《项目范围管理》PPT课件.ppt

第五章项目范围管理 项目范围是指为了成功达到项目目标所要求完成的全部工作 项目范围管理就是依据项目目标确定项目范围 项目分解 活动定义以及项目范围变更控制 项目范围通俗地讲就是指项目包括什么与不包括什么 也就是为成功完成项目所要做的全部工作 对项目的目标和范围进行管理是项目管理的重要职能之一 范围管理的重要性 范围管理是项目管理中最重要的一个方面 只有范围界定清楚了 项目所需的时间 成本 人员及其他资源才能确定下来 否则 一切皆成空中楼阁 如果你允许项目范围发生变化 那么它变化的速度将超过你的想象 项目管理谚语 假设你接替别人承担了一个刚刚启动的项目 为完成项目 你决定先做一个计划 下面是完成该项目必须要做的20项工作 虽然不完备 但都是必要的 你能确定这些工作的先后顺序吗 A 为各个职位找到合适的人选 B 衡量项目现状及偏离目标的程度 C 确定为实现项目目标必做的工作 D 确定主要工作的顺序和时间安排 E 制定可能的备选行动方案 F 调整项目组成员的工作 G 给项目组成员确定职责 责任 权力 H 设定项目目标 I 为新的任务 职位培训开发人才 J 收集并分析项目目前的状况 K 为新职位确定资格要求 L 为项目采取纠正性行动方案 M 协调进行中的各项活动 N 决定资源配置 预算 设施等 O 按照绩效目标衡量各人绩效 P 确定每个行动方案的消极结果 Q 制定得到小组成员及经理赞同的个人发展目标 R 限定新职位的关系 责任和权力范围 S 确定基本的行动方案 T 为预期项目目标及变动确定可衡量的检查点 简单就是美 心理学研究表明 人能够同时识别其先后顺序或重要性的因素一般不超过9个 如果将上述20项工作放在一起进行排序 我们会感到很困难 可能会顾此失彼 然而 如果我们先将其分成不同的工作过程 然后分别将这些工作划归到各自的过程中 最后再对每个过程中的工作进行排序 问题就会变得简单很多 由于项目具有唯一性 因此它们必然包含一定程度的不确定性 在项目管理中 为了使工作更加清晰明了 一个项目往往被分成几个阶段来实施 在实施项目将其分解为几个阶段 可以更好地管理和控制 第一节项目目标 项目目标的含义及特点项目目标系统项目目标描述 项目成功最关键因素是目标和工作范围明确 一 项目目标的含义及特点 项目目标 简单地说 就是实施项目所要达到的期望结果 项目与常规活动的主要区别在于 项目通常是具有一定期望结果的一次性活动 任何项目都是要解决一定的问题 达到合理的目标 因此 项目目标应该是清楚定义的 可以实现的 项目管理主要是基于目标开展管理 它把项目从大项目分解到子项目 再分解到工作包 依据不同层次的工作包来制订各自的目标 来实施目标管理 项目目标的特点 多目标性一个项目 其目标往往不是单一的 而是一个多目标系统 而且不同的目标之间彼此相互冲突 实施项目的过程就是多个目标协调的过程 这种协调包括 项目在同一层次的多个目标之间的协调 项目总体目标与其子项目目标之间的协调 项目本身与组织总体目标的协调 项目的基本目标主要表现为三个方面 即时间 成本和技术性能 然而这三个基本目标之间往往存在着一定的冲突 通常 时间的缩短 要以成本的提高为代价 而时间及成本投入的不足又会影响技术性能的实现 因此 三者之间需要平衡 2 优先性在项目的多目标体系中 不同层次的目标 其重要性不尽相同 因而被赋予不同的权重 这种优先权重对项目经理的工作有一定的指导作用 另外 不同类型的项目 对时间 质量 成本三个基本目标的侧重点也不同 如R D项目 可能会更加注重项目技术性能的视线 宁愿以时间或成本为代价 3 层次性目标的描述需要由抽象到具体 即要有一定的层次 因此 目标是一个有层次的体系 它的最高层是总体目标 指明要解决的问题的总的依据和原动力 最下层目标是具体目标 指出解决问题的具体方针 上层目标是下层目标的目的 下层目标是上层目标的手段 各个层次的目标需要具有一致性 不能自相矛盾 项目目标的层次性 项目目标还应该具有如下特征 Specific 具体Measurable 可测量Achievable 可实现Relevant 相关性Traceable 可追踪 二 项目目标系统 1 系统目标系统目标是对项目总体概念上的确定由项目的上层系统决定的 具有普遍的适用性系统目标通常分为 1 功能目标 2 技术目标 3 经济目标 4 社会目标 5 生态目标 2 子目标系统目标需要由子目标来支持 由系统目标导出或分解得到 或是自我成立的目标因素 或是对系统目标的补充 或是边界条件对系统目标的约束 它仅适用项目某一方面 对某一个子系统的限制 3 可执行目标子项目可再分解为可执行的目标 它们决定了项目的详细构成 项目目标体系 越是复杂的项目 其目标体系越复杂 目标的层次越多 三 项目目标描述 项目目标准则有以下几条 能定量描述的 不定性描述 应该是现实的 不应是理想化的 标的描述应尽量简化 对项目目标描述的时候 首先应该确定项目的总体目标 包括 1 可交付成果 交付物 即主要是针对项目实施的结果 产品 2 进度计划 说明实施项目的周期 开始及完成时间 3 成本 说明完成项目的总费用 第二节项目范围规划 项目范围的含义项目范围规划 一 项目范围的含义 项目范围就是为项目界定一个界限 划定哪些方面是属于项目应该做的 哪些是不应该包括在项目之内的 定义项目管理的工作边界 确定项目的目标和主要的项目可交付成果 项目范围管理是指为保证项目完成并仅仅完成全部要求的工作 以便成功完成项目所需要的工作流程 在项目概念中 范围 的概念包含产品范围和项目范围两方面 产品范围 ProductScope 指的是附属于产品或服务上的属性 特征或功能 它的完成依据具体的需求 Requirement 来衡量 项目范围 ProjectScope 指的是为交付项目产品或服务所必须做的工作 它的完成依据事先制定的计划 Plan 来衡量 项目范围管理 确定项目范围对项目管理来说可以产生如下作用 1 提高费用 时间和资源估算的准确性 2 确定进度测量和控制的基准 3 有助于清楚地分派责任 例 某项目的目标是 用600万元在6个月内修建一幢2层豪华别墅 这个目标是一个较为笼统的概念 项目组织还需要根据该项目目标来确定项目的产品细节和具体工作 即界定项目的范围 该项目的范围可能包括 建筑面积为600平方米 别墅共有6间卧室 2个客厅 2个厨房 4个卫生间 一个健身房和一个地下室 庭院面积为800平方米 包括一个200平方米的露天游泳池 一个300平方米的花园 一个50平方米的车库 确定项目不做什么 在划分项目范围 边界 时 确定项目不做什么比确定项目做什么更为重要 根据StandishGroup在2000年的调查 最小化的项目范围 对项目的成功是很重要的 它对于项目成功的影响程度排在 经理层的支持 客户参与 有经验的项目经理 清晰的商业目的 之后 居于第5位 影响度为10 项目范围管理中容易出现的问题 项目方案设计问题项目总体策略的不合理性对项目范围的影响很大 这种不合理性是项目实施效率高和低的决定性问题 因此项目的方案设计是决定项目范围合理与否的关键 项目范围蔓延问题由于各种各样的原因 项目利益相关者会在项目实施过程中加入很多 细小的 计划外工作 项目范围就会像爬山虎一样悄悄蔓延 项目管理者并不一定意识到其对项目的致命性破坏 直到有一天这些蔓延由量变引起质变而彻底摧毁项目为止 项目范围蔓延产生的原因主要有两种 一种来自客户 另一种来自项目组自身 项目管理三角形 项目三角形就是指的项目管理三角形 三边指的是时间 成本 质量 三者存在密切的关系 三角约束 范围是项目三角形的重心 1 调整项目三角形的时间边 在分析项目工期之后 可能发现项目的实际工期超过了原来的计划时间 此时需要对某些任务的工期进行调整 当调整工期时 项目成本可能增加 资源可能会被过度分配 而且项目范围也可能发生变化 2 调整项目三角形的资金边 为了降低成本 可以缩小项目范围 这样任务减少 占用的资源也会下降 成本就会降低 同时项目的工期也会缩短 3 项目质量受时间和预算的约束 比如 如果发现项目工期还有剩余时间 可以通过增加项目任务来扩大范围 有了这种项目范围的扩大 就能够提高项目质量 反之 如果需要降低项目成本 就不得不通过减少项目任务或者缩短项目工期来缩小项目范围 就很难保证既定的项目质量了 4 调整项目三角形的范围 改变项目的范围一定包括改变项目任务的数量和工期 项目范围和质量是密切相关的 在缩小范围的同时 会降低既定的项目质量要求 否则不可能在原来的资源和时间内达成新的目标 为了缩短项目时间 就需要增加项目成本 资源 或减少项目范围 为了节约项目成本 资源 可以减少项目范围或延长项目时间 如果需求变化导致增加项目范围 就需要增加项目成本 资源 或延长项目时间 二 项目范围规划 一 范围规划的概念项目范围规划就是确定项目范围并编写项目说明书的过程 在项目管理过程中 项目规划和控制是非常重要的一个环节 良好的项目规划能同时对项目进度 质量和投资起到很好的控制作用 失败的项目规划则有可能带来混乱 失控甚至项目的最终失败 二 范围规划的依据编写项目范围说明书时必须有以下的依据 1 成果说明书对要求交付的成果必须有明确的要求和说明 2 项目许可证项目许可证是正式承认某项目存在的一种文件 3 制约因素对于一个合同项目 合同条款通常被看成制约因素 4 假设前提 三 范围规划的工具和技术1 成果分析加深对项目成果的理解 2 成本效益分析估算不同项目方案的有形和无形费用和效益 估计各项目方案的相对优越性 3 项目方案识别技术提出实现项目目标方案的所有技术 4 专家判断可以利用各领域专家来提出或评价各种方案 四 范围规划的结果1 范围说明书范围说明书的内容包括 项目的合理性说明 即解释为什么要进行这一项目 项目成果的简要描述 项目可交付成果 项目目标的实现程度 辅助性细节 2 范围管理计划 想象力训练 一个和尚上山与下山早晨出发一天上山 一天下山问 两天中有无这样的时刻与地点 在同一时刻经过同一地点 若有 如何证明 第三节项目结构分析 项目结构分析的概念项目结构分解 一 项目结构分析的概念 项目结构分析工作包括如下几方面内容 1 对项目的系统总目标和总任务进行全面研究 以划定整个项目的系统范围 2 项目的结构分解 3 项目单元的定义 4 项目单元之间界面的分析 包括界限的划分与定义 逻辑关系的分析 实施顺序安排 二 项目结构分解 项目结构分解是将整个项目分解成互相独立 互相影响互相联系的活动 在国外的项目管理中人们将这项工作的结果称为工作分解结构 即WBS WBS按照项目活动的内在性质或内在结构 逐层把项目分解成子项目 子项目再分解成更小的 更易于管理的工作单元 或工作包 直至具体的活动 或工序 从而有助于找出完成项目工作范围所有的任务 WBS是制定项目进度计划 项目成本计划等多个计划的基础 在项目规划的过程中 人们往往会求助于WBS方法进行项目工作内容的分解 在此基础之上再进行资源的分配 进度计划并估计项目的成本 WBS随着项目规模的差异所起的作用不尽相同 小的项目只需要很简单的WBS结构 结构的划分基本上是一目了然的 得到的结果容易得到认可 项目规模越大 WBS也越重要 从另外一个角度来讲也越难做好 一 项目结构分解的作用明确 准确地说明项目的范围 为每项细目分配人员并明确其责任 确定工作内容和工作顺序 为计划 预算 进度安排和费用控制奠定共同基础 确定项目进度测量和控制的标准 对各细目 进行较准确的时间 费用和资源需要量的估算 对项目整体和全过程的费用进行估算 二 制定WBS的方法 自上而下法集思广益法 头脑风暴法 两者结合法采用原先的模版 三 项目结构分解步骤其基本思路是 以项目目标体系为主导 以项目技术系统范围和项目的总任务为依据 由上而下 由粗到细地进行 复杂的项目会遵循先自上而下后自下而上的计划制定过程 项目分解结构的形成思路 按照专业分解这是一种最自然的分解方法 优点是容易让人接受 缺点是不易协调 比如 在进行地铁建设时 假定在WBS的顶层按照专业将建设分为土建和安装 并按照这种划分确定一个土建分项目经理和一个安装分项目经理 按照这种划分方法在画项目的网络图时就会出现一系列的土建作业和一系列的安装作业 这样在两组作业组之间就会出现非常复杂的关系 分项目经理之间也很难协调工作 按照系统 产品结构 分解这种方法容易界定项目范围 但有时候显得不那么直观 系统是人们在长期实践中确定的一种分类方法 其特点是系统与系统之间的联系往往是比较简单的 这种联系通常被称为系统界面或接口 正由于系统之间的界面比较清楚 所以按照系统对项目进行划分更容易界定子项目或子工程的范围 在项目实施过程中更容易控制结果 图5 3是按项目产品结构分解的项目结构图 按照项目的不同阶段分解按照项目的不同阶段划分WBS结构有利于项目管理者控制中间结果 同时不至于使项目管理者陷入到项目细节中去 不同的项目 其范围 性质可能都不一样 项目管理的目标和重点不尽相同 项目的WBS结构也并不一样 但无论对何种项目进行WBS划分 都必须兼顾WBS的三种不同层次的作用 图5 2是按项目实施过程分解的项目结构图 划分项目的WBS结构必须注意的问题 1 对项目的各项活动可以按实施过程 产品开发周期或活动性质等分类 2 在分解任务过程中不必考虑工作进行的顺序 3 将项目分解到能够对任务所需资源和付出的成本进行较为准确的估计的程度 4 确保项目组成员都要分配到任务 每个工作包都能具体落实到某个人具体负责 5 工作包之间应尽量相对独立完整 即每个工作包都要有可监控 可验证的产品 6 所有工作包的总和构成了项目需要完成的所有工作 而且 严格地讲 不能执行WBS中没有包含的任务 三 工作分解结构的表示方法项目结构分解图是将项目按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图 WBS图是实施项目 创造最终产品或服务所必须进行的全部活动的一张清单 也是进度计划 人员分配 预算计划的基础 三 WBS的表示方法 1 用树形结构图表示WBS一个简单的例子 包饺子 其工作分解结构如下图所示 表5 1项目结构分析表 图5 1项目WBS图 2 用目录法表示WBS 当项目较复杂 WBS中所包含的内容较多时 也可采用目录式的表达方式 例 某公司计划安装一套小型的商用计算机设备 以处理会计 股票管理及相关日常事务 公司管理层希望这套设备可以在26周的时间内投入使用 在整个工作运行起来之前 必须用5周时间进行可行性研究 假设可行性研究得出的结论是肯定的 就要开始购置设备 该项目带有4级编码的目录式WBS如下 工作分解结构的编码 运用特定的规则对分解结构图中的各个节点进行编码 可简化项目实施过程中的信息交流 工作分解结构编码的方法有很多种 最常见的是利用数字进行编码 工作单元编码一般由四位数组成 第1位数表示处于0级的整个项目 第2位数表示处于第1级的子项目的编码 第3位数表示处于第2级的任务或活动的编码 第4位数表示处于第3级的工作包的编码 编码的每位数字由左至右表示不同的级别 WBS编码示意图 鲁布革水电站项目是我国项目管理实践的一个成功典范 图5 5是该项目的WBS图及编码 例 WBS的气泡图形式 3 工作分解结构模板 在很多专业应用领域中 均有标准或半标准的项目工作分解结构 这些常被用做一个新项目工作结构分解的模板 使用这种模板 根据新项目的各种情况和条件 通过增删项目的工作就可以对新项目的范围做出定义了 例如 美国国防部曾为国防装备项目制定了标准的工作分解结构 下面的图5 1就是这些模板中的一个实例 WBS模板 案例 家居装修项目的WBS 王女士于2006年5月认购了一套3室2厅2卫的住房 建筑面积约125m2 该房于2007年10月交付使用 王女士决定在2007年12越 2008年5月期间对该套住房进行装修 目前 装修包工分为三种 一是包清工 二是包工包辅料 三是包工包料 根据实际情况 决定采用包工包辅料的装修方式 即业主自备装修主要材料 如墙砖 地砖 涂料 壁纸 木地板 橱柜 门 洁具等 装修公司负责家装项目的施工及辅助材料的购买 如龙骨 沙子 水泥 腻子 钉子 石膏板等 为便于装修工作的开展 王女士和装修公司一起使用WBS对项目任务进行分解 结果如下表所示 装修项目WBS 案例剖析 案例中的工作分解结构WBS是开展一个家居装修项目所必须有的全部任务清单 它详细列出了该家居装修项目中需要完成工作的全部范围 该家居装修的工程量 人员安排 施工进度和成本预测等 都依据这个WBS进行 案例中 先将家居装修的任务分解成施工前准备 施工队承包的工作 装修用品的采购 家具及家居饰品的采购等十个方面的工作 然后对这些工作又进行进一步细分 如装修用品的采购分为采购并交给施工队施工过程中使用的材料和直接采购两个部分 直接采购又分为采购整体橱柜 厨房配套产品 实木复合门 地板 暖气片 窗帘及窗帘杆等内容 在实际工作中 通常使用WBS模板来建立一个项目的WBS 虽然每个项目都是唯一的 但许多公司实际上都在不断重复相同类型的项目 这些项目的可交付成果彼此比较类似 而且它们一般也有一致的实现过程 在这种情况下可