏关系到创业整体的各个维度之间的整合与平衡，需要未雨绸缪，提前把控，才能防患于未然。作为创始人，要把控好公司的节奏，内部的节奏，外部的节奏，修炼好节奏后速度会得到提升。每当业务开拓，节奏就显得异常重要，融资及时，都是因为提前布局。节奏把控好，会大大提升公司的运营效率，而节奏不好，则会影响公司发展速度。2015年，我跟VC交流后，深刻意识到资本会改写商业规则的运作，对资本的重要性有了清晰的认知。以前我们认为资本固然重要，但更多是靠自身实力。然而如今，资本的力量在当下的创业时代非常重要，创业者要学会驾驭资本的力量获得竞争力。第五是时运，一定要相信有些事情是不可控的，要时刻注意不可控的黑天鹅，防止竞争对手先你一步。时运就是当你蓦然回首，才发现冥冥之中会有一些变化。乔布斯曾经说过，“某一天，你会发现过去做的事情其实是相关的，这跟大的时运有很大关系”。以个人为例，我是中国第一代软件渠道分销的从业者，用了4年时间做到了软件分销的第一，又通过8年的时间，做到了渠道领域的第一，获得过2006年的全国十大CCO（首席渠道官）。作为业务的创始人，我曾经尝试过打造一款经销商的订货系统，现在看来，无疑是后来易订货的前身。后来，我又做了年SaaS，从体制内出来开始做易订货，就是基于SaaS的渠道化工具。因此，总体来说，我IT领域15年经验，8年渠道，7年SaaS，最终做出了一个基于SaaS的系统，这里面其实都有我过去经历的影子。好生意的机会，PK到最后，在于过去的经历和积累。作为创始人，要坚持下去，并对所从事的事业保持信任，这样就可以往一个方向不断的努力。综上所述，创始人需要看清楚方向，洞察未来3-5年的行业变化和客户变化；同时要重视团队，只有团队够强，才能做大业务；还要注重节奏以及资本的重要性，跟资本保持合适的距离，懂得在变量因素发生后如何抵御。这就像阿里巴巴做钉钉后，把一家做同样业务的公司打下去了，这就是一个巨头用免费的方式，干掉了一个细分赛道的老大，这个现象，让我发现了行业的变化。我时刻在想，当行业发生变化后，要如何应对。我认为，对于不确定因素的考虑，是一个创始人的必修课，创始人需要清醒地知道大船要经过什么样的暗流，才能提早规避滩险。合伙人的选择合伙人是如今创业过程中的关键因素。我们几个合伙人之间，拥有超高的信赖度，组合在一起之后的实力非常强大。我们之间，有长达10年的认知，有过亲密的同事协作关系，这种组合在所处行业内可谓是第一，大家能力互补，资源整合。谈到合伙人选择，我认为信赖第一，信赖降低了沟通成本，要寻找志同道合的伙伴，信赖度是基础。第二是价值观一致，路遥知马力，日久见人心，合伙人要看长远一点。我们的合伙人团队背景家庭性格各不相同，但我们有一个共性，就是思变的精神，因此大家能够在解决问题的时候跳出舒适区，懂得变通。而那些善用情感手段的人，会带来负累，那些大哥带小弟式的合伙人团队，会很辛苦。第三是能力互补，合伙人选择要能力错开，形成互补，有帮扶关系，3-4人为最佳合伙人配置。第四是“一个领袖”，这尤其重要，合伙人团队中要有1个领袖，1个王者，其他人必须服从。因为相同价值观的人，不见得会在所有事情的决策上保持一致，好的领导者一定要有一种“杀手”般的独断与强势。相反，如果创始人之间能力差不多，就会出现内耗，而内耗无疑是对团队最大的威胁。第五，创始人的格局决定公司的格局，这是马云在湖畔大学给学员讲过的一点，我认为当公司走到一定程度时，每个人都需要提升自己的格局，要减少自己的私欲，特别是创始人要敢于舍得。创始人的格局非常重要，因为格局的大小直接影响到创始团队和将来的团队，创始人看问题的角度，包容他人的心胸，为公司为别人着想的心态，要懂得舍得，有舍才有得。业务切入点的选择业务切入点，就是创业的起点，如何选择自己的创业切入点呢？亚马逊，全球最大的零售巨头，它的切入点是卖书，阿里巴巴，中国最早的电商鼻祖，它的切入点是黄页，腾讯的切入点是QQ，可见一个公司的业务切入点非常重要，它可以是一家公司创始人做的第一个服务或产品的某一个切入点。关于这个话题，我主要分享5点，第一是找准自己的基因。选择一个业务切入点，主观上是为自己，客观上是为利益。如今创业是你在一个行业深耕了很久，发现了一个商业机会，只要做好了就可以挣钱。相反，如果为了挣钱来创业，成功的可能性越来越小了。现在的生意越来越难做，企业之间PK的就是创始人的基因。因此，我们需要根据自己的基因，考虑业务的切入点。我没有选择电商或商贸类服务作为业务切入点的原因，在于我相信铱云的基因始终在于为企业赋能，站在帮助企业成功的角度，成为企业成功路上的必备，我们是一家提供军火商的公司，这才是铱云的道路。第二，切入点就像打一场仗，一定要赢。打赢第一仗，对后面的战役至关重要。第一仗不赢的话，后面的机会就不多了。对于这一点，我最强的感知源于2009年，我邀请周鸿祎来公司，他问我，“客户为什么要用你们这样的SaaS公司产品？客户的痛点刚需在哪里？”这个问题提醒了我，创业的切入点一定要考虑客户的痛点刚需。基于此，我们做的第一个思考就是坚决不做企业内部管理系统，因为我坚信新商业时代，老板想的是如何让企业生意更简单而非让企业管理更简单。关于企业内部系统的需求都是伪需求，不是刚需，因此创始人要注意鉴别痒点和痛点，消费者对于痒点不会买单，痛点才会。新产品切入点如果选择错误，将会影响后面创业的一系列环节。当时，我们注意到企业内和企业间的区别，在于我们观察到，中国的电商是先从C端再到B端发展的，但是B2B 在中国发展这么多年一直都没起来，ERP公司只做企业内部系统，忽略了企业间的协作需求。基于此，我们反其道而行之，就做企业到企业中间这一段，打破枷锁，链接一切。我们相信，未来电商会走向企业间协作，这种认知使得我们一开始便坚定地选择企业间协作作为业务的切入点。当时，这是毫无对标的开荒之举，这说明创始人在选择业务切入点时，不能为了概念而概念，而要抓住最核心的点，中国的SaaS 公司有50%做的都是内部系统，企业微信，企业OA，企业CRM，一直到阿里钉钉出来后，这批做企业内部系统的公司死的死，伤的伤，被打的落花流水。我们看出标准化的产品会趋于免费，因此一定要在垂直领域中成为第一阵营的选手。由此看来，选择业务切入点是何等重要，事实证明，我们的选择是正确的。对于切入点的选择，要不断回到产品和服务的剖析上，看所选的服务是否符合客户的目标价值，是否能持久，否则新对手就会在你薄弱的地方偷袭。第三是要明白不同市场的区分。创业者所进入的市场各不相同，整体上来讲有三类市场，传统市场，细分市场，还有新兴市场，这三类市场的打法、策略，成长曲线是完全不同的，有存量市场和变量市场的区别。已有市场的特点是玩家很多，客户需求明显，不同产品之间PK，产品和营销是可视的。而细分市场是已有市场中的一小块，比如老人机之于手机市场，就是细分市场。相较而言，新兴市场就是从0到1的全新市场，能够改写现有市场格局，撬动未知势能。比如，微博、微信、QQ之于以前电话时代，都是新兴市场，包括滴滴打车，都是用新业务撬动的新市场，是新商业模式的创新，而非出租车系统的在线化。新兴市场和细分市场，传统市场三者的增长曲线各不相同。对于已有市场来说，每一年都看得到30%-40%的增长，而细分市场则是需要培育的；新兴市场，前三年看不到任何增长，但是当大势拐点出现后，整体的爆发力是相当惊人的。其实，易订货团队当初在判断产品究竟处于何种市场时，也经历了一番思索。究竟是细分市场，是供应链软件当中的订单管理系统？还是新兴市场呢？我觉得这可能是一个新兴市场，我们产品刚上线时，有一些客户进来，用我们的产品作为其电脑订货系统的补充，后来又有一些客户开始用我们的产品，逐渐地，移动端客户数量起来了，跟web端一样，我们做这款产品之前，很多品牌商都在通过分销的方式售卖产品，但是他们的信息化能力很弱，他们希望有一款产品能够满足他们移动化处理订单的需求，我们及时洞察到这个需求并且引爆了它的势能，于是客户越来越多。之后的2年内很多追逐者进入，包括京东和阿里巴巴都有推出一些B2B的订货服务，但他们是走电商模式而非我们这种赋能的模式。基于我们所处的市场类型分析，我们判断出客户刚需以及未来的趋势，将不需要的舍弃，留下核心客户，以此来打磨自己的产品，满足客户需求。现在，我们所攻入的就是层出不穷的高成长性的消费领域创业品牌公司市场，我们是移动订货领域的第一品牌。值得注意的是，新兴市场最大的优势在于快速绕开航行中的暗礁，得到更广阔的视野。通过三个市场的分析，创始人应该懂得不同市场的不同策略是什么，做新兴市场要有足够的耐心，需要经历一个漫长的过程。了解了这个策略，就能知道一个创业公司的未来会怎样。其次，产品是运营出来的，只要把握客户需求，通过产品的持续运营迭代，就会发现，产品的服务其实和最初你看到的并不一样。第五，先垄断一个窄道，这是从从0到1这本书得出的，企业服务市场最重要的是先占据一个小窄道，做好以后不断在窄道上树立品牌标签，战略压强，在窄道上的名声和能量会不断加大。我很赞同从0到1里面提到的，真正的好的竞争不是一开始就在红海里搏击，而是在一个小的点先造成垄断，在新兴市场获得一个细分赛道的垄断地位，后期会迅速发力。反之，如果没有在小的点成为第一第二的话，那么后期不死不活，挣扎的日子就不会好过。关于坚持原则对于“坚持原则”这四个字，每个人都有不同的理解。在铱云公司三周年纪念时，我曾经讲到“不忘初心，铱路向前”。一直以来，我都在说，我们是为企业赋能的军火提供商，帮助企业成长，而京东淘宝他们那些电商平台公司所谓的“为企业服务”实际上并不是真正的为企业赋能，而是换了一种形式的新地主，他们要控制平台上的公司。中国只要有品牌商存在，每个老板都会有自己的平台梦，他们希望构建自己的专属全渠道营销互动平台，而电商公司只会在后期出现新的利益时束缚用户。相比之下，铱云希望给所有企业提供枪支，给企业赋能，让他们知道，只有通过自己的努力，才能翻身农奴把歌唱。这些就是我们坚守的初心，否则在如此变化的市场环境中，就可能在中途易辙。第二，每家公司都有自己的企业文化，这跟创始人有关，有一些人会把冠冕堂皇的东西当做价值观，而忽视了核心的东西。我认为，一个公司的文化应该跟创始人的性格趋同，否则无法形成公司的调性。我们是中国企业服务的公司里面，第一个大胆采用青色的，青出于蓝而胜于蓝，我们注重品质，不断强化在行业中的领导者形象，我们是颠覆传统软件业的反革命分子，不断在行业和市场上压强这种概念，收效显著。其他公司大部分都是工具公司，谈不上调性。此外，我们很在意的就是思想。一个新公司最重要的就是新思想，你的思想需要在行业中形成影响力，有新思想的公司会不断抛出观点，靠思想去引领，通过借力来发力，小就是新的大。第三，文化落地需要结合业务，这就谈到了企业文化需要接地气，我们今天公司的价值观就是6个字，敢想敢干敢当，简单明了，敢想就是要大胆去想，敢干就是要放手一搏，敢当就是勇于承担责任，这样一来，结合业务的价值观就被瞬间激活了。公司的调性要从创始人的味道来入手，等到公司壮大后，调性可以不断修正。在早期，创业团队一定要找到调性相似的人，否则管理成本会很大。第四，就是明确做事的原则，不妥协，很多事情基于压力去做的时候很难受，但是基于原则就会为公司树立榜样。在这几年公司发展过程中，我们有几条是一直延续至今的，第一条是“有话直说”，“有话好好说”，这是从联想学来的，有问题不要吞吞吐吐，不要藏着掖着，不要玩政治，有话直说，我们一直在践行。第二条就是复盘能力，我们通过引进外来的培训，内部的强化训练，逐步培养出团队的复盘能力，这对于员工和公司来说获益良多。第三条就是要有品味，时刻注重产品质量，外表形象，因为我们在做的是一个新兴市场，就是要用不一样的东西告诉大家未来长什么样，你们不知道，我知道，所以要跟着我们干。在这一点上，苹果就是这样一家有调性有品味的公司，它的营销就是告诉大家未来是什么，并且说服消费者愿意相信。第五是迅速干掉无原则的人，无原则的人一般都是小白兔，他们会造成非常恶劣的影响，通常都是老好人，而灰色的朦胧的人，在创业早期都是有问题的人，需要及时清除。关于从0到1从0到1这本书是一本商业哲学书，如果没有一定的阅历和思想沉淀，可能看一遍不见得能看懂。这本书在我们一群CEO创始人圈子里影响很大，书里谈到了很多深刻的道理。任何创业在做的都是从0到1的业务，即使你以前有多么光鲜亮丽的大公司背景，从前的你，是从1到N，但是创业，却是从0到1，这是完全不同的。从0到1，是在什么都没有的情况下，抓住机会，这需要的能力和魄力是不一样的，反之，假设让已经在存量市场中的做到很高层级的职业经理人再出来创业，如果他们没有从0到1的能力，是很难创业成功的。从0到1，也是我们同行当中提的最多的一个词，从0到1的第一个点，就是亲舔狗粮，要放下自己，放低心态，深入到业务去做，脱掉自己的白手套。如果没有亲舔狗粮的精神，是做不到的。第二是“反推机会”，就是说不要顺着大家的思维来，要多从反面角度去反推机会，从而避开主流的竞争。创业公司反过来走的勇气是很重要的，我们一直在反推，大家做企业内系统，我们就做企业间协作；大家觉得SaaS公司是一个软件公司，我们觉得SaaS公司未来要走向企业间支付，做企业数据服务公司；大家走的都是线下直销，我们觉得要做线上能卖的产品，因此我们的产品，是在客户不知道我们的情况下，通过搜索关键词找到的。从这一点可以看出，我们的产品是一个刚需的产品，完成了线上验证后，我们认为线下一定还有很多客户没有被满足，这时我们开始走线下，所有公司做的是直销，我们做的是渠道，去年我们发展了200多个渠道伙伴，今年会新增500家。我们一直在反推机会，通过分销的力量来制衡对手，我在做之前就想好了我能做什么，我做这件事跟其他公司对比，有什么差异，如果有，我需要怎么反其道而行之去打赢。第三就是从来不要用战略去反推业务需求，你一开始会有一个未来构想，我们会根据未来的构想去逆推业务需求，但是有一点需要注意，就是一定要顺着产品服务给客户的价值点来，如果不顺着来的话，你很有可能会犯一些错误，因为产品服务是需要迭代的。比如微信走到现在，免费语音电话就是一个爆点，而相反，阿里巴巴做来往就是一个最好的例子，阿里根据“要对抗微信”这条公司战略，反推了一个业务需求，就开始做来往，然而始终都不行，最后不了了之。然而，来往里面冲出来的一批核心团队，做了钉钉，反而做成了。钉钉是企业服务的入口，这样反而把一批做企业内部管理的公司干掉了。这就是战略，是一步步走的，我们不能想当然地设想战略，而是应该从业务出发，从客户的需求出发，去不断迭代产品。第四，机会只给第一名，我很强烈地感知到这一点。去年，我们B轮、B+轮以后，听说我们的一个竞品融不到钱，其实这个道理很简单，现在的VC很有钱，但强者遇强，他们一般会把资本、资源投给一个赛道上最强的那一两个。因此，当我们在做很多事情时，只要能在细分赛道站稳脚跟，后面随之而来的时运就会跟着走，如果做中间派，则很容易被忽视。第五，看得见的未必是真实的，真实的东西是不断迭代产生出来的，从0到1的时候，需要创始人不断通过直觉看准商业机会。记得我以前参加过一个微信的商业生态分享会，会上构架了一个新的商业机会远景，当时我就认准移动一定是一个趋势，我要加强向移动端策略倾斜，但是我们当时做了调整以后，并没有很快得到客户反馈，但之后的事实证明，移动的就是不能忽视的趋势所在。因此，直到今天，我们一直在压强自己是中国B2B移动订货第一的品牌地位，只要我们业绩继续保持第一，那就可以一直走下去。因此，每家公司都要找到自己的第一在哪里，要看趋势，看直觉，找到细分赛道的第一，这会对宣传，市场都有极大的益处。我们现在看硅谷的公司，很多SaaS公司都跟数据紧密结合，数据能够帮助老板决策，这就是未来我们易订货能做的。电商固然有这样的能力，但是它不会往这个方向走，因为电商只为自己服务，而非为企业服务。关于资本第一，有钱就任性，这个是说要有节奏的去打仗，在储备好粮草之后再打，会更有底气。资本的提前介入布局对业务的开拓很重要，有了资金以后做很多事情就可以“大打出手”。第二，资本可以改变竞争格局，这在当下的创业环境下尤其如此。第三，顺着风口提前融资，指的是在资本风口上行的时候去融资，也就是天时。现在，资本风口正当时，当然了，资本永远只给那些第一名。第四，自身硬第一，这是指融资的时候，自身实力很重要，每隔几年，正火热的风口都不尽相同，现在资本也越来越趋于理性。作为创业者，不应该追逐资本去创业，而是要尽量与资本保持一致趋同性，如果创业时点与资本风口不一致的时候，要熬过去，自身硬代表要有实力跟资本去争取，去博弈。第五，忽悠资本也会被资本忽悠。资本和创业公司之间有“绑架”关系，大家知道有一家公司，之前忽悠资本的能力很强，一下子融了很多钱，当时我们很羡慕，后来他融到钱之后开始大举扩张，做线下广告，偏离了tob的味道，违例了tob的需求，结果很快出问题了，反而帮我们教化了市场，很多从他们那里离开的渠道、直销人员，被我们一路收割，成为我的队伍。因此，忽悠资本也会被资本忽悠，我很注重创业公司和资本之间的关系，双方交流的味道是不是契合，要尽量找到资本圈中有影响力的去合作。找到VC圈中的贵族，作用还是很大的。当时我们在选择的时候，就很在意资本方背后的圈子。过去，我会觉得一个人出来干，会势单力薄，但是现在我强烈感知到，中国最强大的资源都控制在资本手上，资本圈的关系是非常强的，他们可以找到同行跟你交流，给创业者非常大的帮助。所以说，对于资本，最基础的是要找到钱，有钱比没钱好，第二点就是要想到拿什么样的钱，第三点就是资本在未来的公司融资结构中，要有很好的匹配。关于CEO毋庸置疑，CEO对于创业公司来说可以说是灵魂核心。作为创始人，我们自己是否足够强呢？第一，创始人要“偏执”，CEO在做事的时候千万不能中庸，很多投资人跟我分享，他们看早期在B轮以前的公司，其实都是在看人，看人的时候就要看，CEO是否在某一点上有偏执的精神，而非中庸者。第二，主动学习能力第一，这就好像阿法狗一样，不断学习不断训练不断调优，对于CEO来说，一定要有主动学习的能力，CEO在这个位置，是要亲力亲为的。从0到1的公司，大家跟着你干，是要看未来你能走多远。第三，就是所有问题都是你的问题，所有好的东西是老大的好，所有坏的也都是老大的坏，这是提供给大家一个看问题的角度，如果你发现公司速度方面有问题，说明你在用人方面是不行的。第四，杀伐果决诚信，意味着CEO在很多事情上要果决，这对于CEO执掌业务至关重要。当然，诚信在其中很重要，CEO需要在重要的事情上，保持原则。因为现在，很多时候，大家在看人的时候很注重人的品行。第五，用能够大幅解放你时间的人。如果说这几年我在创业的过程中能够快速成长，那是因为抬头看天的时间多，低头做事的时间少，因为有其他人帮我把低头做事的时间解决了，让我有更多思考的空间。每隔一两年，我们都在提前布局一些重要的人和事，到那个点之前问题已经解决，从而防患于未然，这就是节奏。作为CEO，要对很多重要但不紧急的事情提前布局，对于资源提前调优，这样CEO做事就会很顺风顺水。回忆起了，我在刚开始创业的时候，跟大家一起舔狗粮，抓细节，但是直到2016年的3月份，我才突然感觉自己有一半以上的时间可以自己去空想了，因为我已经将所有的业务做了很好的拆解，有不